1. Основные категории персонала. Краткая характеристика.

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образован не отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания и пр. Однако верно заметил П.Друккер, что «количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет большее значение».  Современное инновационное производство основано на использовании высококвалифицированной рабочей силы, поэтому предприятия стараются оптимизировать состав и численность работников. При этом личностные качества работника особенно влияют на его поведение в организации, выполнение им профессиональной и социальной роли в коллективе. Поэтому, современное управление стремится к развитию умственных, творческих, трудовых и предпринимательских способностей работника для достижения общей цели организации и удовлетворения их личных потребностей.  Персонифицированный работник является исходной структуроформирующей единицей анализа персонала и рассматривается в совокупности всех качественных характеристик, оказывающих влияние на его экономическое поведение. Эти характеристики делят на 3 группы:  1) психофизические - способности работника, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и пр.; 2) квалификационные - объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающие способности работника к труду определенного содержания и сложности; 3) социальные - уровень социальной зрелости, ценностные ориентации, потребности, мотивы, цели, ожидания и интересы в сфере труда. Знание данных характеристик помогает более эффективно использовать потенциал работника, выбрать правильную форму управленческого воздействия.  Здоровье как одна из характеристик работника является одной из основополагающих, т.к. во многом определяет его способность плодотворно трудиться, развиваться,  совершенствоваться. Здоровье населения России значительно хуже, чем у развитых стран Запада (средняя трудоспособность российского рабочего в 2 раза ниже, чем в США). Значимость этических ценностей при совместной трудовой деятельности раньше недооценивалась, однако еще Аристотель указывал на взаимосвязь этических и экономических проблем («Никомахова этика»). Каждый человек для достижения своих целей выбирает средства, соответствующие почитаемым им ценностям, следовательно, труд становится моральной ценностью, т.к. является не только источником средств существования, но и способом саморазвития, формирования человеческого достоинства.  Моральные качества людей (доброжелательность, целеустремленность, честность и пр.) становятся объектом профессиональной деятельности. Нравственно ущербным российский бизнес делают такие качества, как правовой нигилизм, необязательность, безответственность во взаимоотношениях с клиентом и партнерами, стремление к личной выгоде, потребительское отношение к организации и человеку и пр. На многих отечественных предприятиях стали внедрять этические кодексы, чтобы изменить трудовую ментальность и обеспечить высоконравственное поведение работников.  Квалификация — главный критерий качества персонала. Это динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности.  Компетенция используется это понятие как обобщенный показатель квалификации работника, как совокупность знаний, способностей, навыков, определяемых целями организации и конкретной ситуацией.  Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации для творческой, предпринимательской и инновационной деятельности.

2. Основные характеристики персонала.

Понятие "трудовые ресурсы", как уже отмечалось, используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или предприятия, в рамках же отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие "персонал".

Главный критерий отнесения отдельного индивида к группе "персонал" - его включенность как носителя рабочей силы в трудовые отношения в рамках конкретного предприятия

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основные признаки персонала:

(1) наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

(2) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

(3) целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание работнику условий для достижения целей предприятия.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал предприятия в целом, управление персоналом:

(1) интегрируется в общую систему управления предприятием, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

(2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ и др.;

(3) предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

(4) централизует управление трудом в руках одного из руководителей предприятия, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Основные характеристики персонала предприятия - численность и структура.

1. Численность персонала предприятии зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

2. Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

(1) промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, связанные непосредственно с производством;

(2) непромышленный персонал - это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории:

(I) рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на: основных рабочих, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных рабочих, связанных с обслуживанием производства;

(2) специалисты - работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

(3) служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

(4) руководители - осуществляют функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (предприятия в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений - цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативными документами - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих и Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки; 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Кроме представленной выше, структура персонала предприятия (рис. 8.3) может быть рассмотрена и по другим признакам.

Рис. 8.3. Структура персонала

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с организационной структурой предприятия.

Функциональная структура отражает функциональное разделение труда в сфере управления предприятием и соотношение отдельных групп персонала в зависимости от выполняемых ими конкретных функций управления (управление персоналом, финансами, ремонтом и т.д.).

Штатная структура отражает состав персонала в соответствии со штатным расписанием предприятия, которая предусматривает разграничение прав и ответственности и выражается в системе должностей, в порядке их прохождения.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, выделенных по полу, возрасту, семейному положению, уровню образования, уровню доходов и т.п.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками. Творческие роли характерны для организаторов и изобретателей. Коммуникативные роли определяют содержание и участие работников при принятии решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения работников на работе, в биту, в конфликтных ситуациях.

Анализ структуры персонала должен осуществляться систематически в целях своевременного принятия решений руководителем предприятия и кадровой службой по се совершенствованию и соответствию решаемым управленческим и производственным задачам.

3. Основные концепции управления персоналом.

В теории менеджмента существуют различные подходы к анализу роли человека в производстве.В основном выделяют 4 концепции в зависимости от тяготения к экономической или социальной системе в зависимости от рассмотрения работника как ресурса и как личности в процессе производства:I. Управление человеческими ресурсами.Основывается на социальной системе, работник рассматривается как ресурс организации.II. Социальный менеджмент.Основана на социальной системе, работник рассматривается как личность.III. Управление трудовыми ресурсами.Основывается на экономической системе, человек рассматривается как ресурс организации.IV. Управление персоналом.Основывается на экономической системе, человек рассматривается личность.Система работы с персоналом – совокупность принципов и методов управления рабочими и служащими в организации. Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем: 1.Кадровая политика. Определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу (включает стили руководства, философию организации, правил внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т.д.).2. Подбор персонала. Заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. (включает расчет потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, собеседование).3.Оценка персонала. Осуществляется для определения несоответствия работника вакантной или занимаемой должности. (Включает методы оценки персонала, оценку потенциала работников, оценку индивидуального вклада и аттестацию кадров).4. Расстановка персонала. Обеспечивает постоянное движение кадров на основе результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей.(Включает типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров, ротацию).5. Адаптация персонала. Приспособление к изменяющимся условиям внешней среды организации, а отдельных работников к рабочему месту, трудовому коллективу. (включает испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов).6. Обучение персонала. Предназначена для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. (Включает проф.подготовку повышение квалификации, переподготовка кадров, дополнительное образование).Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно – практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.Концепция управления персоналом включает:1.Формирование системы УП. (формирование целей, функций, орг. структуры УП, вертикальных и горизонтальных связей руководителей и специалистов в процессе принятия и реализации управленческих решений);2. Разработка технологии УП. (организация найма, отбора, приема персонала, его деловая оценка, проф.ориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, мотивация органами труда, управление конфликтами, обеспечение соц. Развития, высвобождение, взаимодействия с проф. Союзами и службами занятости);3.Разработка методологии УП. (рассматривается сущность персонала организации как объекта управления, рассмотрение процесса формирования поведения индивида, соответствующего целям организации, методам и принципам УП);Известный российский ученый в области УП Евенко считает, что произошла смена 4 – х концепций роли кадров в производстве:1. использование трудовых ресурсов (конец 19 века – 60 –е гг. 20 века). Вместо человека в производстве рассматривались его функции т.е. труд, измеряемый затратами рабочего времени и зар.платой. Эта концепция нашла отражение в Марксизме и Тейлоризме;2. управление персоналом (зародилась в 30-е гг. 20 века). Нашла отражение в теории бюрократических организаций, человек рассматривается через формальную роль т.е. должность, а управление осуществляется через административные механизмы – принципы, методы, полномочия, функции.3. управление человеческими ресурсами (современная концепция). Человек рассматривается как не возобновляемый ресурс, как элемент социальной организации в единстве 3-х основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояние работника.4. управление человеком. В соответствии с этой концепцией, человек – это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс, исходя из его желаний и способностей должна строиться и структура организации. Основоположники данной концепции японские ученые Мацусита и Морита. С данной концепцией тесно связано концепция всестороннего развития личности российского философа Зеленова. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе вышеперечисленных концепций.Проблема УП анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс», «человек как субъект управления».Английский ученый Лиз отмечает стратегические направления в работе с персоналом:- Снижение удельного веса зарплаты в себестоимости продукции. Из-за высокой оплаты труда в развитых странах продукция многих фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами Азии. В качестве выхода из этой ситуации весь персонал делят на 2 группы:1. высококвалифицированные постоянные работники с соц. гарантиями и высокой оплатой труда;2. малоквалифицированные работники, сезонные работники без соц. гарантий, низкой оплатой труда (такая схема подходит не для всех предприятий).- Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать т.к. единственным источником, д/ср. преимуществом на рынке является знания и способность работником их изобретать.- Неразрывная связь стратегии развития предприятия и стратегии УП. В зависимости от типа компании, организация может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной организации проводят гибкий маркетинг на рынке (модель Портера).- Развитие организационной культуры. Ставится задача – достичь высочайших результатов через деятельность ординарных людей. (Ориентация на общие цели, на коллективные ценности, выявление и поддержка харизматических лидеров.)- Японизация методов УП. Широко распространяется в мире после успеха крупнейших японских компаний, достигается за счет минимизации уровней управления, высокой орг.культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции.- УП – стратегическая функция т.к. предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества трудовой деятельности, создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом на основе 4-х главных аспектов:1) Влияние работника и способы воздействия на него;2) Процедура движения работника на фирме;3) Система вознаграждения;4) Организация рабочего места.Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции УП.

4. Кадровое планирование на предприятии. Содержание и основные элементы.

Кадровое планирование на предприятии - это определение текущей и перспективной потребности рабочих мест, включая разбивку по персональной принадлежности и учет требований к выполнению производственных функций.

Результаты кадрового планирования позволяю! определить: •

количество работников с учетом квалификации, места и времени их использования; • возможности удовлетворения количественной потребности в трудовых ресурсах и необходимость сокращения излишней численности персонала; •

направления рационального использования трудового потенциала предприятия; •

возможности удовлетворения качественной потребности в трудовых ресурсах, т.е. с учетом требуемой классификации и наличия плана мероприятий по обеспечению персонала предприятия знаниями, отвечающими требованиям производства; •

затраты на осуществление плановых заданий.

Структура кадрового планирования на предприятии включает

разработку планов но стратегии, целям, задачам, мероприятиям.

Стратегия кадрового планирования предусматривает: •

разработку изменений и дополнений к действующей кадровой политике предприятия; •

определение возможностей для профессионального роста и технического обеспечения повышения квалификации для выполнения новых, более сложных производственных заданий.

Кадровые цели основываются на кадровой стратегии и конкретизируют цели предприятия и цели каждого работника, обеспечивают соответствие целей предприятия и целей персонажа.

Задачи кадрового планирования включают мероприятия по обеспечению предприятия трудовыми ресурсами, отвечающими требуемой квалификации, количеству работников дія конкретной работы и времени ее выполнения.

Кадровые мероприятия - это разработка плана кадровых мероприятий, позволяющих рационально реализовывать цели и задачи предприятия, конкретные задания, запланированные для каждого рабочего места, а также определение затрат на проведение мероприятий.

Уровни кадрового планирования характеризуются: 1)

стратегическим кадровым планированием, которое является составной частью стратегического планирования предприятия и предусматривает разработку вопросов, связанных с формированием потребности трудовых ресурсов на долгосрочную перспективу; 2)

тактическим кадровым планированием, которое предусматривает период до 3 лет, основывается на планах стратегического кадрового планирования и заключается в детализации разрабатываемых планом мероприятий. Оперативное кадровое планирование характерно для краткосрочного периода (срок до 1 года) и сориентировано на реализацию конкретных оперативных целей с учетом затрат на осуществление мероприятий для достижения целей оперативного планирования.

Для обеспечения качества кадрового планирования необходимо выполнить следующие требования: •

обеспечить полноту информации для разработки краткосрочных и долгосрочных планов; •

устранить неопределенности в поставляемой информации и упущения, допущенные при сборе исходной информации; •

по возможности корректировать результаты кадрового планирования, ибо отдельные плановые показатели не всегда обеспечивают достаточную точность количественной оценки;

•обеспечить координацию планов, связанных с реализацией кадровой политики предприятия и производственного процесса.

Такой подход позволяет повысить достоверность кадрового планирования, так как все плановые показатели для планирования будут устанавливаться одновременно.

Объективность кадрового планирования предусматривает разработку различных методов контроля по оценке качества выполнения всех функций планирования.

Проведение контроля позволяет сопоставить запланированные показатели с результатами и разработать план мероприятий по устранению отклонений в планах кадровой политики и тем самым способствовать росту объективности принимаемых решений.

Оперативный план работы с персоналом включает планирование: •

потребности в трудовых ресурсах исходя из располагаемых рабочих мест и перспективной потребности в них, обеспечения реализации заданий по кадровым вопросам, включенным в штатное расписание, и плана замещения вакантных должностей; •

привлечения трудовых ресурсов и обеспечения соответствия персонала должностным инструкциям. Здесь предусматривается разработка плана мероприятий по удовлетворению потребности предприятия в трудовых ресурсах и качественных параметров их соответствия путем использования собственных источников, позволяющих обеспечить выполнение дополнительного объема работ, перераспределение заданий, продвижение по службе, а также путем возможностей рынка трудовых ресурсов для пополнения персонала предприятия. В свою очередь, обеспечение соответствия персонала должностным инструкциям включает подготовку молодых сотрудников для профессиональной деятельности и переподготовку работников предприятия в связи с изменением объекта деятельности или их профессиональной роли; •

сокращения численности персонала как результат повышения технического уровня производства, обеспечивающего снижение трудоемкости и возникновение излишка рабочей силы. Из высвобождаемого персонала наиболее квалифицированная часть работников превращается в резерв предприятия, другая - передается на внешний рынок. Сокращение численности персонала может быть следствием собственного желания работника, инициативы администрации предприятия или ухода на пенсию и т.п.; •

использования персонала, что предусматривает разработку плана замещения штатных должностей с учетом классификационных признаков, здоровья, условий труда и т.п. В этом разделе особое место отводится вопросам резервирования и использования молодежи, женщин, пожилых работников и т.п.; •

переподготовки и повышения квалификации персонала, осуществляемых на собственной базе обучения или путем направления в специальные организации для получения дополнительных знаний, умений и навыков и т.п.;

•деловой карьеры, служебно-профессионального роста, что предусматривает разработку планов повышения уровня квалификации и продвижения в должностной иерархии. Реализация планов данного направления осуществляется на основе достижения работником соответствующего уровня показателей, включенных в оценочную характеристику должности или рабочего места; •

безопасности персонала предприятия и обеспечения социальной защиты. Это направление включает план мероприятий по созданию благоприятного климата в трудовом коллективе, подготовке работников к выполнению закрепленных за ними производственных функций, обустройству рабочих мест, услуг социальнопрофилактических, гигиенических и образовательных учреждений и т.п.; •

текущих издержек производства по содержанию и использованию персонала предприятия, т.е. определение основной и дополнительной заработной платы, отчислений на социальное страхование, расходов на командировки и служебные поездки; •

расходов на обучение и переквалификацию персонала и т.

п.

Маркетинг персонала - это разновидность управленческой

деятельности, направленной на удовлетворение потребности предприятия в трудовых ресурсах на долгосрочный период. Маркетинг персонала выполняет следующие виды работ: 1)

изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам. Оно предусматривает анализ требований, включенных в перечень обязательных условий (параметров) для лиц, пре тендующих на определенные вакантные должности и рабочие места; 2)

исследование внешней и внутренней среды предприятия, которое включает анализ существующей деятельности предприятия, взаимодействия с биржей труда, объективности и рациональности связей внутри предприятия и с внешними организациями по определению и удовлетворению потребности в трудовых ресурсах; 3)

использование возможностей рынка (биржи) труда, которое предусматривает исследование потенциала трудовых ресурсов, представленных на бирже, и персонала предприятия (внутренний рынок). При анализе возможностей трудовых ресурсов оцениваются следующие характеристики: возраст, квалификация, профессия, источники обеспечения потребности в рабочей силе и ее стоимость, интересы конкурентов и т.д. Все это дает возможность оценить положение на рынке труда, т.е. спрос и предложение на трудовые ресурсы; 4)

анализ имиджа организации, обеспечивающей работой (работодателя), который направлен на изучение оценки потребителей трудовых ресурсов и выявление преимуществ и предпочтений в конкурентной борьбе организаций, обеспечивающих потребность предприятия в рабочей силе. Основная задача такого анализа - установить организации - поставщики трудовых ресурсов, которые наиболее полно удовлетворяют потребность в рабочей силе, отвечающей интересам предпринимателя.

Информация для проведения анализа обеспечивается: •

опросом сотрудников организации - поставщиков рабочей силы; •

результатами исследования перечня мероприятий организаций, которые осуществляют подбор лиц на вакантные рабочие места потребителя; •

изучением претензий по качеству удовлетворения потребности в рабочей силе.

Установление и реализация источников удовлетворения потребности персонала предприятия основываются на информации, поступающей от сотрудников организации, которые выступают в качестве участников рынка труда.

Сегментация рынка труда - это условия, обеспечивающие эффективность установления и реализации источников удовлетворения потребности в персонале. Суть этой функции сводится к разделению потребности (спрос) и удовлетворения потребности (предложение) в трудовых ресурсах на отдельные фрагменты, отличающиеся близкой реакцией на определенный мотив занятости.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный анализ и анализ носителей тех признаков, которые отличаются однородностью. Например, сегментирование рынка трудовых ресурсов может осуществляться по следующим принципам: географическому, демографическому, экономическому и т.п.

Источники и пути удовлетворения потребности в рабочей силе могут выступать как:

•объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие удовлетворение потребности в трудовых ресурсах предприятия; •

возможности предприятия по удовлетворению потребности в персонале.

5. Система управления персоналом. Основные элементы.

Подход к управлению персоналом как системе предполагает наличие ряда элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом. К их числу можно отнести:  • наличие субъекта и объекта управления;  • осуществление управляющего воздействия и обратной связи;  • целенаправленность управления;  • информационный характер процесса управления;  • усилительную способность управления.  В системе управления персоналом объектом управления является персонал (индивид – группа людей – весь персонал) организации. Поэтому любая организация является индивидуальной: даже при наличии одинаковых структур и целей не может быть одинаковых людей, реализующих их.  Субъект управления организует деятельность объекта управления – персонала. Можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний.  Высший уровень управления:  Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.)  Направление деятельности: Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.  Средний уровень управления – функциональный:  Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.).  Направление деятельности: Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.  Нижний уровень управления:  Руководители структурных подразделений.  Направление деятельности: Оперативная работа с персоналом.  Эффективное управление персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.  Система управления персоналом является функциональной подсистемой организации, поэтому на нее распространяются общие принципы формирования и функционирования систем управления. В тоже время система управления персоналом имеет дело с особым ресурсом – человеком, поэтому имеет и особые принципы формирования.  Принципы формирования и функционирования системы управления персоналом.  Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:  1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства:  Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.  2. Первичности функций управления персоналом:  Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.  3. Оптимальное соотношение интра- и инфрафункций управления персоналом:  Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).  4. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций:  Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.  5. Потенциальных имитаций:  Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.  6. Экономичности:  Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.  7. Прогрессивности:  Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.  8. Перспективности:  При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.  9. Комплексности:  При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).  10. Оперативности:  Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.  11. Оптимальности:  Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.  12. Простоты:  Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.  13. Научности:  Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.  14. Иерархичности:  В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.  15. Автономности:  В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.  16. Согласованности:  Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени.  17. Устойчивости:  Для обеспечения устойчивого функционирования систем управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.  18. Многоаспектности:  Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.  19. Прозрачности:  Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.  20. Комфортности:  Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.  Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.  1. Концентрации:  Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрации усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.  2. Специализации:  Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.  3. Параллельности:  Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.  4. Адаптивности (гибкости):  Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.  5. Преемственности:  Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.  6. Непрерывности:  Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.  7. Ритмичности:  Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.  8. Прямоточности: Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).  Таким образом, сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциоанльной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

6. Понятие профессионального отбора. Стадии предшествующие профессиональному отбору.

Профессиональный отбор кадров на предприятии является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:создание кадровой комиссии;формирование требований к рабочим местам;объявление о конкурсе в средствах массовой информации;медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;оценка кандидатов на психологическую устойчивость;анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;утверждение в должности, заключение контракта;оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата. Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:Листок по учету кадров.Личное заявление о приеме на работу.Трудовая книжка.Рекомендательное письмо (характеристика).Копия документа об образовании.Фотографии сотрудника.Бизнес-план работы в должности (для руководителя).После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их на предприятие необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.Контракт сотрудника.Должностная инструкция.Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).5. Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей). Регламент "Порядок приема персонала на предприятие" приведен в табл. 2.2.Таблица 2.2. - Порядок приема персонала на предприятиеУтверждаю: Директор предприятия (Фамилия И.О) 199 г. Мероприятия Срок Должностные лица Документы Объявление о нали-чии вакантных мест (газеты, радио, теле-видение) За 1 месяц до освобо-ждения рабочего места или введения новой штатной единицы Зам. директора, инспек-тор ОК, секретарь- референт Рекламные объявления, штатное расписание Предоставление до-кументов на кадро-вую комиссию За 3 дня до заседания Инспектор ОК Личное заявление, листок по учету кадров. документ об образовании, рекоменда-тельное письмо Проведение кадро-вой комиссии на за-мещение вакантных должностей В день проведения конкурса Кадровая комиссия: зам. директора, юрискон-сульт, инспектор ОК, начальник службы безо-пасности Протокол заседания кадро-вой комиссии, личные дела сотрудников Оценка работников, прошедших кадро-вую комиссию В течение недели со дня проведения кадро-вой комиссии Начальник ОК, руково-дитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач- терапевт, социолог, психолог Оценка работника: психоло-гический портрет, медицин-ская справка, тесты на про-фессиональную пригодность Оформление доку-ментов, необходи-мых для приема на работу В день приема на ра-боту Зам. директора, руково-дитель, инспектор ОК, юрисконсульт Приказ о приеме на времен-ную работу (с испытатель-ным сроком), трудовая книжка, контракт, должно-стная инструкция Получение рабочего места и изучение внутренних доку-ментов предприятия В течение недели по-сле приема на работу Руководитель подразде-ления, инспектор ОК, бухгалтер, юрискон-сульт Договор о материальной от-ветственности, документы для служебного пользова-ния, акт приемки-передачи рабочего места Анализ испытатель-ного срока работни-ка После проведения ис-пытательного срока (от двух недель до шести месяцев) Зам. директора, руково-дитель подразделения, инспектор ОК, юрис-консульт Приказ о приеме на посто-янную работу Это является традиционной схемой оформления на работу. Однако сегодня появляются и

новые.Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь ступеней:Предварительная отборочная беседа.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.Беседа по найму.Тесты по найму.Проверки рекомендаций и послужного списка.Медицинский осмотр.Принятие решения.

Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу — заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми при использовании человеческих ресурсов сталкивается менеджер, уходит корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

Как было сказано выше, одно из важнейших мест в структуре организации занимает служба персонала. Функционирование кадровой службы (или менеджера по персоналу) обусловлено решением ряда основных задач, к которым относятся: поиск и отбор кадров, мотивация персонала, кадровое планирование, формирование корпоративной культуры, обучение персонала и т. д.

Отбор является специфическим для отдела управления персоналом инструментом, практически не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкивающимися с проблемой человеческих ресурсов. Менеджеры но персоналу используют и ту технику отбора, которая известна давно и стала классической, и новую, которую им нередко приходится изобретать самим. При этом они обращают внимание не только на то, как индивид взаимодействует с орудиями труда, какова его техническая квалификация, но и на то, как он взаимодействует с людьми — подчиненными, коллегами, начальством, т. е. на его «социальную квалификацию». Специальные тесты помогают выявить эти и подобные характеристики заранее.

Говоря о факторах, определяющих специфику процесса отбора персонала, стоит упомянуть в первую очередь природу предприятия или организации. Важными факторами, влияющими на процедуру отбора, являются размер, сложность и технологическая изменчивость предприятия или организации. Систематические, надежные и действенные методы кадрового отбора требуют колоссальных материальных затрат, а посему их применение могут позволить себе лишь крупные организации. Научная разработка методов отбора, соответ

ствующих специфике конкретного предприятия, оправданна (прежде всего экономически) в случае значительного количества вакантных мест и еще большего числа кандидатов, стремящихся их занять. Если компания имеет много вакантных позиций, но количество претендентов на них невелико, сложные методы отбора, как правило, не требуются. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение в области отбора кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию такого рода решений привлечены линейные и функциональные менеджеры. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Воздействует на процесс отбора и специфика рынка рабочей силы: если желающих получить ту или иную работу много, то выбирать метод отбора сложнее, и наоборот. С точки зрения специфики рынка труда, работники отдела кадров анализируют эффективность метода отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

ДЛЯ разных профессий величина коэффициентов отбора— разная: менеджеры— около 1:2; профессионально-технические работники— 1:1; клерки—' около 1:2; квалифицированные рабочие— 1:1; чернорабочие— 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может быть непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть при отборе более разборчивой. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников, выше, чем когда коэффициент равен 1:1339,

На метод отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе является одним из главных

факторов, определяющих решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в данной организации является единственным (или одним из главных) критерием отбора.

7. Источники внутреннего и внешнего набора персонала. Преимущества и недостатки

этих видов набора.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемыематрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого сотрудника, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. К внешним источникамподбора персонала относится вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Специалисты службы управления персоналом работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, оказанию консультационных услуг, организации бизнес-тренингов и др.Таблица 1. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами 

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или со­перничество в коллективе в слу­чае появления нескольких претен­дентов на должность руководителя. Появление панибратства при ре­шении деловых вопросов, так как только вчера претендент на долж­ность руководителя был наравне с коллегами.
Сохранение уровня оплаты труда, сложив­шегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более вы­сокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложив­шейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повы­шения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собствен­ных кадров. Повышение мотивации, степени удовлет­воренности трудом	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной органи­зации. Снижение активности рядового ра­ботника, претендующего на долж­ность руководителя,так как авто­матически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет пот­ребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

Характеристика внешнего набора персонала. Преимущества и издержки внешнего набора персонала

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводятДни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре.Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов.Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.Таблица 2. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами 

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко доби­вается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привле­чение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способ­ствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологи­ческий климат в организации сре­ди давно работающих. Высокая степень риска при про­хождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей слу­жебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

8. Наиболее часто встречающиеся критерии отбора. Их краткая характеристика.

Любой работодатель при поиске и отборе кандидатов руководствуется теми либо иными критериями. Обычно набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретного предприятия, специфика вакантной должности, уровень оплаты труда, профессиональные навыки, знание иностранных языков и т. д. В этом разделе мы кратко вспомним критерии, которыми наиболее часто руководствуются работодатели в процессе поиска сотрудников. Самый главный критерий, который в первую очередь принимается во внимание при поиске сотрудников (за исключением, разве что, работников неквалифицированных профессий) – это образование. При прочих равных (а зачастую – и неравных) показателях наличие определенного образования всегда играет решающую роль. Например, при поиске сотрудников через Интернет многие работодатели сразу указывают в соответствующих запросах и формах требуемый уровень образования, и даже не рассматривают кандидатуры, которые не отвечают данному условию. Отметим, что следует учитывать не только уровень образования (начальное, среднее, высшее и др.), но и его профиль – экономическое, техническое, юридическое и т. д. Например, если есть два кандидата на замещение должности бухгалтера, один из которых имеет высшее бухгалтерское образование, а второй – высшее техническое плюс трехмесячные курсы бухгалтеров, то в первую очередь следует обратить внимание на кандидата, имеющего высшее бухгалтерское образование. А вот если второй кандидат плюс к высшему техническому имеет еще и высшее бухгалтерское образование, то в данном случае именно на него стоит обратить внимание в первую очередь. Второй критерий, который учитывается сразу после образования – это наличие опыта работы по специальности. Как правило, чем больше у человека опыт работы по специальности, тем большую оплату труда он хочет получать. Вчерашние студенты и выпускники иных учебных заведений – наиболее дешевая рабочая сила, но почти всегда таких работников приходится доучивать в процессе работы, поскольку квалификация у большинства таких специалистов, прямо скажем, никакая. Исключение составляют выпускники, которые последние полгода-год-два перед окончанием учебного заведения уже где-то работали – они уже что-то представляют собой как специалисты, а оплата их труда в большинстве случаев не очень сильно отличается от выпускников, не имеющих опыта работы. Сотрудник, имеющий опыт работы по специальности 10–15 лет – это в большинстве случаев сложившийся специалист, который четко знает себе цену и чего он ждет от своей новой работы. Такие сотрудники обходятся на порядок дороже, но зато их не нужно обучать элементарным вещам, как вчерашних студентов, и контролировать каждый их шаг. Знание иностранных языков – критерий, который в некоторых случаях ценится даже важнее образования (правда, такие случаи достаточно редки и относятся только к определенным профессиям). Даже если выполнение своих непосредственных обязанностей не требует от сотрудника владения тем или иным языком, такие знания никогда не бывают лишними. Следует отметить, что сотрудник, владеющий иностранным языком, наверняка захочет получать более высокую оплату за свою работу, чем аналогичный сотрудник, но не владеющий иностранным языком.Деловые качества и профессионализм – в некоторых случаях по этим критериям можно сделать вывод о том или ином кандидате уже на этапе знакомства с его резюме (насколько четко и лаконично изложена информация, как человек умеет представить себя, и т. д.). В дальнейшем сведения о деловых качествах кандидата можно получить на этапе собеседования с руководителем (либо иным представителем) кадровой службы предприятия, а степень профессионализма станет понятна после собеседования кандидата с руководителем структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность. Еще один важный критерий – физические характеристики сотрудника. Существует ряд профессий, которые требуют определенной физической подготовки работника. Параметры физической подготовки кандидата при необходимости можно легко протестировать. Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение. Это касается не только водителей (что само собой разумеется), но и, например, торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. Причем иногда требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля. Многие работодатели при поиске сотрудников руководствуются таким важным критерием, как персональные характеристики сотрудника. К основным персональным характеристикам относятся пол сотрудника, его возраст и семейное положение. Пол сотрудника учитывается в случаях, когда работа в той или иной должности имеет характерные особенности, с которыми проще справляться работникам того или иного пола. Кроме этого, на некоторых должностях однозначно лучше иметь либо мужчину, либо женщину. Например, если речь идет о профессии продавца, то в отдел автомобильных запчастей либо радиотехники и электроники лучше взять мужчину, а в отдел кухонной посуды, детских игрушек либо женского белья – женщину. Если же речь идет о профессии водителя, то в качестве, например, водителя маршрутного такси лучше работать мужчине, а водителем трамвая вполне может быть женщина. Возраст также является одним из важнейших характеристик сотрудника. В большинстве случаев работодатели стремятся взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет). Это обусловлено тем, что, по общепринятому мнению, молодой сотрудник является более целеустремленным, он хочет сделать карьеру, а значит – и работать будет более усердно, чем его старший коллега. Однако для работы на некоторых должностях работодатели желают видеть более возрастных и опытных сотрудников – в первую очередь это относится к различного рода руководящим должностям. В этом случае нередко существует обратное ограничение – например, кандидат должен быть не младше 40 лет и иметь опыт работы не менее 15 лет. Что касается семейного положения, то данная характеристика не относится к числу самых популярных, но, тем не менее, во многих случаях также принимается во внимание. Например, многие работодатели предпочитают холостых либо незамужних работников – это обусловлено тем, например, что таких работников проще отправить в командировку, либо привлечь на сверхурочные работы. Вместе с этим другие работодатели, наоборот, стремятся найти женатых либо замужних сотрудников, справедливо полагая, что такие работники более усердны, не стремятся часто менять места работы, и, к тому же, более зависимы от работодателя – в частности, они больше боятся потерять работу, чем их холостые коллеги. Следует отметить еще такой критерий отбора персонала, как личностные характеристики. Популярность данного критерия связана с тем, что на разных должностях работодатели предпочитают видеть сотрудников с разными типами личности и характера. Например, бухгалтеру либо финансовому директору совершенно необязательно быть открытым и общительным человеком, а скорее, наоборот – для данных должностей предпочтительна некоторая скрытость и замкнутость характера. Что касается офис-менеджеров, торговых агентов и представителей, то очевидно, что работники, занятые в данных должностях, должны быть общительными, разговорчивыми и коммуникабельными людьми. Мы рассмотрели наиболее популярные критерии отбора персонала, которыми руководствуется большинство руководителей предприятий и кадровых служб. Однако при поиске сотрудников на конкретные должности в конкретное предприятие вполне могут применяться и другие критерии, зависящие от особенностей ситуации. 

9. Основные стадии отбора персонала.

Основные этапы на стадии отбора персонала.Отбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований  модели рабочего места, этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:1)  анкетирование;2)  тестирование или испытание;3)  графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);4)  морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии. 1. Анкетирование. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.  Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию: 1)    соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям; 2)    соответствие практического опыта характеру деятельности; 3)    наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей; 4)    готовность    к    принятию    дополнительных    нагрузок    (сверхурочные, командировки). Анализ анкетных данных (анкеты могут содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.  В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование используется только в сочетании с другими методами отбора. Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме. Резюме состоит из следующих основных частей.  1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон. 2. Должность, на которую вы претендуете. 3. Трудовой опыт (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке). 4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое вы закончили и перечисляя их в обратном по­рядке). 5. Личные данные (знание иностранного языка, умение работать на компьютере и т.п.) 6.      Рекомендации. 7.      Список наиболее значимых научных трудов. Резюме играет большую роль в  отборе персонала.  2. Тестирование или испытание.  Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов:  Ø          «тесты на профессиональную пригодность»-  должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу(демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.). Примеры таких тестов:  ü   тесты на компьютерное программирование - для программистов;  ü   стандартный тест на вождение - для водителей;  ü   тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов;  ü   тесты по машинописи и т.д.  Ø   тесты по проверке интеллекта позволяют выявить уровень вла­дения логикой и аргументацией, умение говорить и способность при­нимать решения. Ø    тесты на эрудицию позволяют определить объем информации, которым кандидат располагает о каком-нибудь предмете. Например,включены вопросы по информатике, арифметике, стан­дартный набор слов и так далее. тесты для характеристики личности - это попытки оценить врожденные способности, личностные качества и темперамент человека.  Среди наиболее часто используемых характерологических тестов:  Ø     16-факторный личностный опросник Кетелла,  Ø     ММР (Миннесотский   многофакторный   личностный  опросник),    Ø     личностный   опросник Айзенка,  Ø     методика Майерс-Бриггз.  Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может значительно повысить затраты на проведение отбора. Ø    тесты на честность позволяют оценить степень добросовест­ности кандидата, выявить систему его этических ценностей и умениевести себя в ответственных ситуациях. Иногда применяются тесты на честность с использованием прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются ней­тральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы,которые важны для наблюдателя. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.  Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.  Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.  2.            Графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения) (по согласию кандидата). Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат.  Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции.  Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов.  Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения. Анализ  почерка  и  стиля  изложения  позволяет,  по  мнению  специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Стиль 1.     Динамический стиль (частое употребление глаголов, короткие предложения, ясные недвусмысленные сведения) или статический стиль (много существительных, нагромождение основных и придаточных предложений); 2.     Деловой стиль (разумное построение, сжатые и точные предложения) или приключенческий стиль (многоречивость, эмоциональность); 3.     Эгоцентрический стиль (назойливость, желание «втереться в доверие») или скромный стиль (личность кандидата находится позади деловых аргументов); 4.     Свободный стиль (отсутствие слов-украшений и длинных предложений) или неповоротливый стиль (длинные предложения, вычурность). 5.Преобладающе глагольный стиль свидетельствует о живом, бодром, непринужденном характере кандидата, тогда как субстантивный (с преобладанием существительных) стиль чаще присутствует у людей неповоротливых, жеманных, вычурных. 6.Словарный запас, сочетание предложений - характеризует уровень культуры человека. Качественный анализ почерка (по методике профессора Зазыкина В.Г.) Виды почерка: 1.     Твердый почерк - энергия, независимость, самоуверенность. 2.     Бледный почерк - слабая воля, бесхарактерность, неуверенность в своих силах. 3.     Легкий, бледный, сухой почерк - написано, едва прикасаясь к бумаге, - осторожность, подозрительность, нервозность. 4.     Быстрый и беглый почерк - человек деятельный, с богатым воображением. 5.     Медленный, как бы тянущийся - пассивность, леность. 6.     Размашистый почерк - великодушие, склонность к легким приключениям, некоторая расточительность. 7.     Чересчур размашистый - беззаботное отношение к себе и окружающим, к своим делам и обязанностям. На слово верить таким не следует. 8.     Крупный почерк - откровенные, эмоциональные, возможно великодушные и добрые. 9.     Сжатый почерк - скупость, подозрительность, возможно, упрямство. 10.  Мелкий почерк - замкнутость, скрытость, не исключено двуличие.  11. Неразборчивый, сбивчивый мелкий почерк, но строчка ровная - дипломатичный, с независимыми взглядами, но подозрительный. 12. Разорванный, дрожащий - болезненность, депрессивное состояние, старость. 13. Простой без завитушек и финтиклюшек - скромность, простота, без амбиций. 14. Строгий, правильный почерк - аккуратность, ясность, формализм. Наклон букв 1.     Наклон вправо - чувствительность, дисциплинированность, откровенность. 2.     Наклон влево - упрямство, недоверчивость. 3.     Влево и при этом сжатый или размашистый - непостоянство. 4.     Вертикальный почерк - точность, выносливость, умение держать себя в руках. Виды букв 1.     Буквы в словах слитны - способности, мечтательность. 2.     Раздельное написание букв - рассудительность, но беспокойство. 3.     Отрывистые неровные буквы - сообразительность. 4.     Причудливое написание букв - своеобразие личностных черт, возможно, кокетство. 5.     Аккуратные, "пятерочные" - не стремится высказать свое мнение (за исключением профессий, где именно такой почерк требуется, например, учителя). 6.     Уродливо украшенные - подражание другим, глупость. 7.     Жирные, размашистые буквы - завышенная самооценка. 8.     Высокие буквы - храбрость, стремление выглядеть достойно. 9.     Круглые буквы - доброта, миролюбив 10.  Треугольные буквы - немалые способности, сложный характер. 11.  Угловатые буквы - вспыльчивость, непризнание своих ошибок. 12.  Сплетенные буквы - дипломатичность. 13.  Буквы разного размера - не все в порядке с психикой. 14.  Открытые (круглые, но не замкнутые) буквы - честность, открытость. 15.  Замкнутые буквы - закрытость, проявление неуверенности. 16.  Буквы как бы скачут - нервность, быстрая смена настроений. 17.  Каллиграфические буквы с украшениями - тщеславность, поверхностность. Виды строк 1.       Строка летит вверх - оптимистичен, целеустремлен, несколько тщеславен. 2.       Строка падает вниз - мечтательность,  нерешительность, осторожность. 3.       Ровная строка - выдержан, последователен. 4.       Строка параболой - поспешность, склонность к неожиданным решениям. 5.       Строка синусоидой - психические отклонения. Основные правила анализа росписи (по методике профессора  ЗазыкинаВ.Г.) 1. Подпись неразборчивая, сложная, с обилием волнистых и запутанных линий. Это наглядное свидетельство переменчивости, стремлении жить для себя, возможно, ненадежности и эгоистичности.  2. Простая, но не без эффекта - человек знает себе цену, он целеустремленный, с немалыми способностями, у него взвешенные самооценка и самоотношение, оказывать на него влияние непросто. 3. Очень простая - скорее всего это недооценка своей значимости, хотя для этого может и не быть достаточных оснований, открытость. Такие люди - хорошие и добросовестные исполнители, не претендующие на многое. Бывает, что автограф сильно упрощается, если за день приходится расписываться много раз. При этом, кстати, снижается и самооценка. 4.      Если в подписи есть точка и характерный штрих в конце фамилии, это свидетельство осторожности, недоверчивости и даже подозрительности. Если же две точки, то это очень высокая подозрительность, такой человек редко кому верит на слово (например, у И.В.Сталина в автографе было две точки). 5. Подпись по диагонали вверх - стремление изменить свое положение в обществе, повысить свой статус. Чем больше угол «атаки», тем сильнее выражена  амбициозность. 6. Подпись размашистая, занимающая много места - стремление подчеркнуть свой статус, свои возможности, даже расширить их. Такие люди не могут мириться с обыденными «средними» условиями жизни и незначительным положением. 7. Если в автографе содержится начальная буква имени - стремление подчеркнуть свою значимость, несколько завышенная самооценка, что, в общем, неплохо. Если же имеются начальные буквы имени и отчества, самооценка, скорее всего, неадекватная. 8. Если почерк имеет наклон в одну сторону, а человек при этом пишет с наклоном в другую (чаще всего влево) - это признак упрямства. 9. Наличие в конце подписи подчеркивающих дуг, штрихов, злоупотребление ими, говорит о желании выделиться, обратить на себя внимание, нарочитости поведения. Волнистость в начертании характерна для людей, отличающихся изворотливостью. 10.       Если автограф в деловом письме «наезжает» на должность или фамилию, то это свидетельствует о недостаточном самоконтроле, склонности действовать импульсивно. 11.   Близость автографа к должности говорит о том, что она, что называется, «греет». Близость же к фамилии может свидетельствовать об обратном. 12.   Если автограф начинается с букв больших размеров, а заканчивается очень маленькими буквами, то это признак неуверенности со стремлением контролировать ситуацию. 13.   Очень маленькие буквы автографа говорят об осторожности или скупости. 14.   Раздельное написание букв свидетельствует о рассудительности. 15.   То, что человек просто пишет свою фамилию полностью и разборчиво, говорит о в высокой нормативности поведения - ничего лишнего, что могло бы как-то его скомпрометировать, он себе не позволит. 16.   Наличие резких энергичных вертикальных линий - признак доминантности. 17.   Если подпись напоминает «заборчик» (ровный ряд угловатых и одинаковых знаков) - педантичность и конфликтность. 18.   Маленький автограф свидетельствует об осторожности или скупости, большой - о стремлении продемонстрировать свой статус. 19.Росчерк. Многое зависит от его вида: ü     Волнистый, запутанный, сложный  - нескромность, самодовольство.         ü     Прямой и энергичный - решительность и целеустремленность.  ü     Росчерк, закрывающий фамилию или ее часть, действительно говорит о скрытности.  ü     Росчерк, перечеркивающий фамилию, - индикатор внутриличностного конфликта, некоторого самоотрицания. Джеймс Раскин выделяет для анализа подписи более сорока признаков.  1.    Размер подписи: а)    размашистая - глобальное системное мышление; б)   компактная - конкретное мышление. 2.    Длина подписи: а)    длинная - способность глубоко вникать в суть проблем; усидчивость, излишняя придирчивость и занудство; б)   короткая - способность быстро схватывать суть событий; неспособность к монотонной работе. 3.    Тип подписи: а)    округлая - мягкость, доброта, уравновешенность: б)   угловатая - нетерпимость, раздражительность, независимость, упрямство. 4.    Расстояние между буквами: а)    значительное - щедрость, транжирство; б)   «плотная» подпись - экономность, скупость (особенно, если буквы мелкие). 5.    Присутствие в  надписи различных элементов: а)    круг - зацикленность на проблемах и идеях; б)   петельки - осторожность, упрямство; в)   рисунки - творческое мышление; г)    комбинирование элементов - стремление оптимизировать свою деятельность. 6.    Наклон подписи: а)   влево - своенравность, ярко выраженный индивидуализм; б)   вправо - сбалансированность характера, способность к пониманию; в)   прямой наклон - сдержанность, прямолинейность, ум; г)   разнотипный наклон - скрытность, неискренность; д)   «лежащие» буквы - наличие серьезных психологических проблем. 7.    Направление заключительного штриха: а)    вверх - оптимизм; б)   вниз - склонность к пессимизму; в) прямо - сбалансированный характер.         8. Длина «хвоста» подписи Чем длиннее «хвост», тем более человек нетерпим к чужому мнению. Это также признак осмотрительности и осторожности. Чем «хвост» короче, тем человек беспечнее.  9. Подчеркивание подписи: а) снизу - самолюбие, обидчивость, зависимость от мнения окружающих; б) сверху - гордость, тщеславие; в) перечеркнутая подпись - самокритичность, недовольство собой, сомнение. 10.  Признаки симметрии: а)    симметричная - надежность; б)   асимметричная - неустойчивый характер, перепады настроения; в)    скачкообразная - эмоциональность, неуравновешенность. 11.  Сложность и простота: а)    простая - человек живет по принципу «нет проблем»; б)   «нагруженная» - часто склонен «делать из мухи слона»; в)    оригинальная - большой творческий потенциал. 12.  Разборчивость: Чем более понятна подпись, тем более открыт человек. 13.  Нажим: а)   чрезмерный - агрессивность; б)   слабый - скрытность; в)   сильный - уверенность. Встречаются подписи, где имеется оригинальное сочетание этих признаков. Соответственно, их и надо анализировать, но предпочтение отдавать ведущему из них. Разумеется, отмеченные признаки не являются исчерпывающими, типов гораздо больше, в этом случае требуется комплексный анализ. Для анализа почерка и стиля изложения может быть использована автобиография кандидата, которую принято представлять написанной от руки.  4.Морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии. Морфология - определение особенностей характера людей на основе изучения строения их лица (т.е. физиономистика). Основоположник физиономистики - монах Лафатер, живший в ХУШ веке. Кроме физиономистики существует френология - определение особенностей характера людей по устройству черепа. В  некоторых  фирмах,  взявших  на  вооружение  морфологию,  при  анализе используют физиономические таблицы, содержащие до 200 отдельных признаков. Высококвалифицированная экспертиза, а только такая может быть эффективной, применяется редко вследствие высокой стоимости услуг специалистов в области физиономистики.            Однако даже самый общий анализ внешности человека, например, его фотографии может дать почву для определенных выводов, которые в дальнейшем можно перепроверить с помощью других методов. Рассмотрим отдельные элементы анализа фотографии. 1. Дата изготовления. Если фотография старая - необходимо проверить такие версии как:  Ø     желание кандидата показаться моложе,  Ø     скрыть «жизненные отпечатки»;  Ø     небрежность кандидата;  Ø     несерьезное отношение к вакантному месту, организации. 2. Одежда кандидата. Такие показатели как ухоженная, старомодная, строгая, неряшливая или экстравагантная одежда, чувство цветовой гаммы в сочетании с методом наблюдения могут способствовать отбору. 3.Поза. Этот аспект может помочь в выявлении высокомерных, гордых людей. До недавнего времени в различных странах при отборе персонала были распространены характеристики, которыми заранее запасались обращающиеся за работой. Однако, так как характеристики у всех кандидатов были в основном положительными, то они оказывались практически бесполезными при отборе. В настоящее время они практически выходят из употребления. Вывод: Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

роцедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов (см. рис. 7).

Рис. 7. Основные этапы процедуры приема персонала на работу

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа (см. рис. 8).

Рис. 8. Схема процедуры подбора претендентов

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность.

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ (см. рис. 9) и ее характером (см. рис. 10).

Рис. 9.

Как видно из рис. 9 описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

Рис. 10.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт) (см. рис. 11).

Рис. 11.

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов.

В табл. 6 приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки.

Табл. 6. Источники подбора претендентов

Методы подбора
Внутренний источник	Внешний источник
1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2.  Просмотр картотеки личного состава кадров. 3.  Опрос родственников и знакомых. 4.  Запрос сотрудников. 5.  Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: • сверхурочной работы; • совмещения должностей; • временного наема кадров; • переноса отпусков; • многосменного режима работ.	1.  Объявления в средствах массовой информации. 2.  Вербовка. 3.  Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4.  Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5.  Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6.  Наем студентов во время каникул. 7.  Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8.  Лизинг персонала. 9.  Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
1.  Снижение затрат на привлечение персонала. 2.  Более полная информация о возможностях кандидата. 3.  Наглядное развитие карьеры. 4.  Меньший срок поиска претендентов.	1.  Большой выбор кандидатов. 2.  Возможность появления новых идей и приемов работ. 3.  Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4.  Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
1.  Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2.  Меньший выбор кандидатов. 3.  Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). 4.  «Семейственность» => застой идей. 5.  Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1.  Большие затраты на привлечение персонала. 2.  Большой срок поиска. 3.  Длительный период адаптации кандидата. 4.  Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5.  Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих.

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач: • привлечение наиболее подходящих кандидатов; • исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность; • обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Рассмотрим рекомендации специалистов по составлению объявления о текущей вакансии.

Объявление должно отражать следующие моменты: • название компании, информацию о ней; • описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории; • характер предполагаемой работы; • требуемая квалификация и необходимый опыт; • диапазон оплаты и дополнительные льготы; • форма подачи заявки (резюме); • конечный срок (если он существует) подачи заявок.

Отбор кандидатов

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов (см. рис. 12).

Рис. 12. Схема процедуры отбора кандидатов

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям.

Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.

 

 

В ряде случаев, испытания разных этапов проводятся одновременно.

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность (см. рис. 13).

Рис. 13.

В ходе анализа заявительных документов можно определить: • уровень профессиональной подготовки; • квалификацию; • практический опыт; • профессиональные навыки претендента.

На рис. 14 приведены состав пакета заявительных документов.

Рис. 14.

СВИДЕТЕЛЬСТВА ОБ ОБРАЗОВАНИИСвидетельства об образовании: аттестаты, сертификаты, дипломы.

Цель – определить соответствие кандидата требованиям организации по уровню образования и профессиональной подготовленности (см. рис. 15).

Рис. 15.

Особое место среди заявительных документов занимает РЕЗЮМЕ КАНДИДАТА.

Предварительная отборочная беседа

Цель – выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента

Цель – получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм.

Табл. 8

Качества кандидатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ
Социальные способности: • способность к контактам • способность к конфликтам	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: • характер • психологический портрет	• характерологические тесты • исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, MMPI
Профессиональные способности	• тесты профессиональных способностей (пробная работа) • тесты на знания (например, Toefl)
Профессиональный опыт	• интервью • документы

Проверка состояния здоровья

Цель – определение физической пригодности кандидата к выполнению работы.

Медицинский осмотр, как правило, проводится с целью: • убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой; • предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы (по перечню Минздрава РФ); • предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

Дополнительные методы проверки

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы.

Табл. 9

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария – «математический» ум, кора правого полушария – «интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
Астрологический прогноз

Собеседование

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации – принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата – получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседованийпри найме персонала (см. рис. 14).

Рис. 16.

Критериальное собеседованиепредставляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседованиестроится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседованиестроится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Характеристика основных стадий собеседования приведена в табл. 10.

Табл. 10. Стадии собеседования при отборе на работу

Стадии	Содержание разговора	Преимущественные функции
1. Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об уровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
2. Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение критической оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к предполагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлении к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации. Избежание неправильных или искаженных представлений со стороны кандидата о месте работы.
3. Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования, определение срока принятия решения.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

 

По результатам собеседования менеджер может:

Рекомендовать принять на работу.

Рекомендовать для следующего собеседования.

Рассмотреть как кандидата на другую должность.

Отказать.

Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Найм на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор – это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Контракт – это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.

Кодекс законов о труде РФ предусматривает 2 формы трудового договора:

1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.

2. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.

Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.

Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.

2. Обязанности сторон.

3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.

4. Основания и порядок расторжения и продления договора.

5. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.

Понятие адаптации. Основные виды адаптации.

Адаптация человека являет собой важнейшее понятие в самых разных науках, ведь способность приспособиться к окружающим условиям необходима во всех сферах жизни. Адаптация личности в какой-либо среде это сложный процесс, который зачастую подвергает разного рода изменениям различные системы организма человека. Рассмотрим разные виды адаптации более подробно.

Механизмы адаптации

Для удобства разграничения процессов адаптации выделяют три вида – биологическую, социальную и этническую адаптацию.

Биологическая адаптация человека. Это приспособление человека к условиям окружающей его среды, которое возникло эволюционным путем. Особенностями адаптации такого вида является видоизменение внутренних органов или организма целиком к условиям среды, в которой он оказался. Это понятие легло в основу при разработке критериев здоровья и болезни - этом отношении здоровье являет собой состояние, при котором организм максимально адаптирован к окружающей среде. Если же способность приспосабливаться снижена, и период адаптации затягивается, речь идет о болезни. Если организм неспособен адаптироваться, речь идет о дезадаптации.

Социальная адаптация. Социальная психологическая адаптация предполагает приспособление одного или нескольких человек к социальной среде, которая представляет собой определенные условия, которые способствуют воплощению жизненных целей. Сюда можно отнести приспособление к учебе и работе, к различным отношениям с другими людьми, к культурной среде, к условиям развлечений и отдыха. Человек может приспосабливаться пассивно, ничего не меняя в своей жизни, или активно, путем изменения условий жизнедеятельности (доказано, что это более успешный путь). В этом отношении могут встречаться самые разные проблемы адаптации, от напряженных отношений с коллективом до нежелания учиться или работать в определенной среде.

Этническая адаптация. Это подвид социальной адаптации, который включает приспособление отдельных этнических групп к среде районов их расселения, причем речь идет как о социальных, так и о погодных условиях. Это, пожалуй, самый своеобразный вид адаптации, что порождают различия в языково-культурной, политической, экономической и других сферах. Выделяют адаптацию, связанную с занятостью, когда например люди из Казахстана приезжают работать в Россию, и языково-культурную адаптацию, аккультурацию. Нормальному ходу адаптации нередко мешают расистские или нацистские взгляды коренных жителей и дискриминация в социальном отношении.

Психологическая адаптация. Отдельно стоит отметить психологическую адаптацию, которая сейчас является важнейшим социальным критерием, позволяющим оценивать личность как в сфере взаимоотношений, так и в сфере профессиональной состоятельности. Зависит психологическая адаптация от множества изменчивых факторов, к числу которых относятся и особенности характера, и социальное окружение. Психологическая адаптация включает и такой важный аспект, как умение переключаться с одной социальной роли на другую, причем адекватно и оправданно. В противном случае приходится говорить о дезадаптации и даже на проблемах в психическом здоровье человека.

Готовность к изменениям среды и адекватная их психическая оценка являются показателем высокого уровня адаптации, что характеризует человека как готового к трудностям и способного их преодолевать. При этом основа адаптации – это именно смирение, принятие ситуации и умение сделать выводы, а также способность менять свое отношение к ситуации которую невозможно изменить

11. Этапы адаптации. Управление адаптацией.

1. Понятие адаптации

Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда.

Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника.

Выделяют два направления адаптации:

первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

2. Основные виды адаптации

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации (рис. 11).

Рис. 11. Виды трудовой адаптации

Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда:

физические и психические нагрузки;

уровень монотонности труда;

санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки;

ритм труда;

удобство рабочего места;

внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации (рис. 12).

Рис. 12. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Она может быть связана с немалыми трудностями.

Профессиональная адаптация - постепенное совершенствование трудовых способностей работника:

профессиональных навыков;

дополнительных знаний;

навыков сотрудничества и т.п.

Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Сложность профессиональной адаптации зависит от следующих факторов:

широты и разнообразия деятельности;

интереса к ней;

содержания труда;

влияния профессиональной среды;

индивидуально-психологических свойств личности.

Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Поэтому первое задание должно быть не слишком сложным, чтобы новичок сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

Новому сотруднику важно на первых порах:

спокойно оглядеться;

понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя;

не участвовать в конфликтах;

найти наставника;

четко соблюдать субординацию;

выбрать правильный тон и форму общения с окружающими;

как можно больше спрашивать и уточнять;

выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 13).

Рис. 13. Удельный вес уволенных (по Э.Цандеру)