управление цепями поставок

Окончание табл.2.1

В качестве целевых значений показателей могут быть уста-

новлены:

данные настоящего или прошлых периодов;

данные бенчмаркинговых исследований (внутрифирмен-

ного и межфирменного);

результаты опроса клиентов, сотрудников (метод экс-

пертных оценок).

В любом случае сбалансированность целей должна отра-

жаться в сбалансированности целевых значений.

Целевые значения показателей устанавливаются на не-

сколько периодов, как правило, ССП разрабатывается на период,

соответствующий горизонту стратегического планирования – 3-5

41

лет. Целевое значение устанавливается в привязке к окончанию горизонта планирования, а затем по отрезкам периода, как прави-

ло, годам.

Следующим этапом построения сбалансированных показа-

телей является разработка стратегических мероприятий.

Достичь поставленных целей можно только совместными усилиями всех сотрудников. Достижение стратегических целей может потребовать от персонала реализации мероприятий, кото-

рые не относятся к оперативной деятельности и, соответственно,

не прописаны в должностных инструкциях.

Стратегическими являются мероприятия, имеющие тесную привязку к целям, определенным в ССП. Например, внедрение новой информационной системы на складе, приобретение транс-

портных средств для организации доставки, заключение договора о кооперации с какой-либо компанией и т.п.

ССП начинает действовать, когда реализуются стратегиче-

ские мероприятия. Основная идея ССП – «перевод стратегии в действия!».

Стратегические мероприятия – основа для распределения средств в рамках процесса реализации стратегии. Они позволя-

ют соизмерить цели с имеющимися ресурсами и оценить реали-

зуемость намеченных целей.

При выборе стратегических мероприятий необходимо по-

мимо оценки затрат на реализацию мероприятия, назначить от-

ветственного за реализацию мероприятия и оценить время, необ-

42

ходимое для реализации стратегического мероприятия.

Для выбора стратегических мероприятий может быть реко-

мендована модель компании Horvath & Partners для структуриза-

ции мероприятий в соответствии со своим вкладом в достижение цели и затратами, рис.2.4.

Значение стратегических мероприятий для сбалансированной системы целей

Рис. 2.4. Матрица компании Horvath & Partners для расстановки приоритетов по стратегическим мероприятиям [1, с.251]

Если подход, представленный на рис.2.4, невозможно реа-

лизовать, то можно расставить приоритеты по критерию срочно-

сти. Сначала отбираются стратегические мероприятия, реализуе-

мые сразу и в полном объеме. Затем мероприятия, к которым следует приступить сразу, но можно их реализовать частично,

используя на них ограниченный бюджет. Остальные мероприятия

43

откладываются «на потом».

Когда сбалансированная система показателей на уровне ор-

ганизации в целом разработана, можно приступить к ее каскади-

рованию, то есть переносу ССП на другие уровни управления.

Каскадирование осуществляется по двум направлениям, рис. 2.5:

горизонтально – с вовлечением других подразделений на одном уровне;

вертикально – с расширением по другим уровням руко-

водства.

Для каскадирования сбалансированной системы показателей необходимо выполнить следующие шаги:

1.Определить структуру каскадирования.

2.Определить метод каскадирования для каждого подразде-

ления;

3.Осуществить каскадирование.

4.Согласовать результаты каскадирования между подразде-

лениями

5.Обеспечить качество результатов и согласовать ССП с вышестоящим подразделением.

6.Интегрировать результаты в систему согласования целей

сисполнителями и в систему оплаты труда.

7.Интегрировать результаты в контроллинг стратегических мероприятий, систему планирования и систему отчетности.

44

Рис. 2.5. Горизонтальное и вертикальное каскадирование ССП [1]

Рассмотрим методы каскадирования.

Метод 1 - самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения). Здесь возможны три ситуации:

1. стратегические цели вышестоящей единицы расклады-

ваются на подцели, одна или несколько из которых включаются в ССП нижестоящей единицы;

2. нижестоящая единица формулирует абсолютно новую

цель;

3. цель вышестоящей единицы дословно переносится.

На рис.2.6 показано, какие факторы должны быть при этом методе учтены.

Метод 2 - прямое определение целей на основе целей верхне-

го уровня. Из вышестоящей ССП переносятся цели, которые мо-

гут быть поддержаны подразделением.

Метод 3 – разработка стандартной ССП с адаптацией це-

левых показателей и/или стратегических мероприятий. Вклю-

чаются цели, действительные для всех подразделений. Адаптация ССП осуществляется за счет разработки целевых показателей и стратегических мероприятий.

Метод 4 – комбинирование стандартных и индивидуальных целей. Адаптация ССП осуществляется за счет разработки целе-

вых показателей и стратегических мероприятий. Наряду с этим разрабатываются индивидуальные цели.

46

Рис.2.6. Метод 1: разработка ССП нижестоящих подразделений

[1]

Метод 5 прямого определения стратегических мероприя-

тий. Определяются только стратегические мероприятия.

Прозрачность стратегии, представленной в ССП, позволяет устанавливать цели тактического и оперативного планирования.

Так, последовательно выполнив все этапы разработки ССП,

можно сформировать сбалансированную систему показателей для организации, ее подразделений и отдельных специалистов. Осо-

бенности ССП для логистики проявляются в составе и структуре самих показателей, которые будут рассмотрены далее. Также ос-

тановимся на аспектах управления на основе показателей на стратегическом и тактическом уровнях.

47

2.3. Система KPI логистики

Вуправлении цепями поставок могут быть использованы различные показатели логистической деятельности.

Втабл. 2.2 приведен один из вариантов системы измерите-

лей эффективности решений в логистике, который встречается в работах В.И.Сергеева.

Таблица 2.2

Характеристика измерителей эффективности логистических решений [6]

48

49

Окончание табл.2.2

ли

инфраединицу инвестированного капитала структуры Отношение операционных логистических издержки на едини-

цу производимой продукции Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Существуют и другие подходы к формированию структуры показателей логистики. Так, Тиндоллом разработана концепция

«инструментальной панели/информационное табло», которая предусматривает структурирование метрик, относящихся к логи-

стике в четыре группы, табл. 2.3.

Таблица 2.3

Метрика типа «инструментальной панели/информационное табло» [15,с.332]

50