управление цепями поставок

6.Каковы базовые компоненты стратегического планиро-

вания логистики?

7.Каковы элементы стратегического плана логистики?

8.Какие типы логистических стратегий лежат в основе стратегий логистики организаций?

9.Как осуществляется выбор логистической стратегии организации?

10.Какие стратегии цепи поставок позволяют увеличить доходность организации?

11.Какие стратегии поставок позволяют снизить затраты организации?

12.Назовите и объясните основные проблемы реализации стратегий и причины, приводящие к этим проблемам.

31

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАН-

НЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИ

2.1. Концепция сбалансированной системы показателей

(Balanced Scorecard)

Большое значение для успеха стратегического управления имеет то, каким образом стратегия конкретизируется и представ-

ляется для последующего измерения. Одним из инструментов конкретизации стратегии является сбалансированная система по-

казателей (ССП). Концепция ССП была предложена в начале

1990-х гг. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлением Роберта Каплана. Они назвали свою разработку

«Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность системы.

Идея ССП заключается в том, чтобы выразить стратегию через определенный формат, объединяющий ограниченный набор параметров, характеризующих четыре перспективы деятельно-

сти: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития (потенциала), рис. 2.1.

Такой формат стратегии позволяет организациям разви-

ваться не только в финансовом аспекте, но и повышать качество выполняемых процессов, развивать отношения с потребителями и самих работников в тесной увязке с финансовыми результата-

ми. ССП не является инструментом измерения, а служит для под-

32

держки процессов управления, развития стратегий предприятия,

связи, соединению стратегической и оперативной деятельности и целям постоянного обучения, то есть создает постоянно дейст-

вующие процессы обратной связи.

Рис. 2.1. Описание основных аспектов деятельности организации [4]

Сбалансированная система показателей может быть разра-

ботана как для организации в целом, так и отдела или другого структурного потребления, например, для службы логистики.

Разработка ССП может выполняться в последовательности:

сначала определяются стратегические цели; затем следует по-

33

строение «стратегической карты»; на следующем этапе для каж-

дой цели выбираются показатели, для которых потом определя-

ются целевые значения показателей (стандарты); заканчивается разработка ССП планом стратегических мероприятий (инициа-

тив). После того как разработана сбалансированная система пока-

зателей для предприятия, она может быть каскадирована (перене-

сена) на следующие уровни (отделы, подразделения, конкретные исполнители).

2.2. Основные этапы разработки сбалансированной

системы показателей

Разработка сбалансированной системы показателей начина-

ется с формирования стратегических целей. Для каждой перспек-

тивы следует определять не более 4-5 целей, чтобы сохранить приемлемый уровень обзорности. Цель должна быть сформули-

рована в виде краткого предложения, чтобы способствовать луч-

шей коммуникации и запоминанию. Рекомендуется использовать глагольные обороты, при этом формулировки должны быть дос-

таточно конкретными, чтобы обеспечивает их единое понимание.

В сбалансированную систему показателей включаются только те цели, которые имеют стратегическое значение. Для дифференциации базовых и стратегических целей может быть использован «Фильтр» целей, предложенный компанией Horvath & Partners, рис. 2.2, и модель достижения удовлетворенности клиента.

34

Рис. 2.2. «Фильтр» целей компании Horvath & Partners [1, с. 176]

Как видно по рис.2.2, при построении ССП, прежде всего,

учитываются цели, имеющие высокую значимость в достижении конкурентных преимуществ и при этом сложно достижимые. По-

думайте, почему именно этим целям дается предпочтение?

Модель удовлетворенности клиента предусматривает выде-

ление базовых, результативных требований и требований, вызы-

вающих чувство восторга. Базовые требования – это то, что по-

требителем воспринимается как само собой разумеющееся, на-

пример, сохранность товара на складе ответственного хранений.

Результативные требования клиент учитывает при принятии ре-

шения о покупке товара или услуги; требования, вызывающие чувство восторга, изначально клиентом не учитываются. Они влияют на субъективное восприятие характеристик продукта

35

клиентом.

Цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования, включаются в ССП, когда их выполнение предпола-

гает значительные усилия. Цели, касающиеся выполнения ре-

зультативных требований, учитываются в системе только тогда,

когда им придается особое стратегическое значение. Аспекты,

вызывающие восторг, включаются в ССП, если с точки зрения стратегии их выполнение должно быть налажено в ближайшее время. Как правило, в ССП отдела логистики требования, вызы-

вающие чувство восторга у клиента, не включаются. Подумайте,

почему?

После разработки стратегических целей приступают к соз-

данию стратегической карты, в которой в наглядной форме пред-

ставлена взаимосвязь целей, обуславливающая не только зависи-

мость достижения одних целей от других, но и возможности по-

лучения взаимных (синергетических) эффектов, возникающих при достижении целей.

Начинается построение стратегической карты с представ-

ления причинно-следственных связей. В работе [1] рассматрива-

ются следующие варианты построения причинно-следственных связей:

Вариант 1. Начинается с перспективы «Потенциал», цели которой попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы проверяются с целями перспективы «Процес-

сы», «Клиенты» и «Финансы».

36

Вариант 2. Начинается с перспективы «Финансы» (дедук-

тивный метод), причем с основной финансовой цели, далее рас-

сматриваются все цели нижних уровней, которые способствуют достижению главной цели. Затем каждая финансовая цель рас-

сматривается на предмет ее взаимосвязи с целями перспектив

«Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». После этого рассматри-

ваются взаимосвязи между целями других перспектив. Недоста-

ток данного способа определения причинно-следственных связей между целями состоит в чрезмерном стремлении к полноте. ССП не модель работы компании, а модель стратегии компании и должна содержать только самые важные цели.

Вариант 3. Начинается с перспективы «Финансы» (индук-

тивный алгоритм), но не с цели верхнего, а с нижнего уровня,

анализируется взаимосвязь цели нижнего уровня с целью верхне-

го уровня. По такой же схеме связываются все остальные цели перспектив «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал». Благодаря такому подходу большое внимание уделяется рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе.

Вариант 4. Начинается с перспективы «Клиенты», цели которой попарно анализируются. Затем рассматриваются взаимо-

связи с целями перспектив «Процессы» и «Потенциал». Затем по методу «снизу вверх» проводится анализ связи с целями перспек-

тивы «Финансы».

Разработка причинно-следственных связей стратегических целей считается одним из сложных этапов построения ССП. Не-

37

читабельное и слишком сложное изображение многочисленных связей теряет свой смысл с точки зрения управляемости. Необхо-

димо помнить, что в ССП отражаются стратегически значимые причинно-следственные связи. Например, повышение качества логистического сервиса может помочь, с одной стороны, усилить

«привязанность» клиентов к конкретной логистической компа-

нии, а с другой – привлечь новых клиентов. В зависимости от стратегии на стратегической карте может быть отражена только одна связь или обе связи, рис. 2.3. Для компании может быть важным, чтобы и новые клиенты, узнавшие о высоком качестве логистических услуг, заключали долгосрочные контракты и име-

ли высокую лояльность. В этом случае, связь целей повышения качества и привлечения новых клиентов может считаться избы-

точной, и на стратегической карте она не отражается.

Следующим, третьим, этапом разработки сбалансирован-

ной системы показателей является выбор самих показателей для стратегических целей и установление их целевых значений (стан-

дартов).

Как известно, показатели выполняют ряд функций [11]:

−преобразовательную: переводят цели на операционный уровень и представляют собой количественный измеритель для достижения целей;

−стимулирующую: учет показателей позволяет обнаружить изменения;

−нормативную: критические значения оцениваются как

38

конечные величины, показатели как нормативы учитываются в планировании;

− контрольную: учет показателей позволяют получить ин-

формацию о расхождении в плановых и фактических результа-

тах.

Клиенты

Повысить

удовлетворенность

клиентов

Повысить качество Процессы логистического

сервиса Причинно-следственные связи, отнесенные к стратегически важным Избыточные связи, или позитивные побочные эффекты

Рис.2.3. Пример причинно-следственных связей между целями

(фрагмент стратегической карты)

При выборе показателей необходимо учесть следующее.

Показатели должны однозначно выразить содержание стратеги-

ческих целей (рекомендуется для стратегической цели использо-

вать не больше двух показателей), определить степень достиже-

ния цели и обеспечить развитие управляемого объекта в наме-

ченном направлении.

39

Если цель сформулирована неясно и неконкретно, то опре-

деление показателя для такой цели затруднено. Надо быть осто-

рожным при оценке целей, измеряемых показателем, в котором взвешены и агрегированы отдельные факторы. Кроме того, сле-

дует избегать противоречивости показателей.

В табл. 2.1 представлены основные моменты, важные для выбора показателя. Решающие критерии – влияние того или ино-

го показателя на поведение сотрудников и максимально точное отражение степени достижения описываемой цели.

Таблица 2.1

Ключевые аспекты при выборе показателей [1, с. 228]

40