UZP_lek

жиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непре-

рывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях,

ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы обновления.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

• Роль бенчмаркинга Бенчмаркинг зарекомендовал себя весьма эффективным

средством определения показателей эффективности цепи поставок.

С. Кук (1995 год) определяет бенчмаркинг как "процесс идентификации, уяснения и адаптации передовых методов работы, заимствованных либо в рамках той же организации, либо у других организаций с целью улучшения функционирования. Для этого используется сравнение методов работы и процедур данной компании с методами работы и процедурами "эталонных организаций". Такое сравнение позволяет определить направления не-

81

обходимых усовершенствований своей деятельности. В результате сравнения можно установить новые стандарты и цели, которые в свою очередь позволят лучше удовлетворять запросы потребителей в том, что касается качества, издержек, продуктов и услуг".

Как правило, процесс сравнения с эталоном включает следующие этапы.

1.Идентификация и уяснение текущих процессов.

2.Формирование группы, которая будет проводить сравнение с эталоном.

3.Определение объектов сравнения.

4.Идентификация партнеров по процедуре сравнения с эта-

лоном.

5.Сбор данных.

6.Анализ данных и выявление расхождений в показателях.

7.Принятие мер по усовершенствованию.

8.Анализ достигнутых результатов.

•Метод сравнения с эталоном позволяет сконцентрировать усилия руководства цепи поставок на тех показателях, которые больше всего нуждаются в совершенствовании.

•Одним из таких общих для многих функциональных участков цепи поставок показателей является длительность цикла процесса.

Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 4

1)Что является стратегическими элементами SCM?

2)Какие можно выделить пять областей эффективности взаимодействия с точки зрения цепочки ценностей и учета затрат?

3)Какие стратегические и функциональные факторы можно выделить как элементы управления цепочкой поставок?

4)Определите компоненты управления цепями спроса.

5)Сформулируйте основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам и мощностям.

6)Какие можно выделить подсистемы в составе SCM-системы?

7)Что означает понятие «ключевые бизнес-процессы»?

8)Перечислите и дайте определение основным ключевым бизнеспроцессам.

82

9)Какие возможны подходы в изменении существующих бизнеспроцессов в цепочке поставок?

10)Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

11)Определите основные кросс-функциональные процессы CRM.

12)Какие встречаются характерные ошибки при проведении реинжиниринга бизнес-процессов?

ТЕМА 5. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УЦП

В данной теме мы рассмотрим фазы решений в цепи поставок, проблемы оптимизации управления цепью поставок и вопросы глобальной оптимизации. Ознакомимся с концепциями интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

5.1. Фазы решений в цепи поставок

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах служб логистики стали выполнять так называемые интегральные логистические менеджеры, входящие в топперсонал менеджмента фирмы. Во многих компаниях интегральные менеджеры согласуют логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечают за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистических посредников в ЛС, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективного достижения глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются решения в следующих областях:

1.установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

2.согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;

3.разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

83

4.согласование интересов поставщиков МР, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы;

5.устранение возникающих конфликтов;

6.формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

7.определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

8.разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

9.определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического логистического плана;

10.определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;

11.формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

12.пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы;

13.определение направлений оптимизации и снижения общих логистических издержек.

По фазам решения определяются в зависимости от временного горизонта включающего стратегический, тактический и оперативный уровни.

5.1.1. Проблема оптимизации управления цепью поставок

Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать

84

быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.

На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.

На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти

85

стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень

— максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Компании, достигшие такого уровня развития, претендуют на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигли беспрецедентно высокого уровня.

В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции SCMконцепции. Понимание важности централизации закупок и оптимизации логистических функций пришло практически ко всем, а вот распространение новых концепций на межфункциональном уровне и внедрение информационной поддержки ключевых функций управления цепями поставок между контрагентами пока доступны немногим.

Глобальная оптимизация и управление неопределенностью цепей поставок

Современный этап развития логистики (2000-е годы) опре-

86

деляют два основных фактора: глобализация мировой экономики

иглобальная научно-техническая революция, которые порождают новые потребности клиентов в логистических услугах и разнообразные формы их удовлетворения.

Глобализация бизнеса выражается в следующем:

∙более совершенные коммуникации и перевозка сделали физические расстояния менее значимыми, благодаря этому предприятия могут работать на едином, охватывающем весь мир рынке;

∙происходит сокращение торговых барьеров между странами

ирост международной торговли и конкуренции;

∙размещение предприятий происходит не по национальному принципу, а в странах и регионах с низкими затратами на производство (например, немецкие предприятия в Польше, американ-

ские – в Мексике, японские – в Китае).

Сложность и неопределенность логистического управле-

ния

В связи с глобализацией мировой экономики усилилась потребность в привлечении «третьих участников» – таможенных и экспедиционных агентств, банков и т.п. Это предъявило новые требования к менеджерам логистики:

·знание законодательных основ, налоговых систем, особенностей правительственного регулирования экономики различных стран;

·выполнение требований к упаковке, маркировке с учетом языковых различий;

·умение оперативно обработать и подготовить сложную документацию;

·умение устранять таможенные барьеры.

Виндустриально развитых странах были созданы национальные и международные специализированные общества и ассоциации логистики, которые имеют свои исследовательские центры, консультативные отделы, банки информации, учебные центры и т.д.

Внастоящее время в мире в области науки и техники происходит так называемая глобальная революция, которая заключается в том, что технологические изменения происходят повсеме-

87

стно, а не появляются где-то в одном месте, а затем постепенно распространяются – как это происходило ранее, в сельскохозяйственной и промышленной революциях. Описанные выше факторы предопределили следующие основные тенденции современной логистики.

•Основным фактором успеха остается гибкость цепей поставок — способность продолжать экономически эффективное функционирование даже в период непредсказуемых и значительных колебаний спроса. Глобальная рецессия резко низложила способность прогнозировать далее, чем на три месяца. Это объясняет, почему гибкость стала еще более критичным фактором, чем год назад. Эффективное интегрированное планирование в рамках всей цепи в совокупности с быстрым реагированием на коротких интервалах времени стали чрезвычайно важными качествами в свете очень неточных среднесрочных и долгосрочных прогнозов.

•Когда схожих предложений на рынке огромное количество, только расходами на маркетинг добиться успеха невозможно. Вчерашний маркетинг стал крайне неадекватным с точки зрения обратной связи. Непонятно, какие инвестиции в рекламу считать оправданными и эффективными, какие методы использовать для оценки этой эффективности, непонятно, как привлечь покупателя. Даже привлекая покупателя и не имея адекватных операций, получается, что маркетинговые траты могут оказаться напрасными, так как будут стимулировать спрос, который компании не в состоянии удовлетворить. Не случайно сервисная составляющая

встоимости продуктов имеет уже значительную долю.

•Управление цепями поставок приобретают в деятельности компаний такую же важность, как когда-то маркетинг. Например,

вначале кризиса склады производителей электроники были затоварены, все предложили скидки, но только у одной из торговых сетей на рекламных плакатах было написано: «Гарантируем наличие товара». Способность удовлетворить спрос становится явным конкурентным преимуществом.

Современный этап развития логистики (2000-е годы) определяют два основных фактора: глобализация мировой экономики и глобальная научно-техническая революция, которые порождают новые потребности клиентов в логистических услугах и раз-

88

нообразные формы их удовлетворения. (Рис.5.1.)

Рис.5.1. Глобальные изменения в управлении цепями поставок

5.3. Концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок

К основным стратегиям интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок относятся:

JIT (Just-In-Time) - точно вовремя;

VMI (Vendor-Managed Inventory) - запасы, управляемые кли-

ентом;

ECR (Efficient Consumer Response) - эффективное клиенто-

ориентированное реагирование.

CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) - совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

Кратко охарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий.

Концепция Just in Time основана на синхронизации объемов

89

и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки, синхронизированные с производством.

Эффективность концепции Just in Time заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

В концепции Vendor Managed Inventory ответственность за пополнение запасов последующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В классической системе (Pullпринцип) поставщики получают заказы от клиентов (предпри- ятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрение соответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция Efficient Consumer Response ориентирована пре-

жде всего на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижение сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать «кооперативной оптимизации ЦП - от предприятия - производителя и предприятия - продавца до предприятия, покупающего конкретный товар».

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах

90