UZP_lek

но много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс,

вкотором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.

Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить

вреальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая

71

мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей – сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1)изучить прогноз спроса и определить требуемую мощ-

ность;

2)определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3)выявить разницу между требуемой и имеющейся мощно-

стями;

4)предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5)сравнить планы и выбрать из них лучший;

6)реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7)контролировать результаты.

Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

72

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Проектирование сети поставок касается определения логистической инфраструктуры на стратегическом уровне планирования и решает следующие задачи:

Моделирование цепи поставок — включает решения по определению количества, месторасположению, мощностей заводов, складов, поставщиков и т. д.;

Управление запасами — включает определение оптимального уровня запасов, стратегии управления запасами, с учетом колебаний спроса, времени поставки, затрат, связанных с содержанием запасов;

Распределение ресурсов — на этом этапе решается задачи определения производственного расписания и плана поставок в сети цепи поставок, нахождения компромисса между затратами на переналадку оборудования (финансовыми и временными) и затратами на транспортировку и хранение товаров.

Все эти задачи решаются в случае осознания того, что существующие бизнес-процессы на текущий момент не соответствуют требованиям по обеспечению оптимальной их реализации.

Возможны два подхода в изменении существующих бизнеспроцессов в цепочке поставок. Это перепроектирование и ре-

инжиниринг.

Перепроектирование обычно проводится, если есть необходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой подход целесообразно использовать в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании, при реализации которой происходит модернизация процесса за счет использования средств автоматизации, механизации, применения информационных технологий. Одновременно

74

с этим устраняются дублирующие функции, происходит стандартизация и упрощение методов, сокращается длительность цикла, процесс защищается от ошибок.

Реинжиниринг процесса представляет собой подход к улучшению бизнес-процессов организации, основанный на разработке нового процесса и является наиболее радикальным способом внедрения структурных изменений с использованием инновационных технологий. При успешном проведении реинжиниринга процесса происходит снижение затрат и длительности цикла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход используется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг процесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при этом остается наиболее затратным по временным и финансовым ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что привести к разрушительным последствиям для организации.

4.3.1. Элементы, учитываемые при проектировании цепей поставок

Перед проектированием цепей поставок как не только функциональным менеджментом, но и хозяйственным целеполаганием встают множественные проблемы, среди которых, как наиболее важные, следует отметить следующие:

1.Изменяется природа логистических систем. Из социальноэкономических они становятся эколого-социально- экономическими системами, что оказывает существенное влияние на методологию логистики и управления цепями поставок. Логистическая цепь поставок должна рассматриваться не как самодостаточная система, а как подсистема круговорота веществ на Земле, то есть повторяющихся процессов превращения и перемещения веществ в природе, имеющих выраженный циклический характер.

2.Изменяется характер логистического рециклинга. Под рециклингом обычно понимается весь комплекс работ с вторичными материальными ресурсами с целью максимально возможной замены первичных ресурсов. В самом широком смысле рециклинг включает в себя: утилизацию - регенерацию материалов из отходов и восстановление выброшенных за негодностью изде-

75

лий; вторичное использование повторное использование восстановленных изделий с начальной целью; рециркуляцию материалов использование регенерированного материала для производства дополнительного количества аналогичного материала; производство сопутствующего продукта использование регенерированных материалов и восстановленных изделий с иной целью.

К перечисленным функциям следует добавить преобразование продуктов производственного и конечного потребления в субстанцию, приемлемую для участия в круговороте веществ в природе.

3. Изменяется характер функционирования и финансирования деятельности логистических посредников. В соответствии с вышеперечисленными пунктами логистическим посредникам вменяются в обязанность новые функции, также требует реструктуризации механизм кредитования, дотирования и субсидирования всесторонних проектов логистического рециклинга.

Что касается прогноза реализации SCM-парадигмы, то, возможно, ее воплощение в таких конкретных SCM-концепциях:

-технологически ориентированная (реализуется как прямая цепь поставок предпринимательской структуры с интеграцией на уровне технологической логистики);

-экономически ориентированная (расширенная цепь поставок фокусной компании с интеграцией на технологическом и стратегическом уровнях);

-социально ориентированная (может быть реализована в масштабе максимальной цепи поставок в виде стратегических альянсов, распределенных сетей, виртуальных структур);

-экологически (природо) ориентированная (принципиально возможна только в полной цепи поставок и при тотальной глобализации мировой экономики).

4.4. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок

Существует ряд препятствий, мешающих руководителям разрабатывать и внедрять качественные стратегические планы.

Отсутствие общего языка общения между руководителями, которые являются очень квалифицированными специалистами только в определенных, но далеко не во всех функциональных областях деятельности организации. Зачастую им приходится

76

сталкиваться с проблемами, создаваемыми другими службами и подразделениями. При этом руководители подразделений часто руководствуются в своей деятельности только интересами и задачами собственных служб. Их мало волнуют проблемы других функциональных подразделений, которые им зачастую просто непонятны.

Генеральные директора компаний часто возлагают ответственность на функциональные подразделения за решение отдельных элементов общих задач предприятия. При этом утрачивается комплексное видение проблем организации в целом. Вместо поощрения командных действий, всегда предпочтительных для высшего руководства, распределение общих целей между отдельными подразделениями создает в организации атмосферу конкуренции и переваливания вины друг на друга.

В организации запущено излишнее количество одновременно выполняемых проектов. В результате многие исполнители вынуждены работать в многозадачном режиме, причем плохо организованном.

Содержание портфеля проектов выбрано неверно или плохо сбалансировано. Большинство проектов относится к производственным аспектам деятельности организации, не затрагивая ее рыночные аспекты. Слишком велико количество проектов, направленных на совершенствование функциональных систем, производственных возможностей предприятия или конструкции изделий, но недостаточное их число нацелено на удовлетворение реальных потребностей рынка и на долговременное сохранение конкурентных преимуществ компании.

Отсутствуют должные навыки в области маркетинга. Большая часть маркетинговых мероприятий направлено на оказание поддержки службе сбыта и на расширение объема продаж. При этом упускается из виду главная составляющая маркетинга, а именно — глубокое изучение и анализ общих для всех организаций отрасли проблем рынка. Другим признаком недостаточно квалифицированного маркетинга является неумение большинства организаций разглядеть за требованиями отдельных потребителей общих потребностей рынка.

По каким признакам можно определить потребность организации в изменении подходов к стратегическому планированию?

77

Ниже перечислено несколько таких симптомов неблагополучия. Организация систематически не добивается достижения

стоящих перед нею целей, т.е. эти цели не достигаются более, чем в 95% случаев. Термин «систематически» означает, что такая картина наблюдается в течение некоторого, достаточно продолжительного времени, например, нескольких лет.

Некоторые подсистемы организации работают непредсказуемо. Это означает, что вероятность достижения ими требуемых результатов составляет менее 95%. Например, управление проектами не обеспечивает завершения 95% проектов в установленные сроки, в пределах выделенных бюджетов и в полном объеме, операционные службы удовлетворяют потребности потребителей в менее 95% случаев или служба сбыта добивается заданных объемов продаж с вероятностью, менее 95%.

Ограничения, существующие в организации, не являются внутренними, а относятся к рынку или другим звеньям цепи поставок.

В организации за последние пять лет произошло более одного сокращения штатов.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие

характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее гру-

бая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо ра-

дикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению.

Компании концентрируются только на перепроектировании

78

процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

3.Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании.

Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждения. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.

4.Непоследовательность освоения новации. Заключается

впреждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10— 20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным.

Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения де-

лают его малопонятным.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации.

Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

79

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов.

Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способство-

вать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации.

Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реин-

80