UZP_lek

ние производством;

6.Procurement или Supplier Relationship Management -

Закупки или управление взаимоотношениями с поставщиками;

7.Product Development and Commercialization – Разработка продукта и методов его продвижения;

8.Returns - Управление возвратами товаров

3.3.Управление взаимоотношениями с потребителями

CRM (Customers Relationship Management) – Управление

Взаимоотношениями с Клиентами – это стратегия поведения компании, позволяющая управлять жизненным циклом клиента в организации. Для успешной реализации этой стратегии, бизнес процессы компании рассматриваются, а при необходимости и реорганизуются на основании нужд и потребностей клиентов.

CRM стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Поскольку в основе CRM лежит маркетинг взаимоотношений, краткий обзор его развития поможет понять и эволюцию

CRM.

На заре индустриального процветания в областях рыночного спроса и интенсивности конкуренции произошли перемены, приведшие к сдвигу от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений.

В 1950-е годы для использования рыночного спроса были

41

разработаны такие рамочные системы, как маркетинг-микс(4P’s). Для описания рычагов, способных при должном применении привести к росту спроса на предложения отдельной компании, была разработана тетрада «продукт — цена — продвижение — место».

Цель этого трансакционного подхода к маркетингу состояла в развитии стратегий оптимизации издержек на маркетинг-микс для максимизации продаж.

Представлены три отличительные черты маркетинга взаимоотношений.

Первая — акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых кли-

ентов.

Вторая — признание того, что компания, желающая добиться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка.

Третья — маркетинг становится функцией всех подразделений компании, а не только отдела маркетинга

Для развития этого подхода к CRM вначале необходимо определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов.

Правомерно выделить пять основных кроссфункциональных процессов CRM (Рис. 3.3.), требующих рассмотрения большинством компаний.

Они включают:

•процесс разработки стратегии;

•процесс создания ценности;

•процесс многоканальной интеграции;

•процесс управления информацией;

•процесс оценки эффективности.

42

• Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оценивать наши результаты и улучшать нашу эффективность?

3.3.1. Управление обслуживанием потребителей

Хотя почти никто из руководителей фирм не отрицает важного значения обслуживания потребителей, но большинство затрудняется объяснить, что же это такое. Обычно предлагают два определения: то, что облегчает ведение бизнеса, и отзывчивость к нуждам потребителей. Обе эти формулировки верны, но довольно трудно выразить словами, что они должны значить для компаний, которые ежедневно имеют дело с множеством клиентов. Для разработки стратегии обслуживания потребителей необходимо четкое рабочее определение этого понятия.

Лялонд и Зинцер выработали несколько точек зрения, как можно трактовать обслуживание потребителей: (1) как сферу деятельности; (2) как набор количественных показателей хозяйственной активности; (3) как философию управления8. Понимание обслуживания потребителей как сферы деятельности предполагает возможность управления этой деятельностью. Восприятие обслуживания потребителей через количественные показатели уместно при условии, что они поддаются точному измерению. Взгляд на обслуживание потребителей как на философию управления отражает значительную роль ориентированного на потребителя маркетинга. Все три представления важны для понимания того, что нужно для успешного обслуживания потребителей.

Общее определение обслуживания потребителей должно вобрать в себя элементы всех трех точек зрения. Лялонд с соавторами предлагают такое определение.

Обслуживание потребителей — это процесс создания в логистической цепочке существенных выгод, содержащих добавленную стоимость, при поддержании издержек на эффективном уровне. Это определение отражает тенденцию рассматривать обслуживание потребителей как процесс, нацеленный на управление снабженческо-сбытовой цепочкой.

Превосходное обслуживание потребителей, очевидно, создает добавленную стоимость для всех участников логистической цепочки. Следовательно, в планах обслуживания должны быть

44

определены и распределены по значимости все виды деятельности, важные для выполнения поставленных задач. Кроме того, в таких планах должны быть предусмотрены количественные показатели для оценки результатов. Результаты надо оценивать по степени достижения и по степени обоснованности целей. Ключевой вопрос при планировании стратегии обслуживания остается неизменным: “ Действительно ли затраты, выделенные на оказание особых услуг, представляют собой обоснованные инвестиции и, если да, тем ли потребителям они предназначены?” И наконец, ключевым потребителям может быть предложен уровень сервиса несколько выше базового. Обслуживание сверх базового уровня обычно называют услугами (сервисом) с добавленной стоимостью. Такое обслуживание, по определению, уникально и предоставляется особым потребителям помимо базовых сервисных программ фирмы.

3.3.2. Выполнение заказов потребителя

Столь существенные изменения в экономических отношениях не могли не найти отражения в корпоративной политике наиболее дальновидных компаний, и именно ответом на них стало появление клиенто-ориентированного подхода. Суть этого подхода в общем случае можно свести к трем наиболее важным характеристикам:

1.Ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка и привлечение новых потребителей обходится все дороже, компаниям разумнее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечить рост продаж за счет увеличения доли заказов уже существующими клиентами.

2.Индивидуальные коммуникации с клиентами. С целью учета индивидуальных особенностей заказа каждого потребителя и предложения ему набольшей ценности необходимо обеспечить личностное интерактивное общение между ним и компанией. С развитием IT-технологий и Интернет решение этой задачи стало вполне реальным.

3.Сотрудничество, основанное на отношениях, а не продукте. Поскольку товары и услуги становятся все более однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между компании и его клиентом становятся отношения. Потребители вос-

45

принимают компанию как носителя некой идеи, имеющей для них особую ценность.

Главный принцип производителей в эпоху клиентоориентированного подхода гласит: “ Предлагай то, что хочет каждый конкретный покупатель”. Борьба с конкурентами уходит на второй план, главным фактором успеха компании становится умение находить своих клиентов, выявлять их потребности и использовать эти знания для совершенствования организационных процессов и разработки новых товаров и услуг. “ Не важно, добились мы преимущества в конкурентной борьбе или нет. Главное, станут ли потребители выбирать наши продукты”, – эта аксиома нового подхода, сформулированная Хассо Платтнером, одним из

руководителей корпорации SAP.

Полнота охвата заказами. Полнота охвата заказами показывает, как часто складывается ситуация, когда все запасы фирмы заказаны потребителями. Это наиболее строгий критерий доступности, ибо предполагает, что полная доступность всех запасов является стандартом приемлемой деятельности. Полнота охвата заказами определяет потенциальную частоту, с которой потребители могут получить совершенный заказ при безупречном исполнении всех остальных функций.

Скорость. Скорость прохождения функционального цикла измеряется временем от получения заказа до его исполнения (доставки потребителю). Этот показатель следует рассматривать с точки зрения потребителя. Время, необходимое для завершения функционального цикла, зависит от устройства логистической системы. На нынешнем высоком уровне развития информационных и транспортных технологий цикл исполнения заказа может занимать всего лишь несколько часов, но может длиться и несколько недель.

Разумеется, наибольшее значение доступность запасов и скорость операций приобретают в процессе доставки грузов потребителям. Договор поставки содержит перечень продуктов, состав которого диктуется ожидаемыми хозяйственными нуждами

клиента.

Продолжительность функционального цикла напрямую связана с потребностью в запасах. Как правило, чем быстрее ведутся логистические операции, тем меньше капитала потребите-

46

лю нужно вкладывать в запасы. Это соотношение между продолжительностью исполнения заказа и объемом инвестиций в запасы, необходимых потребителю, лежит в основе многих моделей

логистики, работающей в реальном времени.

Бесперебойность. Хотя скорость обслуживания, несомненно, играет жизненно важную роль, многие логистические менеджеры придают еще большее значение бесперебойности операций. Бесперебойность означает способность фирмы придерживаться ожидаемых сроков исполнения заказа на протяжении многих функциональных циклов. Отсутствие бесперебойности сразу же проявляется в том, что потребителям приходится держать больше страховых запасов для защиты от возможных задержек с поставками. Если доступность запасов отражает способность компаний доставлять продукты именно тогда, когда нужно, скорость функционального цикла — способность выполнять все необходимые действия для исполнения конкретного заказа в предусмотренные сроки, бесперебойность — это постоянное соблюдение условий поставок на протяжении длительного времени. Бесперебойность представляет собой ключевое качество логистики.

Гибкость. Гибкость операций означает способность компании удовлетворять исключительные запросы потребителей. Компетентность фирмы в логистике непосредственно связана с тем, насколько успешно она справляется с неожиданными обстоятельствами. Вот типичные ситуации, требующие гибкости: (1) модификации в базовом комплексе логистических услуг, такие как разовые изменения условий поставки; (2) поддержка уникальных планов продаж и маркетинга; (3) внедрение нового продукта; (4) завершение жизненного цикла продукта; (5) сбои в поставках; (6) отзыв продукта (изъятие из обращения); (7) приспособление уровня сервиса к конкретным рынкам или потребителям; (8) затрагивающие логистику модификации продукта, такие как изменения в ценообразовании, ассортименте или упаковке. Результативность и эффективность логистики во многом зависит от того, в какой мере она обладает свойством гибкости. Как правило, общая компетентность фирмы в логистике предопределяется ее способностью “ играть на новом поле”, когда это нужно для удовлетворения запросов ключевых потребителей.

47

3.4. Управление потоком производства

Управление производственным потоком означает, что сырьевые материалы должны быть запущены в производство и обработаны различными станками и ресурсами в процессе перемещения от операции к операции в соответствии с технологическим процессом. В ряде сред в процессе есть точки, в которых часть деталей и/или компонентов в соответствии со спецификацией собираются вместе, образуя подсборку или промежуточную или конечную сборку.

Рамки производственного менеджмента можно определить как: все действия, связанные с управлением движением зака-

за от запуска материалов в производство до готовности к поставке заказчику. (Рис.3.4.)

Рис. 3.4. Рамки производственного менеджмента

Управление производственным потоком означает, что сырьевые материалы должны быть запущены в производство и обработаны различными станками и ресурсами в процессе перемещения от операции к операции в соответствии с технологическим процессом. В ряде сред в процессе есть точки, в которых часть деталей и/или компонентов в соответствии со спецификацией собираются вместе, образуя подсборку или промежуточную или конечную сборку.

Задача управления потоком – обеспечить соответствие между сырьевыми материалами и станками и ресурсами, требующимися для их обработки.

Поток существует в производстве по своей природе. Когда операторы и рабочие производственных подразделений приходят на работу, они должны произвести с материалом, ожидающим обработки, требуемые технологические операции. С каждой выполненной операцией материал перемещается ближе к концу

48

процесса и постепенно достигает зоны готовой продукции. В Японии при описании производственного потока часто используют аналогию потока воды.

Вышеизложенное обсуждение приводит нас к понимаю тех вопросов, которые должен решать производственный менеджмент при управлении потоком:

1.Запуск материалов в производство (время и количество).

2.Назначение ресурсов на выполнение работ.

3.Реагирование на нехватку или отсутствие материалов.

4.Устранение последствий воздействия «Мерфи».

5.Выполнение обязательств по поставкам (по времени и количеству).

6.Инициация и проведение улучшений.

7.Синхронизация с другими функциональными подразделениями, влияющими на производственный поток.

Что еще влияет на управление потоком?

Существует три основных фактора, оказывающих влияние на существующую действительность производственных подразделений:

∙тип поставки внутри цепи поставок;

∙тип производственного потока;

∙профиль мощности.

Тип поставки внутри цепи поставок

Каждая производственная компания является только одним звеном всей цепи поставок. Она может производить сырьевые материалы или комплектующие, которые используются другими производственными подразделениями или компаниями, – работа по принципу «B2B» (Business-to-Business). Или производственная единица может быть последним производственным звеном, которое поставляет продукцию напрямую конечному клиенту или в дистрибуционную сеть.

То, каким образом следующее звено заказывает продукцию от производителя, определяет отношения между звеньями, их ожидания, показатели деятельности, поведение и механику управления системой.

49

Существует три основных типа поставки: «Производство на заказ» (MTO –Make-to-Order); «Производство на склад» (MTS – Make-to-Stock);

«Производство для обеспечения наличия» (MTA – Make-to- Availability).

«Производство на заказ» (MTO)

В среде «производство на заказ» (MTO) следующее звено («заказчик») размещает конкретный заказ на конкретную продукцию, указывая при этом требуемое количество и дату поставки. Даты поставки определяются политикой производителя или оговариваются между заказчиком и производственной компании

– отделом по обслуживанию клиентов, службой продаж и т.д. Этот подтвержденный заказ, согласованный обеими сторо-

нами, является, по сути, договором между ними. На основании заказа производство производит продукцию, ожидая, что после поставки она будет оплачена заказчиком. Для производственных подразделений режим «на заказ» – это очень удобный тип поставки, конечно в том случае, если рынок готов принять предлагаемое время реакции компании на желание рынка приобрести ее продукцию. В среде «производство на заказ» время реакции

включает в себя время производства.

«Производство на склад» (MTS)

«Производство на склад» (MTS) – по сути, это решение руководства начать производить продукцию до получения подтвержденного заказа от рынка. Это решение основано на коммерческой логике и во многих случаях вызвано давлением со стороны заказчиков, ожидающих, что реакция производителя будет значительно быстрее, чем при «производстве на заказ», – поскольку ожидается, что продукция уже находится на складе производителя или близка к финальной стадии изготовления. «Производство на склад» можно рассматривать как создание стратегических буферов запасов для будущего потребления последующим звеном цепи поставки.

Поскольку «производство на склад» – это тип поставки, при котором продукция производится в ожидании будущего спроса, производственные планы в основном основаны на прогнозах продаж наиболее востребованных товаров. Как говорилось выше,

50