UZP_lek

8) В каком направлении, по вашему мнению, будет развиваться понятийный аппарат концепции управление цепями поставок

ТЕМА 2. СТРУКТУРА ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК

Вданной теме мы рассмотрим основные понятия и определения сетевой структуры цепей поставок, дадим определение видам интеграции в цепях поставок, определим типы связей в цепях поставок, взаимосвязь участников УЦП в виде стратегических союзов и партнерства, управляемые и неуправляемые связи и связи с объектами, не входящими в цепи поставок.

2.1.Сетевая структура и классификация цепей поставок

Впоследние годы появилось множество работ по вопросам управления цепями поставок с использованием сетевого подхода

(см., напр.: [Lazzarini, Chaddad, Cook, 2001; Xu, Beamon, 2006; Cox, Chicksand, Yang, 2007; Svahn, Westerlund, 2007]). Более того,

влитературе по управлению поставками вместо понятия «цепь поставок» все чаще используется термин «сеть поставок» [Ross, Venkataramanan, Ernstberger, 1998; Zylbersztajn, Farina, 1999; Harland et al., 2001; Batenburg, Rutten, 2003; Gi an nakis, Croom, 2004; Sanders, 2005]. Данный термин возник в первую очередь под влиянием исследований в области сетевых форм межфирменной кооперации и стратегических сетей, отражая тенденцию к осознанию стратегической роли закупочной деятельности

[Harland, 1996; Kemppainen, Vepsalainen, 2003]. Наличие этой тенденции подчеркивает важность одновременного согласования как действий, так и интересов участников снабженческих взаи-

моотношений [Gulati, Lawrence, Puranam, 2005]. Тем не менее, до сих пор не существует единого подхода к управлению сетями поставок — подхода, который совмещал бы принципы координации (т. е. согласования действий) с особенностями партнерских отношений (т. е. согласования интересов). Возможно, поэтому часто не удается идентифицировать источники проблем, возникающих при управлении поставками.

С каждым годом требования потребителей к качеству товаров возрастают. В связи с этим увеличивается необходимость в пере даче по цепи поставок точной и своевременной информации о вкусах потребителей, соответствующих спецификациях товаров

21

и требованиях к производственному процессу.

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепочку целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения.

При построении сетевой структуры (рис. 2.1) необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной, а значит, и более гибкой структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщиками и потребителями первого уровня, может оказаться более удачным вариантом. Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей, а также различных посредников. Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании. Поставщики и потребители первого уровня – это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фокусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня – это поставщики поставщиков и потребители потребителей первого уровня и т. д. вплоть до начального поставщика (поставщика природных ресурсов) и конечного потребителя.

22

необходима разработка единого сетевого подхода к управлению цепями поставок. (Рис.2.2.)

Рис.2.2. Классификация межфирменных сетей

Основываясь на вышесказанном, мы определяем сеть поставок как управляемые центральной фирмой долгосрочные и повторяющиеся, формальные и неформальные взаимоотношения между более чем двумя взаимозависимыми участниками цепи поставок с целью сырьевого, ресурсного, финансового и информационного обмена для достижения определенных стратегических задач.

2.2. Участники цепей поставок

Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной / фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т. п. Институциональные контрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, налоговые инспекции и

24

т.д.). Прочие посредники – это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п.

В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:

1)прямая цепь поставок;

2)расширенная цепь поставок;

3)максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рис. 2.3. Прямая цепь поставок

Расширенная цепь поставок включает дополнительно по-

ставщиков и потребителей второго уровня.

Рис. 2.4. Расширенная цепь поставок

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компа-

25

нии и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.

Рис. 2.5. Максимальная цепь поставок

По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материальнотоварную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

26

2.3. Виды интеграции в цепях поставок: сотрудничество, стратегические союзы, партнерство, вертикальная интеграция

Подобно различным подразделениям внутри одного предприятия различные организации, действующие в одной логистической цепи, при традиционном подходе преследуют собственные цели, стараются получить выгоду за счет партнера, т.е. в ка- ком-то смысле конкурируют друг с другом. Это приводит к следующим негативным последствиям:

-возникает неопределенность в деятельности логистической цепи, например, из-за широкого колебания спроса и отсутствия обмена соответствующей информацией между партнерами;

-для компенсации неопределенности создаются повышенные страховые запасы, влекущие повышение соответствующих расходов;

-логистической цепи медленно реагирует на изменяющиеся условия, в частности, на изменение спроса;

-нет доверия и как следствие уверенности в долговременном и взаимовыгодном сотрудничестве, что не позволяет разрабатывать долгосрочные планы совместного развития, приводит к конфликтным отношениям.

Первая же проблема, которая возникает при внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве (см. табл.2.1).

Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной ЛЦ должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок.

27

Таблица 2.1. Способы организации сотрудничества в ЛЦ

Возможны следующие способы организации сотрудничества

предприятий в логистической цепи.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сто-

28

рон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких усло-

виях.

Образование стратегического союза или партнерства.

Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с ка-

ждым из 4000 поставщиков.

Вертикальная интеграция (Рис. 2.6), уровень которой по-

казывает, в какой степени ЛЦ принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.

Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.

Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.

Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

29