2. Горизонтальная диверсификация
Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Главное отличие от стратегии центрированной диверсификации – это новая технология. Пополнение ассортимента компании при этой стратегии происходит за счет товаров, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
Примером может служить открытие собственных клубов здоровья журналом, который пишет о проблемах здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики журнала.
Другим примером является компания Avon, которая стала продавать бижутерию через свои сети, которые она использовала для продаж косметики.
3. Конгломеративная диверсификация
Расширение фирмы за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Данная стратегия реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает продуктовый магазин.
30.Использование матрицы Бостонской консалтинговой группы для анализа и оценки видов деятельности организации, выбора портфельных и продуктовых стратегий.
Портфельная и продуктовая стратегии. Портфельный анализ.
Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.
Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.
Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.
Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".
Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы, используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.
Продуктовый портфель - номенклатура продукции компании; набор товаров или брендов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.
Бизнес-портфель - совокупность стратегических бизнес-единиц, которые совместно формируют корпорацию.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может являться хозяйственная организация либо подразделение крупной корпорации.
Портфельный анализ
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание бизнесов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
- привлекательность отрасли;
- конкурентная позиция;
- возможности и угрозы фирме;
- ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:
Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
«Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
«Матрица направленной политики» компании Шелл;
Матрица Ансоффа;
Матрица Абеля.
Матрица Бостонской консультационной группы
Синонимы: Матрица БКГ, Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица, Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix
Матрица BCG - модель для стратегического анализа и планирования продуктового портфеля. Используется также для анализа направлений деятельности компании, хозяйственных единиц, проектов и т. п.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"), рост рынка (товар-"звезда"), зрелость рынка (товар-"дойная корова") и спад рынка (товар-"собака").
Кроме того, матрица BCG основывается на так называемом эффекте масштаба производства.
Основные проявления эффекта масштаба производства представлены ниже.
возрастание доли товара на рынке (увеличение объема производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства
валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;
поскольку рост рынка каждого продукта, в конечном счете, снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.
присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса или товаров с помощью данной матрицы используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.
Темп роста рынка рассчитывается как отношение продаж товара в текущем периоде к базисному периоду. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие, менее 10 % - соответственно как низкие.
Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж предприятия по конкретному продукту к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании
Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
Рис. 6 Матрица BCG
В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия.
Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
· "Проблемы" (быстрый рост рынка/малая относительная доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
· "Звезды" (быстрый рост рынка/высокая относительная доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
· "Дойные коровы" (медленный рост рынка/высокая относительная доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
· "Собаки" (медленный рост рынка/малая относительная доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
Рекомендации по выбору возможных стратегий для различных групп товаров (бизнес-единиц) даны в таблице