28.Базовые конкурентные стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирования (концентрация или специализация))

Базовые конкурентные стратегии

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Конкурентная стратегия – деятельность коммерческой организации, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм.

Когда конкурентная борьба обостряется до предела, победителем из нее выходит та коммерческая организация, которая сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе

Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей коммерческой организации, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Организация имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получат более высокую, нежели соперники, прибыль.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп­ции конкуренции, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых конкурентных стратегий. В основе метода лежит идея, что каждая из конкурентных стратегий основана на каком-либо конкурентном пре­имуществе, поэтому организация, выбирая свою стратегию, должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере бизнеса она хочет получить.

Таким образом, конкурентные стратегии являются стратегиями одиночного бизнеса (отдельной стратегической зоны хозяйствования - СЗХ) и связаны с выбором рынка, продукта, который будет продаваться на этом рынке, и конкурентного преимущества, которое будет отличать этот продукт от аналогичных продуктов конкурентов.

Предложенные М. Портером конкурентные стратегии имеют универсальный характер, поскольку, как показало время, предприятия, которые восприняли эти стратегии, достигли успехов. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

М. Портер предложил свои базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

2) Стратегия дифференциации

3) Стратегия специализации (фокусирования).

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Лидерство по издержкам - стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Эту стратегию еще иначе называют стратегией низкоценового лидерства или стратегией лидерства по издержкам.

Завоевание ведущих позиций в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в некий лейтмотив генеральной стратегии фирмы, хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха. Но чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек среди конкурентов по всей цепочке ценности.

Выбор такой стратегии возможен для компаний, имеющих широкий охват рынка, то есть обслуживающих достаточно много разных рыночных сегментов, и предлагающих стандартный продукт.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих основных факторов:

• Масштаб производства

Экономия обеспечивается ростом объемов деятельности организации, что обеспечивает сокращение издержек на эту деятельность, и распределение затрат на больший объем реализуемой продукции

• Обучаемость накопление опыта

Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

• Стандартизация продукции

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, поскольку работает на среднего потребителя..

Низкие издержки обеспечивают организации защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

1. Защита от соперничества с конкурентами. Более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.

2. Защита от покупателей. Покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать цены фирмы до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

3. Защита от поставщиков. Фирма обладает большей гибкостью по сравнению с конкурентами по мере увеличения поставщиками цен на ресурсы.

4. Защита от проникновения на рынок новых конкурентов. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль, так как другие компании не способны войти в отрасль, используя цены лидера.

5. Защита от товаров-заменителей. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна в следующих случаях:

1. ценовая конкуренция на рынке является главной;

2. выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом и его дифференциация невозможна;

3. используется всеми одинаковым способом, а покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

Недостатками стратегии лидерства по издержкам являются:

1. стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится;

2. конкурентам легко воспроизвести методы снижения себестоимости лидеров по издержкам;

3. значительные инвестиции в снижение издержек привязывают компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности

4. в-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек

5. инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

Стратегия дифференциации

Дифференциация продукта - его отличие от остальных в отрасли.

Стратегия дифференциации - стремление организации индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, таким образом, стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Организация, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании за такие продукты могут использовать повышенную (премиальную) цену. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Уникальность продуктам в глазах потребителей придают специфические свойства продуктов. Эти свойства обеспечивают фирме лояльность потребителей. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Конкурентное преимущество фирмы состоит в том, что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию, но и делает его неэластичным.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями и предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе, устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

Целесообразность использования стратегии дифференциации

1. большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;

2. потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);

3. конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

Недостатки стратегии дифференциации

1. если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;

2. создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;

3. чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;

4. слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);

5. отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;

6. незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия концентрации (фокусирования)

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).  

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Стратегия фокусирования - ориентация на изолированные и узкие сегменты рынка, а также на удовлетворение специфических потребностей. Цель сфокусированной стратегии — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Целесообразность использования стратегии фокусирования

1. при различии нужд и способов использования продукта;

2. при отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

3. При потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;

4. существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;

5. имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;

6. организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Недостатки стратегии фокусирования

1. разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

2. вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);

3. вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;

4. конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.