6.2. Компонент «симпатии»

Отражением компонента «симпатии» служит уровень межличностных отношений на предприятии, определяемый особенностями общения индивидуумов. Для анализа компонента используется следующая информация:

- наличие неформальных групп (первый критерий, определяющий уровень межличностных отношений на предприятии);

- стремление видеть на руководящих должностях иных работников (второй критерий);

- стремление видеть на должностях, кроме руководящих, иных работников (третий критерий).

Сводная ведомость статистических данных по компоненту «симпатии» имеет вид, представленный в табл. 9.

По данным табл. 9 рассчитывается коэффициент межличностных отношений по формуле:

= ,

где К_{м. от} - коэффициент межличностных отношений;

КР_kj - k-й критерий для всех категорий работников в j-м периоде;

Ч_j- общая численность работников в j-м периоде;

m - число критериев.

Таблица 9

Сводные данные для анализа компонента «симпатии»

Критерий, определяющий уровень межличностных отношений на предприятии	Период
	1-й	2-й	3-й	4-й
Численность работников в выделенных неформальных группах, чел. Количество работников: неудовлетворенных деятельностью руководства и стремящихся к его замене неудовлетворенных деятельностью сотрудников предприятия без учета руководителей Средняя численность: руководителей специалистов рабочих	76 45 76 82 352 1213	56 156 134 76 331 1103	67 220 126 55 287 859	55 267 145 52 253 801
Итого общая численность	1647	1510	1201	1106

По расчетным данным получены следующие значения коэффициента межличностных отношений по периодам:

1-й - 0,12; 2-й - 0,23; 3-й - 0,34; 4-й - 0,42.

Эти значения показывают, что при снижении численности списочного состава предприятия коэффициент межличностных отношений постоянно увеличивается, что свидетельствует об ухудшении взаимоотношений между работниками. В силу особенностей компонента «симпатии» получение достоверных результатов требует тщательного анализа межличностных отношений в каждом производственном подразделении во взаимосвязи с общей динамикой изменения трудового потенциала. Сопоставление коэффициента межличностных отношений по периодам позволит отследить динамику компонента.

6.3. Компонент «конфликтность»

Основой анализа этого компонента служит классификация организационных конфликтов по их уровням в организации: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный.

Внутриличностный конфликт во внимание не принимался по причине крайней сложности его выявления. Межличностный конфликт выделяется при наличии необходимости и возможности подобного анализа, для чего привлекаются специалисты соответствующего профиля. При анализе конфликтных ситуаций рассматриваются ситуации, отвечающие следующим условиям:

- конфликтная ситуация имеет явный характер и может быть обоснована как конфликт;

- независимо от того, между какими уровнями соподчинения производственной системы произошел конфликт (между управленческими структурами, отдельными работниками, равными по статусу частями организации и т. д.), конфликтная ситуация регистрируется как отдельный конфликт;

- принимается в качестве конфликта любая ситуация, которая тем или иным образом проявилась по психологическим, организационным, производственным причинам.

Чрезмерное количество конфликтных ситуаций имеет наибольшее значение для сохранения трудового потенциала, так как увеличивает риск потери ценных работников. При приоритете цели «максимизация прибыли» ценность трудового потенциала снижается, и уволившиеся работники заменяются новыми.

Рассмотрим следующий пример. Руководство предприятия придерживается цели «максимизация прибыли». Выделяются следующие уровни конфликтности для целей предприятия:

I - незначителен;

II - не очень большое значение;

III - большое значение;

IV - крайне большое значение;

V - максимальное значение.

Градация уровней конфликтности относительно цели предприятия «максимизация прибыли» и в соответствии с классификацией конфликтов по форме их проявления приведена в табл. 10.

Таблица 10

Градация уровней конфликтности по степени важности

Виды конфликтов	Уровень конфликтности
Межличностный Между личностью и группой Внутригрупповой Межгрупповой Внутриорганизационный	I II III IV V

Используем метод парных сравнений, используемый в задачах выбора и подготовки решений. В табл. 11 приведены данные о количестве конфликтных ситуаций работников предприятия за четыре периода.

Таблица 11

Данные о количестве конфликтных ситуаций

Уровень конфликтной ситуации	Период
	1-й	2-й	3-й	4-й
Межличностный Между личностью и группой Внутригрупповой Межгрупповой Внутриорганизационный	2 6 46 12 3	5 8 51 15 2	7 9 63 24 2	3 5 23 7 1

Значимостей уровней конфликтности была определена методом экспертных оценок и представлена в табл. 12.

Таблица 12

Значимостей уровней конфликтности

Уровень конфликтности	Значимость, %
I II III IV V	1,2 5,8 15,3 29,4 48,3
	100

На основе данных рассчитывается коэффициент конфликтности (показатель конфликтности) за рассматриваемые периоды по формуле:

,

где -коэффициент конфликтности за период, %;

- значимость для i-го уровня конфликтности, %;

- количество конфликтов на предприятии для i-го уровня сложности в j-м периоде и общее количество конфликтов в j-м периоде;

k - число уровней конфликтности.

По данным табл. 4 и 5 получены следующие значения коэффициента конфликтности по периодам:

1-й - 17,96,; 2-й - 16,8; 3-й - 17,39; 4-й - 16,37.

Сопоставление показателей конфликтности по периодам показывает, каким образом происходит изменение уровня конфликтности на предприятии при приоритете цели «максимизация прибыли».

Значения компонента «конфликтность» во многом определяются целями предприятия. Увеличение конфликтности при стремлении работников сохранить место трудовой деятельности может быть вызвано тем, что с психологической точки зрения в условиях основного внимания руководства предприятия к увеличению прибыли повышается неуверенность персонала в завтрашнем дне. В период устойчивого состояния предприятия конфликтность уменьшается, и руководству необходимо больше обращать внимание на отношения между работниками, чтобы недостаточная ориентация на сохранение трудового потенциала не вынудила работников покинуть предприятие.