- •Мещерякова е.В.
- •I. Люди действуют во времени.
- •II. Люди ищут смысл.
- •Объект и предмет изучения науки «управление персоналом». Положение науки «управление персоналом» относительно экономики, социологии, права и психологии
- •1.3 Цели и задачи управления персоналом.
- •1.4 Генезис кадрового менеджмента как науки. Пять менеджерских революций. От ф.У. Тейлора к а. Маслоу и и. Ансоффу
- •1. Классическая теория научного менеджмента.
- •1.1. Школа научной организации труда.
- •1.2. Административная школа управления.
- •2. Неоклассическая школа менеджмента.
- •2.1. Школа человеческих отношений.
- •2.2. Школа поведенческих наук.
- •2.3. Гуманистическая школа
- •2.4. Системная школа
- •2.5. Ситуативная школа
- •Тема 2. Развитие концепций управления персоналом в россии и белорусии
- •Разработка концепции управления персоналом в Белоруссии
- •Тема 3. Правовое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом
- •3.1 Информация о персонале. Три уровня кадровой информации. Кадровые программы.
- •Информация о персонале
- •3.2 Правовая информация. Акты централизованного регулирования
- •3.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Документы, создаваемые в организации
- •Нормативно-методическое обеспечение суп
- •Тема 4. Трудовой потенциал организации
- •4.1 Человеческий фактор и его роль в развитии организации
- •4.2 Понятие трудового потенциала
- •4.3 Трудовой потенциал работника. Трудовой потенциал организации
- •4.4 Управление трудовым потенциалом организации
- •Факторы, влияющие на изменение трудового потенциала организации
- •Тема 5. Система управления персоналом организации
- •5.1 Система управления персоналом
- •Проблемы служб управления персоналом (суп) в Республике Беларусь
- •Развитие
- •Отбор кадров
- •Мотивация
- •Суп в условиях применения новых технологий
- •5.3 Структура суп
- •Зам. По административной части суп
- •5.4 Функции суп
- •5.5 Технологии работы суп
- •Тема 6. Персонал организации
- •6.1 Содержание понятия «персонал».
- •Принципы управления персоналом
- •6.3 Методы управления персоналом
- •Условия, оказывающие влияние на управление персоналом
- •Тема 7. Кадровая политика
- •7.1 Сущность кадровой политики
- •7.2 Направления кадровой политики
- •Устав предприятия
- •Характеристика отношений между работниками и фирмой при разных типах кп
- •Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кп
- •7.4 Факторы, влияющие на выбор кадровой политики
- •Этапы формирования кадровой политики
- •Тема 8. Стратегия управления персоналом
- •8.1 Роль стратегического управления человеческими ресурсами.
- •3 Уровня управления персоналом
- •8.2 Зависимость кадровой стратегии от стадии развития бизнеса и стратегии бизнеса Зависимость элементов кадровой стратегии от стадии развития бизнеса
- •Взаимосвязь стадии развития бизнеса и элементов стратегии управления персоналом
- •8.3 Виды кадровых стратегий
- •Взаимосвязь стратегий управления человеческими ресурсами с персонал-технологиями
- •Тема 9. Кадровое планирование
- •Цели и задачи кадрового планирования
- •Методы кадрового планирования
- •9.3 Этапы кадрового планирования
- •Факторы, влияющие на потребность в персонале
- •9.4 Мониторинг кадров
- •Тема 10. Анализ содержания работ
- •10.1 Анализ содержания работы
- •10.2 Методы анализа работы
- •Тарификация работ
- •10.3 Должностные инструкции, содержание и подготовка
- •Тема 11. Привлечение, отбор и найм персонала
- •11.1 Маркетинг персонала
- •11.2 Стратегия набора и отбора персонала
- •11.3 Внутренний и внешний отбор, преимущества и недостатки
- •11.4 Этапы внешнего отбора кадров
- •11.5 Методы отбора
- •11.6 Эффективность отбора кадров
- •Тема 12. Адаптация работников
- •12.1 Адаптация персонала: виды адаптации и этапы
- •12.2 Технологии адаптации
- •12.3 Расстановка персонала: принципы и условия
- •Тема 13. Деловая оценка персонала
- •13.1 Оценка персонала в общей системе кадровой работы
- •Место оценки работы в общей системе управления персоналом
- •13.2 Подходы к оценке персонала
- •13.3 Методы оценки персонала
- •Аттестация кадров
- •Тема 14. Мотивация и стимулирование персонала
- •Мотивация, потребности, стимулы
- •Процесс мотивации
- •Теории мотивации
- •Принципы мотивирующей организации труда
- •Материальное стимулирование персонала
- •3 Разработка положения о стимулировании персонала
- •14.4 Участие персонала в прибыли и участие в капитале
- •14.5 Социальная политика организации
- •Формы стимулирования персонала
- •Тема 15. Издержки на персонал
- •1 Группы издержек на персонал
- •Показатели эффективности издержек на содержание персонала
- •Тема 16. Социальный (кадровый) аудит.
- •16.1 Конкурентоспособность организации на рынке труда.
- •16.2 Виды кадрового аудита
- •Тема 17. Развитие персонала
- •17.1 Концепция непрерывного развития персонала
- •17.2 Развитие персонала. Обучение
- •17.3 Повышение квалификации
- •17.4 Обучение на рабочем месте и вне рабочего места
- •Оценка эффективности обучения
- •Тема 18. Управление карьерой. Кадровый резерв
- •18.1 Понятие трудовой карьеры
- •18.2 Управление трудовой карьерой
- •XX. Условия труда и дисциплина в организации
- •Тема 19. Управление персоналом кризисного предприятия
- •19.1 Психологические аспекты работы с персоналом в процессе кризиса
- •19.2 Этапы работы с персоналом в процессе выхода из кризисного состояния.
- •Тема 20. Управление персоналом в процессе инноваций
- •20.1 Мотивационные факторы, управляющие переменами
- •10 Шагов изменений.
- •5.Моделирование движущих сил
- •6.Переход к действиям
- •3. Оценка имеющихся возможностей.
- •Стратегические факторы и их значение
- •20.2 Саморазвивающаяся организация
- •XXVI. Лизинг персонала
- •5 Лизингополучатель
- •Организационная культура
- •Классификация видов корпоративных культур
- •55. Профессиональная ориентация персонала.
- •Работа в команде
- •Оценка эффективности системы управления персоналом
- •24.1 Подходы к оценке эффективности
- •24.2 Управление затратами на персонал предприятия
3. Оценка имеющихся возможностей.
Для оценки имеющихся возможностей необходимо глубокое понимание реалий настоящего. В глаза бросается официальная политика («мы платим за результат», «всем равные возможности»), а истинное положение дел можно определить только с помощью фокус-групп, интервью и опросов. А именно то, что неявно, поведение сотрудников и взаимоотношения их между собой и с компанией определяют эффективность ее текущей деятельности. В основе своей смысл деятельности организации формируется благодаря соответствию личных и корпоративных ценностей и реалий. Корпоративные системы ценностей проявляются в ежедневных поступках и поведении руководства, способах принятия решений, во внимании к ключевым аспектам кадровой политики.
Главный вопрос диагностики – фактическое наличие обозначенных в видении процессов и практик в организации. Сравните с аналогичными аспектами деятельности других компаний. Насколько конкурентоспособна организация, и какова эффективность ее работы, – прибыль на 1 работника, какие отношения и ценности практикует коллектив, какими знаниями и навыками обладают сотрудники, насколько открыто они высказывают свое мнение и принимается ли оно в расчет.
Для определения расстояния расписывается таблица в которой приводятся все стратегические факторы, выделенные на предыдущем этапе.
Таблица 4
Стратегические факторы и их значение
Стратегический фактор |
Степень влияния |
Параметры, использованные для оценки |
Оценка настоящего |
Степень соответствия возможностей настоящего потребностям будущего |
Примеры. 1. Сетевая организация, работа над проектами |
Высокая |
Существующая структура организации |
Преимущественно функциональная структура |
Низкая |
2. Предприимчивость и новаторство |
Низкая |
Пункты анкетных опросов, касающиеся склонности сотрудников к риску и их отношению к инновациям. Доля продукции, разработанной менее 5 лет назад, количество творческих идей и рац. предложений |
Генерируется множество творческих идей. Недостаточно прочные связи между функциональными подразделениями снижают эффект этих идей. Явно можно выразиться «это изобретено не здесь». |
Средняя |
Строится матрица риска, в которую заносятся эти 10 стратегических факторов, проранжированных на предыдущем этапе и расписанных в таблице.
И таблица, и матрица должны отражать реальность. Утрата чувства реальности может привести к тому, что пропасть между риторикой и действительностью станет непреодолимой. Это является причиной цинизма и недоверия.
-
Ст
ра
те
ги
че
с
ко
е
вл
и
я
ни
е
Вы
со
ко
е
5
2
1
Ср
д
нее
6
3
4
низ
кое
7
8
9
высокая
средняя
низкая
Степень соответствия (возможностей настоящего потребностям будущего)
Рис. 2. Матрица риска
Квадрат 1 – высокая степень риска; 2,3,4 – управляемый риск; 5,6,7,8,9 – низкая степень риска. Первый пример попадает в квадрат 2, второй – в квадрат 8.
Ось стратегического влияния. Чем больше степень стратегического влияния, тем большую пользу может принести этот фактор.
Ось соответствия – время. Высокая степень соответствия представляет настоящее, низкая – будущее. Низкая степень соответствия (группа не уверена, что задачи этого сектора могут быть выполнены без задействования необходимых ресурсов и энергии и внесения корректив); средняя – (есть процессы и ресурсы для решения); высокая (большинство задач выполнены).
При высокой степени риска – единственный выход – перераспределение ресурсов, так как любая неудача может привести к серьезному риску нереализации проекта. Факторы этого квадрата требуют повышенного внимания со стороны руководства и дополнительных ресурсов, но наиболее существенный эффект от проекта будет наблюдаться именно от их реализации.
Управляемый риск – факторы требуют внимания и ресурсов, однако риски приемлемые.
Низкая степень риска – факторы этого квадрата не требуют дополнительных ресурсов.
Матрица риска проясняет направление дальнейших действий. Анализ риска позволяет начать обсуждение приоритетов, определить задачи и наметить действия, необходимые для их обсуждения.
План действий третьей ступени:
каждая группа обсуждает факторы стратегического влияния и их соответствие потребностям будущего. Факторы ранжируются;
по окончании работы необходимо повторно оценить степень уверенности участников в результатах диагностики. Может необходимо повторить всю процедуру?
составляется матрица риска и определяются зоны уязвимости.
4. Составление карты системы. Организация – динамично развивающаяся система, в которой изменение одного фактора требует изменений других.
Процесс создания карты системы включает.
1. Определение главных тем (выбираются из 10 стратегических факторов с помощью таблицы и матрицы), которые указывают направление и составляют каркас всей структуры. Главных тем должно быть 4-5, они должны отражать бизнес-цели будущего. Например: сетевое построение бизнеса и т.д.
2. Моделируются рычаги влияния. Рычаги – это те факторы, формирование или изменение которых изменяет соответствующую тему. Например, тема - глобализация рынков, рычаг – возможность найма персонала в различных странах. Рычагов не должно быть много. Они могут быть долгосрочного плана (их влияние станет заметным лишь через несколько лет) и краткосрочного (до года). Например, краткосрочные рычаги – найм персонала, система вознаграждения, краткосрочное обучение. Долгосрочные – структурные изменения, корректировка поведения лидеров и сотрудников через программы развития.
При построении карты системы каждая тема должна быть замкнута на рычаги влияния. Может один рычаг моделировать изменение нескольких тем.
3. Моделирование итоговых результатов и динамики развития. Проставляются связи между рычагами влияния и искомыми результатами (результат развития главных тем). Первостепенные связи – могут воздействовать напрямую, вспомогательные – работают в комплексе с остальными рычагами влияния. Например, предприимчивость и новаторство, первостепенный рычаг – обучение (планируемый результат – глубокие и эффективные знания), вспомогательный рычаг – реструктуризация систем выплаты вознаграждений, стимулирующих новаторство.
Графическое изображение образа будущего создает его наглядность, создание связей, указанных на карте стрелками стимулирует обсуждение причин и следствий.
План действий 4 ступени:
соберите и проанализируйте информацию, выберите 4-5 наиболее важных тем;
определите рычаги влияния и итоговые результаты;
нанесите связи на карту;
повторно рассмотрите составленную карту и матрицу риска. Что упущено?
5. Моделирование динамики развития бизнеса. Необходимо начать рассмотрение с рычагов влияния краткосрочного плана. Сотрудники должны получить отчетливые сигналы о важности нововведений, обеспечивается ускоренное обучение новым навыкам.
Необходимо понимать силы, выступающие в поддержку и против перемен. Когда в организации усиливается движение в поддержку перемен, силы, противодействующие переменам, растут пропорционально. Любая система стремится к устойчивости, она застывает и с течением времени сила инерции возрастает. Отказ от устоявшихся процедур занимает все больше и больше времени. Усилить поддержку сил за перемены можно через открытый диалог. Для усиления процесса нужны хотя бы маленькие победы, сдвигающие систему с места, поэтому и начинать необходимо с краткосрочных рычагов.
Анализ поля сил.
Наметить искомые результаты. Каждая группа работает над достижением одного искомого результата и изучает работу одного рычага. Вопрос, который помогает определить искомый результат – «Как Вы узнаете, что Вы действительно добились желаемого?». Искомый результат должен иметь форму ясную, определенную и измеримую.
Определить движущие силы (за и против). Можно использовать «мозговой штурм».
Сгруппировать сходные силы. Силы противодействия могут быть технического, политического и культурного плана.
Подготовить дальнейшие действия в поддержку сил «за» и действия, ослабляющие силы «против».
Для анализа можно использовать те группы из 6 человек, которые уже работали ранее и которым знакомы обсуждаемые проблемы.
План действий 5 ступени:
дифференцируйте итоговые результаты и основные темы;
распределите работу между группами;
систематизируйте силы «за» и «против», выявите наиболее влиятельные;
приступите к составлению плана действий, распределив обязанности.
6. Переход к действиям. Для перехода к действиям остро необходимо дальнейшее участие и неослабевающий энтузиазм руководящей коалиции. Источником энергии могут стать многоцелевые рабочие группы, задачей которых является выработка рекомендаций с переходом к действиям. Они являются основной структурой, с помощью которой будет внедряться стратегия. В эти команды входят наиболее талантливые и авторитетные сотрудники, которые будут служить образцом для подражания в реализации. Некоторые члены этих групп работают в них с первых этапов, другие сотрудники подключаются в последующем из тех подразделений, которые будут подвергаться реструктуризации.
В состав каждой группы под каждую тему должны войти следующие сотрудники. Старший менеджер, который будет направлять действия команды. Он может быть руководителем одного из подразделений. Эксперт в определенной области, сотрудник организации или консультант со стороны, например, специалист, контролирующий развитие организации и ее структуры. Несколько линейных менеджеров из заинтересованных подразделений, которые обеспечивают необходимые ресурсы и поддержку. Заинтересованные молодые сотрудники.
Создайте возможности для перемен. Организации в своем развитии обычно проходят три стадии: оттаивание, изменение, застывание. Адаптивная организация должна оставаться в подвижном состоянии.
Разработайте системы оценки эффективности. Могут быть опережающие критерии, призванные оценить соответствует ли требованиям будущего поведение, демонстрируемое в настоящий момент. Текущие критерии, которые оценивают параметры текущей деятельности и возможности выхода на новые уровни стоимости (фактические расходы, степень удовлетворенности клиентов, длительность работы в командах над проектами, скорость, с которой продукция проходит от этапа лабораторных исследований до этапа продаж, стоимость разработок). Запаздывающие критерии показывают влияние поведения сотрудников на показатели деятельности компании (рентабельность капитала, доля компании на рынке, стоимость акций).
Рис. 3 Соотношение опережающих, текущих и запаздывающих критериев.
Рис. 4 Разработка фазы практических действий по каждой теме.
Например.
Главные показатели успеха – текущие или запаздывающие критерии оценки эффективности.
Действия и тактика должны включать: графики выполнения задания, ресурсы, оргкомитет, лидера проекта, команду реализации проекта, риски.
План действий 6 ступени:
обеспечьте постоянное участие и заинтересованность в проекте руководящей коалиции;
поддерживайте процесс перемен, который должен носить динамичный характер;
разработайте намеченные темы. Убедитесь в том, что сотрудники верят в возможность их развития и относятся к их решению с должной ответственностью;
сформируйте многоцелевые группы для работы по каждой теме. Добейтесь их оптимального состава;
разработайте основные параметры успеха, наметься долгосрочные цели и действия, поставьте задачи по каждой отдельной теме.
Таким образом, мы с вами рассмотрели этапы создания конкурентоспособной компании, которая в центр любой из кадровых стратегий ставит человеческий капитал. Эффективность деятельности организации зависит от того, как все процессы, связанные с кадровой работой, связаны с целями организации, целями сотрудников и как они соотносятся между собой.