5.Моделирование движущих сил
6.Переход к действиям
Рис. 1 Модель действий по построению стратегии проведения изменений
Давайте опишем этот процесс.
Формирование руководящей команды.
Начинать надо с совместной разработки детальной картины будущего. Какой она будет, ваша компания после достижения бизнес-цели. Эта картина, яркая и образная, даст не только ориентир – куда надо идти, она должна вдохновить, нацелить на действия всех сотрудников.
В разработку этой картины будущего надо вовлечь широкий круг участников. Это необходимо для того, чтобы соединить многообразие взглядов, возрастных групп, функционального опыта.
Необходимо решить следующие вопросы:
кто станет участником руководящей команды,
каким образом они могут быть привлечены,
как пойдет процесс создания картины будущего?
В руководящей команде должны быть представлены все уровни организации. Целесообразно присутствие следующих пяти категорий.
Представителей высшего руководства или топ-менеджеров, которые поясняют и легализуют бизнес-стратегию, оказывают поддержку целевым группам в последующих действиях (без поддержки и участия в процессе изменений высшего руководства, провести любые изменения эффективно невозможно).
Менеджеров команд или линейных менеджеров, которые формируют взгляды внутри организации, исполняют ключевые роли в целевых группах и последующих действиях. Ведь основное звено, которое тормозит все изменения в организации – это именно среднее звено управления. привлекая их к разработке программ изменений, вы снимите наиболее сильное торможение.
Молодые сотрудники – они вносят свежую струю и новые идеи и представляют собой основной источник энергии и энтузиазма, движущую силу. Если в вашем проекте нет молодежи – вы не сможете довести его до реализации.
Специалисты службы управления персоналом (СУП) – они разрабатывают методики исследований и отчетов, задействуют навыки системного мышления для построения дерева изменений и моделирования их движущих сил, создают возможности для внесения корректировок в средства и методы, обеспечивают проведение сессий.
Ключевые сотрудники организации, которые учатся новому и делятся с остальными своими идеями и нацеленностью на действия.
План действий на первой ступени:
высшее руководство оценивает деятельность компании и разрабатывает концепцию перемен и их цель (5 -7 человек, включая директора СУП);
сформировывается группу в составе 20-40 человек из разных подразделений компании;
эта группа разбивается на несколько небольших рабочих команд по 6 человек для участия в сессиях по выработке картины будущего. Может быть проведено 5-7 сессий в течение нескольких месяцев;
совместно с каждой командой определить, какое количество времени и ресурсов может понадобиться для разработки программы перемен;
разъяснить всем участникам общие цели и планы процесса определения картины будущего.
Выработка представления о будущем.
Обсуждение будущего должно проходить открыто и может длиться и более года, а иногда и не один год. Как это было в фармацевтической компании Glaxo Wellcome, которая начала программу перемен в 1988 г. и она растянулась на 11 лет. Здесь очень важно сформировать группы сотрудников, заряженных энергией и способных накапливать знания и навыки для того, чтобы перевести компанию через перемены.
Картина будущей компании должна указывать направление, давая возможность в дальнейшем принимать более подробные решения. Этим координируются действия сотрудников, которым предоставляется самостоятельность при определенном курсе действий. Подключение большого количества сотрудников компании позволяет им участвовать в процессе и понимать его, снимая в дальнейшем сопротивление переменам, и, в тоже время, этот процесс помогает учиться новому и развиваться. Процесс выработки общего представления о будущем формирует канал, посредством которого сотрудники могут обмениваться мнением и быть услышанными. Эти знания собираются и передаются через команды всем сотрудникам организации, формируя единое мнение.
Таким образом, диалог о будущем является источником энтузиазма в организации и помогает единому пониманию приоритетов.
Нельзя усложнять процесс, надо сосредоточиться на нескольких темах, которые будут иметь реальное значение (не более 5) и в которые поверят люди.
На первых обсуждениях необходимо представить начальный проект, разработанный высшим руководством на первом этапе, который затем и становится предметом обсуждения на последующих сессиях.
2.1. Начинается обсуждение с общих стратегических целей компании. Цели должны быть четко сформулированы руководящей командой, достаточно высокие и убедительные. Предположив, что эти цели уже достигнуты, участники групп из 6 человек после 2-х часовых общих дискуссий должны представить свой образ организации, которая смогла это сделать (обычно скачок идет на 5 лет вперед). При этом рассматриваются 5 ключевых факторов: лидеры и руководящая команда, структура компании, кадровые процессы, сотрудники, культура и ценности.
Вопросы для обсуждения к 5 ключевым факторам.
Лидеры и руководящая команда.
Опишите состав руководящей команды, выросли ли они вместе с компанией или пришли со стороны. Какой опыт работы имеют?
Существуют ли модели поведения, опыт, устремления, разделяемые всеми членами этой команды.
Какими ключевыми характеристиками лидеров наделены члены команды.
Насколько эффективной является совместная работа членов команды.
Кто занимает ключевые позиции в команде.
Структура компании.
Что представляет собой структура организации. Какие основные характеристики формальной и неформальной структурных составляющих. Каковы степень централизации и децентрализации.
Какие процессы координации являются основными.
Какая часть организационной структуры является определяющей в работе.
Какова степень специализации и разделения труда.
Как используется работа в командах.
Что относится к ключевым системам и процессам команды.
Культура и ценности.
Какова система ценностей и убеждений.
Практикуемые нормы поведения. Что ценят сотрудники.
Философия менеджмента компании.
Практикуемый стиль работы. Как общаются сотрудники организации.
4. Кадровые процессы.
Какие основные механизмы и критерии используются для набора, отбора, продвижения и назначений в организации.
Каким образом оценивается и вознаграждается эффективная работа. Как происходит распределение средств, выделяемых для выплаты вознаграждений.
Что относится к характеристикам эффективного труда. Какие параметры измеряются и обсуждаются.
Что относится к основным аспектам развития и карьерного роста.
Как решаются вопросы преемственности.
5. Люди.
Каковы факторы мотивации и устремления сотрудников.
Каково отношение к работе и насколько высок уровень доверия в организации.
Какие навыки и нормы поведения считаются необходимыми для достижения бизнес-целей.
Эти 5 факторов представляют собой основу для мозгового штурма, который используется при формировании образа организации. Никто не должен навязывать своего мнения, но ни один из факторов не должен остаться без внимания.
Для того, чтобы образы будущего не остались мечтами, они должны внушать доверие, быть понятными и призывать к действию.
2.2. Выбор приоритетного варианта видения. По окончании первой стадии (после мозгового штурма) члены команд заносят свои идеи на карточки. Потом происходит расстановка приоритетов и приходят к согласию о том, какие аспекты видения считать действительно важными.
Необходимо выбрать факторы сильного стратегического влияния, которые имеют жизненно важное значение для бизнеса будущего. В их отсутствие достижение бизнес-целей и реализация будущего невозможны.
Факторы умеренного стратегического влияния имеют большое значение.
И выделяются факторы незначительного стратегического влияния.
План действий второй ступени:
составить план проведения сессий по разработке будущего образа организации и убедиться, что для этого достаточно времени;
описать ключевые бизнес-цели будущего и использовать это описание как вводную к сессии;
сформировать группы по 6 человек для обсуждения будущего с использованием модели 5-факторов. Каждая группа представляет свой вариант;
каждая группа выделяет 10 стратегических факторов, необходимых организации для реализации целей будущего и ранжирует их по значимости для достижения бизнес-цели.