Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление стратегическим развитием предприятия

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 159 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

– производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен);

– существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны;

– большинство покупателей использует продукт одинаковым образом – удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, является доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения;

– затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой;

– существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Данная характеристика рынка по существу отражает модель, близкую к чистой конкуренции, признаками которой, по мнению Р. Фатхутдинова, являются [32, с. 146]:

– большое число продавцов и покупателей;

– недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

– полное отсутствие рыночной силы.

Несложно заметить, что данные особенности рынка соответствуют квадранту 1 анализируемой выше матрицы закономерностей развития рынка (таблица 2.1).

Условиями применения стратегии лидерства в минимизации издержек являются:

– низкий уровень рентабельности отрасли;

– низкий уровень рыночной власти над потребителями и поставщиками;

– низкие входные барьеры в отрасль;

– высокие барьеры по выходу из отрасли;

– отсутствие угрозы существующему рынку;

– наличие угрозы действующим предприятиям;

– благоприятные условия для создания предприятий;

– отсутствие благоприятных условий для возникновения рынков;

– наличие условий для горизонтальной интеграции;

– отсутствие условий для вертикальной интеграции.

Количественными условиями, определяющими область применения стратегии лидерства в минимизации издержек, являются следующие:

– трансакционные издержки выше издержек управления (ТР>ИУ);

– издержки управления выше прибыли (ИУ>П);

– трансакционные издержки выше прибыли (ТР>П);

– квадрат прибыли меньше произведения трансакционных и управленческих издержек (П

<(ТР×ИУ));

– квадрат трансакционных издержек больше произведения управленческих издержек и прибыли (ТР

>(ИУ×П)).

Стратегия лидерства в минимизации издержек, согласно классификации Ж.-Ж. Ламбена, отражает внутренние конкурентные преимущества предприятия. «Конкурентное преимущество является “внутренним”, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает “ценность для изготовителя”, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество – это следствие более высокой “производительности”, которая обеспечивает фирме большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией» [14, с. 369].

Основной стратегией, отражающей внешние конкурентные

преимущества предприятия, является стратегия дифференциации. Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Оно может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегия дифференциации.

Отличительной особенностью стратегии дифференциации является отличие товара по его инновационным характеристикам. Товар или услуга могут быть дифференцированными, если они обладают одной или несколькими из следующих инновационных особенностей: они построены по другому принципу, они проще, они быстрее или совершеннее:

– Другой принцип действия: товар или услуга основаны на другой

технологии или ином принципе действия, хотя конечный результат и цена могут быть одинаковыми (банковские услуги по телефону).

– Упрощение: товар экономит усилия, количество операций,

энергию (приложения к Windows).

– Ускорение: товар работает быстрее своих традиционных аналогов

(самстоятельное сканирование покупок в супермаркетах).

– Усовершенствование: товар обеспечивает пользователю большую

эффективность или большой сервис (процессор «Pentium» в микрокомпьютерах) [13, с. 136].

В обобщенном виде применение стратегии дифференциации обусловлено достаточно высокими темпами научно-технического прогресса, который в свою очередь способствует монополизации рынка. «Эта “власть над рынком” ставит фирму в привилегированное положение, позволяет получать прибыль, превышающую среднерыночную» [14, с. 389]. Монопольное положение на рынке в сочетании с высоким уровнем научно-технического прогресса показывает, что областью применения стратегии дифференциации является квадрант 4 матрицы конкурентоспособности предприятия и рынка.

Условиями применения стратегии дифференциации являются:

– высокий уровень рентабельности отрасли;

– высокий уровень рыночной власти над потребителями и поставщиками;

– высокие входные барьеры в отрасль;

– низкие барьеры по выходу из отрасли;

– наличие угрозы существующему рынку;

– отсутствие угрозы действующим предприятиям;

– неблагоприятные условия для создания предприятий;

– наличие благоприятных условий для возникновения рынков;

– отсутствие условий для горизонтальной интеграции;

– наличие условий для вертикальной интеграции.

Первое и заключительное условие данного перечня подтверждает позицию А. Томпсона и А. Стрикленда о том, что «высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции» [31, с. 331]. Не возражает против этого и М. Портер, утверждающий, что «вертикальная интеграция улучшает способность фирмы к дифференциации, поскольку позволяет управлять более значительной долей добавленной стоимости продукта, предлагаемого рынку. Например, благодаря этому обстоятельству фирма может лучше контролировать каналы сбыта и предлагать более высококачественное обслуживание. Возможности для дифференциации возрастают также в результате собственного производства специализированных компонентов» [26, с. 369].

Стратегия дифференциации в случае изменения ситуации на рынке, повлекшей за собой замедление роста компании, должна замещаться стратегией диверсификации. По степени диверсификации выделяют концентрическую и конгломератную диверсификацию. Концентрическая

дифференциация подразумевает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Конгломератная диверсификация предполагает вход в сферу товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Данная стратегия является стратегией высокого роста.

Диверсификация обусловлена следующими обстоятельствами:

– ограничением в отдельной отрасли потенциальных возможностей концентрации производства;

– стремлением снизить степень риска хозяйственной деятельности посредством его перенесения на большое количество видов выпускаемой продукции (осуществляемых видов деятельности);

– нивелированием при многопродуктовой деятельности конъюнктурного колебания;

– препятствием антимонопольного законодательства развитию горизонтальной и вертикальной интеграции и на этой основе стимулирование хозяйственных субъектов к проникновению в другие сферы производства.

Квадрант 4 анализируемой матрицы также является, наряду со стратегией дифференциации, основным полем реализации стратегии диверсификации. При изменении состояния компании в направлении перехода из квадранта 4 в квадрант 1 значимость стратегии диверсификации усиливается. Преследуемая при этом цель заключается в продлении времени пребывания компании в квадранте 4.

Таким образом, условия реализации стратегии дифференциации и стратегии диверсификации в определенном смысле тождественны, что соответствует следующему мнению М. Портера: при выборе стратегии диверсификации нужно руководствоваться двумя принципами: отрасль должна быть одновременно прибыльной в силу своей структуры и способствовать образованию взаимосвязей между подразделениями в данной отрасли и другими подразделениями компании [13, с. 138].

Количественными условиями, определяющими область применения стратегий дифференциации и диверсификации, являются следующие:

– управленческие издержки выше трансакционных издержек (ИУ>ТР);

– прибыль выше издержек управления (П>ИУ);

– прибыль выше трансакционных издержек (П>ТР);

– квадрат прибыли выше произведения трансакционных и управленческих издержек (П

>(ТР×ИУ));

– квадрат трансакционных издержек ниже произведения управленческих издержек и прибыли (ТР

<(ИУ×П)).

Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации имеют достаточно четко обозначенные области применения. Однако по мере приближения к точке равновесия в анализируемой матрице отличия между данными стратегиями стираются, и появляется область применения так называемой стратегии оптимальных издержек.

Отличительной особенностью данной стратегии является «умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям. … На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации. Это происходит потому, что компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене [31, с. 231-233].

Данной позиции придерживается и М. Портер, подчеркивающий, что компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. В другом месте М. Портер говорит о несовместимости лидерства в минимизации издержек и дифференциации, а, с другой стороны, утверждает о том, что сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Противоречивость позиции автора заключается не в ее ошибочности, а в сложности проведения четкой границы между данными стратегиями, которые при определенных условиях могут быть использованы раздельно, либо возможно их комбинирование [13, с. 139].

Если принять во внимание ранее рассмотренные подходы по структуризации рынка, то становится очевидным, что условия совершенной конкуренции, рабочей конкуренции, монополистической конкуренции являются основными для реализации стратегии лидерства в минимизации издержек. Причем при развитии рынка в направлении перехода от монополистической конкуренции к совершенной, роль данной стратегии усиливается.

Условия монополии, доминирующей фирмы, олигополии являются основными для реализации стратегии дифференциации. При развитии

Рынок

Регресс

Прогресс

Низкий

Средний

Высокий

Совершенная конкуренция

Рабочая конкуренция

Монополистическая конкуренция

Лидерство в минимизации

издержек

Широкие целевые

сегменты, низкая,

стабильная доходность

Олигополия

Доминирующая фирма

Монополия

Дифференциация

сегменты,

высокая

рискованная

доходность

Стратегия оптимальных

издержек

рынка в направлении перехода от олигополии к монополии роль стратегии дифференциации усиливается.

Условия монополистической конкуренции и олигополии являются основными для максимальной степени совместного применения стратегии лидерства в издержках и стратегии дифференциации или основным полем применения стратегии оптимальных издержек.

Таким образом, матрица выбора базовых конкурентных стратегий предприятия принимает следующий вид (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Матрица выбора базовых конкурентных стратегий

Следующими конкурентными стратегиями являются стратегии фокусирования на дифференциации и фокусирования на издержках. Главное отличие сфокусированных стратегий от стратегий дифференциации и лидерства в минимизации издержек заключается в их ориентации на «узкую часть сегмента». Сфокусированная стратегия дает преимущества, «если (1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, (2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

сегментом, на котором требования покупателей к издержкам

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным

(а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара» [31, с. 233-234].

Исходя из этого:

– сфокусированная стратегия дифференциации основывается на инновационном характере развития, что определяет квадрант 2 анализируемой матрицы в качестве области применения данной стратегии;

– сфокусированная стратегия низких издержек учитывает чувствительность покупателей к ценам, которая тем выше, чем выше уровень монополизации рынка. Поэтому квадрант 3 анализируемой матрицы является областью применения сфокусированной стратегии низких издержек. Возможна и иная логика обоснования выбора сфокусированных стратегий. В этом случае для условий квадранта 2 может быть рекомендована сфокусированная стратегия низких издержек, а для квадранта 3 – сфокусированная стратегия низких издержек.

Общность данных стратегий фокусирования с базовыми конкурентными стратегиями подчеркивается М. Портером, который, анализируя общие условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии, утверждает, что условия применения стратегии фокусирования – есть сочетание условий и мер применения как стратегии абсолютного лидерства в издержках, так и стратегии дифференциации.

Таким образом, матрица выбора конкурентных стратегий предприятия принимает следующий вид (таблица 3.3). Из таблицы 3.3 следует, что сочетание высокого уровня развития конкуренции и научнотехнического прогресса (квадрант 2) определяют область применения стратегии фокусирования на дифференциации.

Условиями применения стратегии фокусирования на дифференциации являются:

– низкая рискованная доходность рынка;

– высокие барьеры, по причине высокого уровня научнотехнического прогресса, на вход в отрасль;

– низкие барьеры, по причине высокого уровня развития конкуренции, на вход в отрасль;

– низкие барьеры, по причине научно-технического прогресса, на выход из отрасли;

– высокие барьеры, по причине высокого уровня развития конкуренции, на выход из отрасли;

Рынок

Регресс

Прогресс

Высокий

Средний

Низкий

Средний

Высокий

Совершенная конкуренция

Рабочая конкуренция

Монополистическая конкуренция

Лидерство в минимизации

издержек

Широкие целевые

сегменты, низкая, стабильная

доходность

ТР > ИУ

ИУ > П

ТР > П

П2 < (ТР×ИУ)

1 ТР

>(ИУ×П)

Фокусирование на

дифференциации

Узкие целевые сегменты,

низкая, рискованная

доходность

ТР > ИУ

П > ИУ

ИУ2 < (П×ТР)

а) П>ТР; б) П<ТР

Олигополия

Доминирующая фирма

Монополия

Фокусирование

на издержках

Узкие целевые сегменты,

высокая, стабильная

доходность

ИУ > ТР

ИУ > П ИУ2 > (П×ТР) а) П>ТР; б) П<ТР

Дифференциация

Широкие целевые

сегменты, высокая

рискованная доходность

ИУ > ТР

П > ИУ

П > ТР

П2 > (ИУ×ТР)

ТР

< (ИУ×П)

Стратегия оптимальных

издержек

Таблица 3.3 – Матрица выбора базовых конкурентных стратегий

– наличие угрозы, по причине научно-технического прогресса,

существующему отраслевому рынку;

– отсутствие угрозы, по причине высокого уровня развития

конкуренции, существующему отраслевому рынку;

– наличие угрозы, по причине научно-технического прогресса,

действующим в отрасли предприятиям;

– отсутствие угрозы, по причине высокого уровня развития

конкуренции, действующим в отрасли предприятиям;

– отсутствие благоприятных условий, по причине научно-

технического прогресса, для создания предприятий;

– наличие благоприятных условий, по причине высокого уровня

развития конкуренции, для создания предприятий;

прогресса, для формирования рынков;

развития конкуренции, для формирования рынков;

– наличие благоприятных условий, по причине научно-технического

– отсутствие благоприятных условий, по причине высокого уровня

– отсутствие барьеров, по причине научно-технического прогресса,

для вертикальной интеграции;

– наличие барьеров, по причине высокого уровня развития

конкуренции, для вертикальной интеграции;

– наличие барьеров, по причине научно-технического прогресса,

для горизонтальной интеграции;

– отсутствие барьеров, по причине высокого уровня развития

конкуренции, для горизонтальной интеграции;

– высокая рыночная власть, по причине научно-технического

прогресса, над потребителями и поставщиками;

– низкая рыночная власть, по причине высокого уровня развития

конкуренции, над потребителями и поставщиками.

Перечисленные выше условия применения стратегии фокусирования на дифференциации в высшей степени противоречивые. Разнонаправленное влияние научно-технического прогресса и конкуренции на состояние отраслевого рынка отражается в одновременном наличии высоких и низких отраслевых барьеров на выход и выход, наличии и отсутствии предпосылок для вертикальной и горизонтальной интеграции и т. д.

Количественными условиями, определяющими область применения стратегии фокусирования на дифференциации, являются следующие:

– трансакционные издержки выше управленческих издержек (ТР>ИУ);

– прибыль выше издержек управления (П>ИУ);

– квадрат управленческих издержек ниже произведения прибыли и трансакционных издержек (ИУ

<(П×ТР)).

Из первых двух условий следует, что прибыль может быть как выше, так и ниже трансакционных издержек (П>ТР; П<ТР). В первом варианте влияние научно-технического прогресса на состояние рынка выше, чем влияние конкуренции (П>ТР). Во втором варианте, напротив, влияние конкуренции на состояние рынка выше влияния научно-технического прогресса (П<ТР). Поэтому общим условием применения стратегии фокусирования на дифференциации является третье из перечисленных выше условий: квадрат управленческих издержек ниже произведения прибыли и трансакционных издержек (ИУ

<(ИП×ТР)).

Данное условие является подтверждением того, что влияние конкуренции в данном квадранте выше влияния научно-технического прогресса и связанного с ним процесса монополизации рынка, и, одновременно, показывает, что стратегия фокусирования на дифференциации реализуется на локальном сегменте рынка. В противном случае, т. е. при распространении данной стратегии на весь рынок, речь

должна идти о базовой стратегии дифференциации, областью применения которой является другой квадрант анализируемой матрицы (квадрант 4).

Сочетание высокого уровня развития монополии и регресса (квадрант 3) определяет область применения стратегии фокусирования на издержках.

Условиями применения стратегии фокусирования на издержках являются:

– высокая, стабильная доходность рынка;

– низкие барьеры, по причине высокого уровня научно-технического регресса, на вход в отрасль;

– высокие барьеры, по причине высокого уровня развития монополии, на вход в отрасль;

– высокие барьеры, по причине научно-технического регресса, на выход из отрасли;

– низкие барьеры, по причине высокого уровня развития монополии, на выход из отрасли;

– отсутствие угрозы, по причине научно-технического регресса, существующему отраслевому рынку;

– наличие угрозы, по причине высокого уровня развития монополии, существующему отраслевому рынку;

– отсутствие угрозы, по причине научно-технического регресса, действующим в отрасли предприятиям;

– наличие угрозы, по причине высокого уровня развития монополии, действующим в отрасли предприятиям;

– наличие благоприятных условий, по причине научно-технического регресса, для создания предприятий;

– отсутствие благоприятных условий, по причине высокого уровня развития монополии, для создания предприятий;

– отсутствие благоприятных условий, по причине научнотехнического регресса, для формирования рынков;

– наличие благоприятных условий, по причине высокого уровня развития монополии, для формирования рынков;

– наличие барьеров, по причине научно-технического регресса, для вертикальной интеграции;

– отсутствие барьеров, по причине высокого уровня развития монополии, для вертикальной интеграции;

– отсутствие барьеров, по причине научно-технического регресса, для горизонтальной интеграции;

– наличие барьеров, по причине высокого уровня развития монополии, для горизонтальной интеграции;

– низкая рыночная власть, по причине научно-технического регресса, над потребителями и поставщиками;

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 159 10 11 12 13 14 15 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]