Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление стратегическим развитием предприятия
.pdf
91
– высокая рыночная власть, по причине высокого уровня развития
монополии, над потребителями и поставщиками.
Перечисленные выше условия применения стратегии фокусирования
на издержках также в высшей степени противоречивые. Разнонаправленное
влияние научно-технического регресса и монополии на состояние
отраслевого рынка отражается в одновременном наличии высоких и низких
отраслевых барьеров на выход и выход, наличии и отсутствии предпосылок
для вертикальной и горизонтальной интеграции и т. д.
Количественными условиями, определяющими область применения
стратегии фокусирования на издержках, являются следующие:
– управленческие издержки выше трансакционных издержек
(ИУ>ТР);
– издержки управления выше прибыли (ИУ>П);
– квадрат управленческих издержек выше произведения прибыли и
трансакционных издержек (ИУ
2
>(П×ТР)).
Из первых двух условий следует, что прибыль может быть как выше,
так и ниже трансакционных издержек (П>ТР; П<ТР). В первом варианте
влияние научно-технического регресса на состояние рынка выше, чем
влияние монополии (П>ТР). Во втором варианте, напротив, влияние
монополии на состояние рынка выше влияния научно-технического
регресса (П<ТР). Поэтому общим условием применения стратегии
фокусирования на издержках является третье условие: квадрат
управленческих издержек выше произведения прибыли и трансакционных
издержек (ИУ
2
>(П×ТР)).
Данное условие является подтверждением того, что влияние
монополии в данном квадранте выше влияния научно-технического
регресса и связанного с ним процесса развития конкуренции, и,
одновременно, показывает, что стратегия фокусирования на издержках
реализуется на локальном сегменте рынка. В противном случае, т. е. при
распространении данной стратегии на весь рынок, речь должна идти о
базовой стратегии лидерства в минимизации издержек, областью
применения которой является другой квадрант анализируемой матрицы
(квадрант 1).
Взаимосвязи сфокусированных стратегий дифференциации и
минимизации издержек аналогичны взаимосвязям базовых конкурентных
стратегий: лидерства в минимизации издержек и дифференциации. Чем
выше уровень неравновесного состояния рынка, т. е. чем дальше рынок
находится от точки равновесия в анализируемой матрице, тем выше
возможность раздельного применения сфокусированных стратегий
минимизации издержек и дифференциации. По мере приближения рынка к
точке равновесия необходимость совместного применения фирмой
сфокусированных стратегий минимизации издержек и дифференциации
91
92
усиливается. Одностороннее «увлечение» предприятия стратегией
фокусирования на дифференциации либо стратегией фокусирования на
издержках, в данных условиях содержит в себе значительные угрозы.
3.4 Обоснование выбора моделей организации управления
предприятием
Важнейшим условием эффективной деятельности предприятия
является обеспечение соответствия модели организации управления
выбранному направлению его стратегического развития. Для того чтобы
успешно использовать ту или иную стратегию, «требуются различные
ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий
необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и
системы стимулов… Базовые варианты стратегии могут также потребовать
различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную
культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа» [26,
с. 78-79]. В данном случае просматривается позиция, основанная на
понимании необходимости использования концепции системного подхода
к организации управления, которую в обобщенном виде можно
представить в виде схемы последовательного продвижения от изучения
наиболее устойчивых взаимосвязей, характеризующих сущность
управления, до элементарных управленческих действий, обусловленных
специфическими особенностями конкретного объекта управления.
Выработка стратегии является исходным, базисным этапом
организации управления предприятием. Стратегия деятельности
предприятия служит основой для разработки принципов организации
управления, организационных структур и механизмов управления. В
рамках выбранных организационных структур, используя
соответствующие механизмы управления, разрабатывается тактика
управления предприятием, без определения которой невозможна
реализация стратегии. В задачи разработки тактики входит организация
процессов управления как гибкого взаимодействия последовательных
функций управления: прогнозирования, планирования, мотивации,
координации и регулирования производственных процессов, контроля и
анализа хозяйственной деятельности. Функции управления объединены
связующими процессами коммуникации и принятия решений.
В зависимости от конкретных условий функционирования
предприятия выбирается технология разработки и принятия
управленческих решений. Наиболее упрощенной является технология
экспертно-волевого принятия управленческих решений. Как правило, эта
технология применяется в условиях острой нехватки времени. Она
ориентирована на наличие квалифицированных экспертов и применяется в
92
93
случаях, которые не требуют выявления точных количественных
параметров, а связаны с какими-либо качественными изменениями при
ограниченном информационном обеспечении.
В условиях высокого уровня информационного обеспечения широко
используется нормативно-параметрическая технология принятия решений,
основанная на базах данных о наличии финансовых, материальных,
трудовых и других ресурсов и нормативах их использования в
производственных процессах. Однако эта технология трудно применима
при различных нововведениях или ситуациях, связанных с большой
степенью неопределенности, а также при отсутствии достаточно
разработанной нормативной базы.
Широкое развитие в последние годы получила технология,
базирующаяся на использовании экономико-математических моделей.
Модели приобретают особое значение в условиях, когда необходимо
принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких
альтернатив. Наличие большого количества разнообразных моделей
позволяет использовать эту технологию, как в оперативном управлении,
так и при разработке стратегии развития предприятия.
После принятия управленческого решения возникает проблема его
эффективной реализации. Управленческое решение должно быть
своевременно и без искажений доведено непосредственно до
исполнителей. Для успешной реализации управленческого решения
разрабатываются специальные процедуры, которые регламентируют
деятельность каждого из участников в соответствии с его обязанностями,
правами, ответственностью и т. д. При разработке процедур реализации
управленческих решений важное место отводится системам
коммуникации, в том числе различным электронным средствам связи, а
также обеспечению в необходимом объеме обратной связи.
Заключительной стадией организации процессов управления
является анализ результатов выполнения управленческих решений. В ходе
анализа проводится сопоставление заложенных в данном управленческом
решении результатов производственно-хозяйственной деятельности и
фактических данных, характеризующих выполнение этого решения.
Анализ завершается выявлением причин отклонений от запланированных
показателей и разработкой рекомендаций по устранению искажений при
реализации управленческого решения. Краткое изложение концепции
системного подхода к организации управления отражает лишь общие
черты этой концепции, которые в большей или меньшей степени присущи
теоретическим разработкам исследователей, входящих в так называемую
«новую школу» управления.
Представители «новой школы» опираются на три методологических
подхода – системный, процессный и ситуационный. Ядро этой школы
93
94
составляют сторонники системного подхода к организации управления
Р. Акофф, И. Ансофф, Л. Берталанфи, Р. Калман, рассматривающие
управление предприятиями как организацию взаимодействия всех
факторов, составляющих производственно-хозяйственную систему.
Глубокое и аргументированное обоснование системной методологии дает
в своей работе «Планирование будущего корпорации» Р. Акофф.
Сформулированные им рекомендации по системному анализу внешней и
внутренней среде организации, выявлению проблем, прогнозированию и
целеполаганию, проектированию организационных структур актуальны и в
настоящее время.
Сравнительный анализ теоретических воззрений разных
представителей этой школы убедительно показывает, что их расхождения
по вопросам организации управления не носят принципиального
характера, а сводятся к использованию различной терминологии, разного
уровня детализации форм, методов и структур управления. Несмотря на
различия применяемого научного инструментария, практически все
представители новой школы исходят из диалектики общих
закономерностей организации управления и проявления этих
закономерностей в конкретных формах и методах управления, зависящих
от специфики данного производства и условий взаимодействия с другими
участниками экономической деятельности.
Наряду с общностью общетеоретических подходов представителей
«новой школы», необходимо подчеркнуть их существенные различия в
выработке методических рекомендаций по организации управления
предприятием. В ряде случаев методические подходы представителей
новой школы настолько различаются, что можно говорить о различных
моделях организации управления. К сожалению, во многих работах
исследователей нет четкого выделения понятия «модель организации
управления», поэтому нередко происходит смешение характерных черт,
присущих национальным особенностям организации экономики, с
характеристиками отдельных предприятий.
В исследованиях Б. Карлоффа различные концептуальные подходы
к организации управления ассоциируются с конкретными странами.
Данные и другие авторы пишут о японской модели управления, шведской,
американской, германской и т. д. Ингиу Оу, в частности, при определении
и объяснении японского феномена «трех столпов» (пожизненного
трудоустройства, надбавок за выслугу лет и профсоюзов в рамках
предприятий), предлагает отделить его от таких, «как фордизм и
германская (немецкая) система трехсторонних переговоров между
государством, менеджерами и профсоюзами (трипартизм)».
Принципиальные отличия американской (фордизм), немецкой
94
95
Параметры
Фордизм
Трипартизм
Тоётизм
Компенсации
Крупные
Крупные
Низкие
Дополнительные
льготы
Незначительные
Средние
Значительные
Корпоративное
соцобеспечение
Незначительные
Среднее
Значительные
Активность
профсоюзов
Средняя
Высокая
Низкая
Обучение
На основе системы
правил и руководств
Общественные
центры
Практическое обучение
на рабочем месте
(трипартизм) и японской (тоётизм) моделей управления приведены в
таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Сравнение фордизма, немецкой системы и тоётизма
На отличиях в управлении в японской и американской экономиках
основаны теория «Z» и теория «А», предложенные У. Оучи. Некоторые
авторы с определенными допущениями называют теорию «Z» и теорию
«А» развитыми и усовершенствованными теориями «Y» и «X»
Д. Макгрегора, повторяющими на более высоком уровне развития теорию
«кнута и пряника», которую можно считать старейшей в управлении.
Японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы к
организации управления в целом разнонаправлены. Однако анализ на
уровне отдельных предприятий показывает, что черты, например,
японской модели управления встречаются у многих предприятий в самых
разнообразных странах. В деятельности значительного числа,
например, американских и европейских компаний можно отчетливо
выделить черты, свойственные японской модели управления. К таким
чертам можно отнести: ориентацию на долгосрочные цели и умеренную,
но стабильную прибыль; долгосрочные гарантии занятости для
квалифицированных рабочих и служащих (система «пожизненного
найма»); высокий уровень расходов на научно-исследовательские работы;
коллегиальные формы принятия управленческих решений и групповая
ответственность за их реализацию; повышенное внимание к организации
контроля качества самими исполнителями (кружки качества для рабочих и
служащих) и т. д. Д. Симмонс и У. Мэрс отмечают, в частности, что
культура японской фирмы имела место в некоторых фирмах США типа
«Куад Грэфикс», «Герман Миллер» и др. Поэтому для систематизации
моделей управления развитием предприятия целесообразно
абстрагироваться от их национальной специфики.
95
96
Модель роста
Модель ситуационного развития
на достижение долгосрочных целей
Управление направлено на реализацию в
основном краткосрочных целей
Постепенное развитие путем
наращивания производства в рамках
сложившейся специализации
Расширение сферы бизнеса за счет постоянного
поиска новых направлений деятельности путем
диверсификации
Поддержание устойчивых длительных
связей с постоянными партнерами по
бизнесу
Ориентация на поиск наиболее выгодных
партнеров, частая смена поставщиков и
посредников
Устойчивые организационные
структуры управления
управления
Формирование стабильных штатов
сотрудников (система «пожизненного
найма»)
Значительные колебания в численности
сотрудников, преобладание контрактной
системы найма
Ориентация на получение прибыли
при минимизации коммерческого
риска
Ориентация на получение высокой прибыли
даже путем проведения рискованных
коммерческих операций
Достаточно высокий уровень
централизации управленческих
функций
Значительная децентрализация управленческих
функций
Преобладание коллегиальных форм
принятия управленческих решений
Преобладание индивидуальных форм принятия
управленческих решений
Специализированная подготовка
управленческих кадров
Неспециализированная подготовка или наем
управленческого персонала широкого профиля
на контрактной основе
Сложные процедуры принятия
управленческих решений по
сложившимся традициям
Упрощенные процедуры принятия
управленческих решений
Формализованные процедуры
реализации управленческих решений
Гибкий подход к организации и реализации
управленческих решений
При всем многообразии рекомендуемых специалистами моделей
следует выделить две основные модели организации управления
предприятием: «модель роста» и «модель ситуационного развития» (табл.
3.5).
Таблица 3.5 – Модели организации управления предприятием
В первой модели отражены основные черты организации
управления, базирующейся на миссии «естественного развития», при
использовании которой в качестве основного направления развития
предполагается увеличение объемов производства традиционных для
данного предприятия товаров и услуг с последующим выходом на
производство смежной или комплектующей продукции, а также
увеличение масштабов производства за счет вертикальной интеграции
96
97
(слияние с аналогичными компаниями или приобретение близких по
профилю фирм).
Для модели ограниченного роста типичным способом увеличения
прибыли является снижение издержек производства путем постоянного
совершенствования технологии и организации производства,
периодического проведения технического перевооружения, постоянного
процесса повышения качества и технического уровня изготовляемой
продукции.
Альтернативной моделью по отношению к модели роста является
концепция ситуационного подхода, основанная на принципах быстрого,
гибкого реагирования на изменения окружающей среды. Модель
«ситуационного развития» направлена на непрерывный поиск новых,
наиболее прибыльных сфер приложения капитала, использование
потенциальных возможностей получения высокой прибыли даже при
высокой рискованности новых видов бизнеса.
Обозначенные характеристики моделей организации управления
органично вписываются в матрицу выбора базовых конкурентных
стратегий. Совместное рассмотрение данной матрицы и описанных выше
моделей организации управления позволяет определить взаимосвязи и
условия их применения (таблица 3.6).
Областью применения управленческой модели роста является
квадрант 4, управленческой модели ситуационного развития – квадрант 1.
Развитие предприятия, предполагающее его движение из квадранта 4 в
направлении квадранта 1, связано с замещением модели роста моделью
ограниченного роста и постепенную ее трансформацию в модель
ситуационного развития. Точка равновесия означает неопределенность
модели организации управления.
Нахождению предприятия в квадранте 1 соответствуют следующие
основные характеристики рынка: множество конкурентов, низкая
рыночная власть над поставщиками и потребителями, отраслевая
раздробленность и т. д. Для этих условий М. Портер дает следующую
характеристику модели организации управления: «Тщательно управляемая
децентрализация. Поскольку для функционирования во многих
раздробленных отраслях свойственна потребность в высоком уровне
персонального обслуживания, управлении на местах, интенсивной
координации и строгом контроле, эффективная альтернатива
ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации.
Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах
эта стратегия направлена на сознательное сохранение отдельных
небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и
поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на
результатах вознаграждением менеджеров на местах» [26, с. 260].
97
98
Рынок
Регресс
Прогресс
Высокий
Средний
Низкий
Низкий
Высокий
Средний
Совершенная
конкуренция
Рабочая
конкуренция
Монополистическа
конкуренция
Лидерство в минимизации
издержек
Широкие целевые сегменты,
низкая, стабильная
доходность
Управленческая
модель ситуационного
развития
ТР > ИУ
ИУ > П
ТР > П
П
2
< (ТР×ИУ) 1
ТР
2
>(ИУ×П)
Фокусирование на
дифференциации
Узкие целевые сегменты,
низкая, рискованная
доходность
Управленческая модель
фокусированного
ситуационного развития
ТР > ИУ
П > ИУ
ИУ2 < (П×ТР)
Олигополия
Доминирующая
фирма
Монополия
Фокусирование
на издержках
Узкие целевые сегменты,
высокая, стабильная
доходность
Управленческая модель
фокусированного роста
ИУ > ТР
ИУ > П
ИУ2 > (П×ТР)
а) П>ТР; б) П<ТР
3
Дифференциация
Широкие целевые сегменты,
высокая, рискованная
доходность
Управленческая
модель роста
ИУ > ТР
П > ИУ
П > ТР
П
2
> (ИУ×ТР)
ТР2< (ИУ×П)
4
Стратегия оптимальных
издержек
Таблица 3.6 – Матрица выбора базовых конкурентных стратегий и моделей
организации управления
Не возражает против этого и Л. Никулин, утверждающий, что
«будучи “погруженной” в рынок, любая иерархическая система так или
иначе начнет самоорганизовываться по горизонтали и по каждому из
уровней управления» [28, с. 264]. Данные характеристики соответствуют и
расширяют содержание базовой модели ситуационного развития.
Нахождение предприятия в квадранте 2 связано с его деятельностью
на узком сегменте рынка и использованием стратегии фокусирования на
дифференциации. Следуя сложившемуся понятийному аппарату, модель
организации управления предприятием, для данных условий, может быть
определена как управленческая модель фокусированного ситуационного
развития.
98
99
Нахождение предприятия в квадранте 3 связано с его деятельностью
на узком сегменте рынка и использованием стратегии фокусирования на
издержках. Модель организации управления предприятием, для
данных условий, может быть определена как управленческая модель
фокусированного роста.
Как и в случае с выбором сфокусированных стратегий, возможен
вариант использования для условий квадранта 2 – управленческой модели
фокусированного роста, а для квадранта 3 – управленческой модели
фокусированного ситуационного развития.
Существующее на практике многообразие состояний предприятий и
рынка, что тождественно их нахождению на различных уровнях любого из
обозначенных в анализируемой матрице квадрантов, отражает
многообразие модификаций базовых моделей организации управления и
подтверждает тезис о невозможности нахождения универсальных
рекомендаций по их разработке. Тем не менее, рассмотренные взаимосвязи
базовых стратегий и моделей организации управления, в контексте
разработанных методических подходов стратегического анализа внешней
среды (рынка в целом или отраслевого рынка), позволяют дать
количественную характеристику условий совместного их применения.
Размытость границ между базовыми моделями организации
управления предприятием является важной, но не единственной
проблемой, которую необходимо учитывать в процессе проектирования
реальных моделей организации управления. Принципиальное значение
имеют ранее используемые предприятием модели организации
управления, которые при изменении стратегии развития необходимо
трансформировать. Следует предположить, что наибольшие трудности
предприятие испытывает при необходимости резкого переходе от одной
базовой стратегии к другой базовой стратегии (от стратегии
дифференциации к стратегии лидерства в минимизации издержек или
наоборот). Эволюционный характер трансформации моделей организации
управления более привлекателен для предприятия, но предполагает
отсутствие резких изменений во внешней среде организации.
Ускорение темпов научно-технического прогресса, вовлечение
российской экономики в мировое экономическое пространство, имеющее
следствием обострение проблемы неравенства в научно-технологическом
уровне производства, связано с возможностью появления резких и весьма
неблагоприятных изменений во внешней среде российских предприятий.
Поэтому развитие моделей организации управления осуществляется в
направлении перехода от объективно сложившихся в российской
экономике моделей роста (ограниченного роста) к моделям ситуационного
развития.
99
100
Условия
Иерархические СУ
Адаптивные СУ
Характеристика
внешней среды
Стабильность и несложность
внешней среды
Неопределенность и сложность
внешней среды и ускорение
темпов ее изменения
Характеристика
реализуемых
целей и задач
Цели и задачи простые и
ясные. Задачи поддаются
делению. Работы измеряемы
Задачи не имеют четких
границ. Работы измерить
сложно или невозможно
Возможность
регламентации
выполнения
управленческих
функций
Постоянная
повторяемость одних и тех же
работ, что позволяет их
регламентировать
Редкая повторяемость одних и
тех же работ, в результате чего
становится сложно
регламентировать
выполняемые функции
Авторитет власти
Признается данная
власть
Авторитет власти
завоевывается
Из представленных в таблице 3.5 характеристик базовых моделей
организации управления более подробно остановимся на некоторых
закономерностях развития организационных структур управления.
Организационные структуры управления являются наиболее
консервативным элементом системы управления. Консерватизм
объясняется не только тем, что изменения организационных структур
управления затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными
требованиями сохранения устойчивости системы. Управленческая наука
выделяет два основных типа организационных структур управления:
иерархические (бюрократические) и адаптивные (органические).
Особенности условий применения основных типов организационных
структур управления приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7 – Условия применения иерархических и адаптивных
организационных структур управления
Данная сравнительная характеристика условий применения
основных типов организационных структур управления не является
исчерпывающей, но выделяет главные условия, определяющие области их
применения. Областью преимущественного применения адаптивных
организационных структур управления является квадрант 1,
иерархических организационных структур управления – квадрант 4.
Косвенным подтверждением этого является утверждение о том, что новые
российские компании, построив первоначально свои структуры
управления по проектному принципу, используя неформальные
организационные структуры, в дальнейшем по мере роста компании
вынуждены переходить к использованию иерархических принципов,
которые можно охарактеризовать как более низкий уровень развития
организационных структур. Именно реализация стратегии роста, областью
применения которой является квадрант 4, явилось для «новых русских
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]