Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент в автомобилестроении. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 23.04.03 «Эксплуатация транспортно-технологи
.pdf
81
рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень
строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок
на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Вопрос. Портфельные стратегии
Среди портфельных стратегий наиболее популярными яв-
ляются:
матрица И. Ансоффа;
Матрица БКГ;
Матрица «привлекательность-
конкурентоспособность» или «Дженерал Электрик –
МакКинзи»;
Матрица жизненного цикла
Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналити-
ческий инструмент стратегического менеджмента, разработан-
ный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное
двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки
компании», которые также подразделяются на существующие и
новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Существующий товар
Новый товар
Существующий
рынок
Проникновение на рынок
Развитие товара
Новый рынок
Развитие рынка
Диверсификация
Рисунок 5 – Матрица И. Ансоффа
82
Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматри-
вает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга
для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок,
развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности
рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетин-
говых мероприятий для укрепления и усиления позиций
предприятия на рынке.
Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с по-
мощью сбыта старых товаров на новых региональных,
национальных или интернациональных рынках.
Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов
на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
Стратегия диверсификации — предприятие выходит на но-
вые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность
данной стратегии — распыление сил.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и
готовности к риску
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда
рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт
имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их
наступательного продвижения, применения конкурентных цен.
Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не
пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентовконкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных
потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если фирма
стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может
проникать на новые географические рынки; выходить на новые
83
сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; поновому предлагать существующие товары; использовать новые
методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма
имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы
сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, что-
бы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной
группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных
на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопо-
ставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в
которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли
рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие
клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о
дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:
«звезды» укреплять и оберегать;
по возможности избавляться от «собак», если нет веских
84
причин, чтобы их сохранить;
для «дойных коров» необходим жесткий контроль капита-
ловложений и передача избытка денежной выручки под
контроль высшего руководства фирмы;
«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы
установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: при-
нятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Рисунок 6 - Матрица Бостонской консультативной группы
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит от-
метить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между
различными СЗХ, определении стратегических позиций и при рас-
85
пределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за
простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
все СЗХ, положение в которых компании анализируется с
помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой
фазе развития жизненного цикла;
внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, что-
бы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Матрица «привлекательность- конкурентоспособ-
ность» или «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Матрица "привлекательность отрасли-
конкурентоспособность подразделения" позволяет определить инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании.
Высший инвестиционный приоритет получают подразделения в
трех клетках левого верхнего угла матрицы, т.е. с высокой конку-
рентоспособностью и в самых привлекательных отраслях.
Стратегия этих подразделений должна быть ориентирова-
на на рост и расширение; им передается значительная часть инвестиционных фондов. Средний инвестиционный приоритет получают подразделения, занимающие три клетки по диагонали слева
направо и снизу вверх. Инвестиции в такие подразделения осуществляются выборочно, в зависимости от конкретных условий:
масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр.
Компании со средним инвестиционным приоритетом
имеют разную привлекательность.
86
Рисунок 7- Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет раз-
мерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании
на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X
в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по
оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до
3x3 позволило не только давать более детальную классификацию
сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие
возможности стратегического выбора.
В матрице выделяются три области стратегических пози-
ций:
1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают
в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с
остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые
обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса,
которые при определенных условиях могут либо расти и превра-
87
щаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».
Основные недостатки методов портфельного анализа при
помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются
в следующем:
трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба
рынка), слишком большое количество критериев. По мере
роста числа факторов более сложной проблемой становится
их измерение;
субъективность оценок позиций;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора
стратегий из множества вариантов.
Матрица жизненного цикла Артура Д. Литтл была раз-
работана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Данная модель строится на двух переменных,
отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам определяют направленность деятельности предприятия, форм
его экономической деятельности. Именно это и являются основой
товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является
неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:
жизненный цикл спроса;
жизненный цикл технологии.
Концепция жизненного цикла основана на существовании
у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 3):
1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда
несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
88
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся
на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период
спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые при-
знаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насы-
щение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля),
предопределяемое долговременными демографическими и
экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.
Рисунок 8 - Модель жизненного цикла Артура Д. Литтла
Универсальность данной модели подтверждается тем, что
отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться
89
на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой
стадией.
Тема. Социально-психологические основы с
тратегического менеджмента
1. Самоменеджмент и формирование имиджа руководителя
2. Этика и психология менеджмента
3. Управление конфликтами
4. Корпоративная культура
5. Социальное партнерство
Вопрос. Самоменеджмент и формирование имиджа
руководителя
В настоящее время для успешной деятельности организа-
ции ее сотрудникам требуется умение решать все большее количество разнообразных задач в сжатые сроки. На получение подобных
навыков и направлен тренинг «Тайм-менеджмент: управление
личной и корпоративной эффективностью».
Одна из главных составляющих тайм-менеджмента –
это самоменеджмент, т.е. использование набора испытанных ме-
тодов и навыков в повседневной практике, для оптимизации использования своего времени и повышения эффективности работы.
Для того, что бы самоменеджмент был успешным, неза-
висимо от целей его использования, достаточно выполнять несколько нехитрых правил.
Первое правило самоменеджмента – постановка четких
целей, т.е. нужно заранее наиболее конкретно представить, к чему
надо стремиться. Правильно поставленная цель дает ясное представление о результате. Но вместе с этим, нужно понимать, что с
течением времени конечные цели могут и должны корректироваться в соответствии с изменяющейся внешней средой.
Второе правило самоменеджмента – планирование.
Также как любая организация планирует свою деятельность, каж-
90
дый человек должен планировать использование своего времени
для достижения поставленных целей.
Третье правило самоменеджмента – принятие решений,
т.е. нужно установить приоритетность, какое из дел надо сделать в
первую очередь, а какое во вторую. Недаром говорят, что если погонишься за двумя зайцами, то не поймаешь ни одного, - поэтому,
для повышения эффективности работы, надо концентрироваться
на выполнении только одной задачи.
Четвертое правило самоменеджмента – реализация и
организация, т.е. необходимо организовать распорядок своего рабочего дня и придерживаться его. Основной принцип организации
рабочего дня: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».
Пятое правило самоменеджмента – контроль. Получая
какой-либо результат, его сравнивают с поставленной целью – если результат соответствует запланированному, то трудовой процесс идет в заданном направлении, если же нет, то надо либо корректировать течение трудового процесса, либо пересмотреть цели.
Таким образом, контроль над результатами служит для оптимизации трудового процесса.
Самоменеджмент – это управление собственными ресур-
сами, т.е. умение их приобретать, сохранять, развивать и рационально использовать и быть успешным и самодостаточным человеком.
Имидж - целенаправленно формируемый образ (какого-
либо лица, явления, предмета), признанный оказать эмоциональнопсихологическое воздействие на кого-либо.
В настоящее время имидж стал ходовым товаром у всех,
кто занимается предпринимательской и особенно политической
деятельностью. В связи с постоянно возрастающим спросом на
профессиональное имиджирование стало возможным появление
новой профессии - имиджмейкер, то есть специалист по созданию
имиджа личности и различных деловых и политических структур.
В переводе с английского слово «имидж» обозначает - об-
раз или изображение. Тогда, как на самом деле это преднамеренно
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]