Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент в автомобилестроении. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 23.04.03 «Эксплуатация транспортно-технологи
.pdf
41
ально значимой работы с широкими перспективами должностного
и профессионального роста, дающей возможность осуществлять
контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Мотивация участием в делах организации предполагает,
что работникам предоставлено право голоса при решении ряда
проблем и, прежде всего, социального характера; они вовлекаются
в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.
К моральным методам стимулирования относится при-
знание, которое может быть личным или публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников
упоминают в специальных докладах высшему руководству предприятия. Публичное признание состоит в распространение информации о достижениях работников в печати, на специальных стендах (Доска почета), награждены почетными знаками, грамотами,
внесении в специальные книги (трудовой славы). Специфическими моральными методами мотивации является похвала и критика.
Вопрос. Координация и контроль в системе менеджмента
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изме-
рения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно
отличаются от установленных стандартов.
Одна из важнейших причин необходимости осуществле-
ния контроля состоит в том, что любая организация, безусловно,
обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей
организации.
42
Рисунок 2 - Время осуществления основных видов контроля
Основными средствами осуществления предварительного
контроля является реализация (не создание, а именно реализация)
определенных правил, процедур и линий поведения.
В организациях предварительный контроль используется
в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль дости-
гается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех
или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем
выработки стандартов минимально допустимых уровней качества
и проведения физических проверок соответствия поступающих
материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предвари-
тельного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда
организации потребуются наличные средства, эти средства у нее
будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль базируется на измерении фактических
результатов, полученных после проведения работы, направленной
на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить те-
43
кущий контроль таким образом, аппарату управления необходима
обратная связь.
Заключительный контроль используется после того, как
работа выполнена. Он имеет две важные функции:
1. заключительный контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2. способствует мотивации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
выработка стандартов и критериев;
сопоставление реальных результатов со стандартами и кри-
териями;
принятие необходимых корректирующих действий.
Все системы с обратной связью
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использо-
вания.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных це-
лей.
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить
достижение целей
Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении
которых поддается измерению.
Показатель результативности точно определяет то, что
должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить
реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь
запланированных целей? Что осталось не сделанным?
Первый этап процесса контроля: установите стандарты и
выработайте показатели результативности
На втором этапе контроля определяется масштаб допу-
44
стимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
Третий этап: необходимо выбрать подходящую линию
поведения и устранить отклонения.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен
быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения.
Принцип исключения состоит в том, что система контроля
должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от
стандарта.
Рисунок 3 - Модель процесса контроля
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как
правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни
45
и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы
разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти
нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы
контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения
от запланированного.
Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых,
можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения.
Для этого понадобятся дополнительные ресурсы - материальные,
кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают согласно
плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример
- дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в
благоприятной обстановке такие ресурсы будут "простаивать". Вовторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи на
другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен
план - является ли он "законом" или же только "руководством к
действию", задающим желательное направление движения.
На менеджере лежит обязанность контроля за выполнени-
ем принятых ранее решений, не только включенных в план, но и
оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе
совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно.
При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных,
причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером,
стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше,
производит большое положительное воздействие на сотрудника. В
Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.
Существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов — точное определение целей, ко-
46
торые должны быть достигнуты в определенный отрезок
времени. Оно основывается на планах, разработанных в
процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравне-
ние достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть
стандарт.
Технология контроля осуществляется по следующей схе-
ме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная про-
верка);
определение целей контроля (целесообразность, правиль-
ность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производствен-
ные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтиче-
ский, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизо-
дический, финансовый, качества продукции).
Организация эффективного внутреннего контроля – это
сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие
этапы:
1. Анализ и сопоставление определенных для прежних усло-
вий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.
2. Анализ эффективности существующей структуры управле-
ния, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об
организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной,
методической подчиненности, направления их деятельности,
функций, которые они выполняют; установлен регламент их взаи-
47
моотношений, права и ответственность; показано распределение
видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям.
То же самое относится и к положениями о различных структурных
подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).
3. Разработка формальных типовых процедур контроля за
конкретными финансовыми и хозяйственными операциями. Это
позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу
контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно
управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.
Важнейшее место в системе управления компанией зани-
мает контроль за стратегическим решениями. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании
современной контроллинг-системы управления.
Для принятия решения о контроле и организации процес-
сов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Вопрос. Информационное обеспечение менеджмента
В процессе управления руководители и специалисты по-
стоянно имеют дело с информацией как необходимым средством
выработки управленческих решений и их реализации. Производительность труда и его качество во многом зависят от организации
информирования, то есть своевременного получения и передачи
необходимой информации.
Информация — это некоторые сведения, совокупность
данных, имеющих практическое значение. Информация является
необходимым условием деятельности человека, средством общения между людьми. Без нее управление невозможно, ибо она характеризует состояние управляемой и управляющей систем, а также внешней среды.
Под управленческой информацией понимают сведения,
являющиеся объектом хранения, передачи, преобразования.
48
Информация в процессе управления является и объектом,
и продуктом труда. Она устраняет неопределенность, позволяет
изучить состояние объекта, формы и методы деятельности. Без
сведений о его состоянии и развитии не может быть выработано
управленческое решение, в свою очередь, само это решение является определенной информацией для работников сферы производства.
Виды информации, используемые в управлении, класси-
фицируют по следующим признакам:
содержанию — политическая, директивная, правовая,
научно- техническая, экономическая, плановая, административная,
производственная, бизнесная, нормативно-справочная, учетнобухгалтерская, статистическая;
направлению движения — входящая, исходящая;
характеру фиксации — фиксированная, нефиксированная;
способу фиксации — документированная, звуковая,
аудиовизуальная;
отношению к субъекту управления — внешняя, внутрен-
няя;
степени обработки — первичная, производная, итоговая;
степени постоянства — постоянная, переменная;
форме представления — буквенная, цифровая, кодиро-
ванная;
возможности обработки — поддающаяся и не поддающа-
яся обработке;
насыщенности — достаточная, недостаточная, избыточ-
ная;
правдивости — достоверная, недостоверная.
Для управленческой и бизнесной деятельности менедже-
ров наибольшее значение имеет содержание информации.
Политическая информация отражает политику государ-
ства в области агробизнеса, социально-экономического развития,
различных форм хозяйствования.
директивную информацию вырабатывают вышестоящие
49
органы. Она определяет стратегию хозяйственной деятельности
менеджеров, является основой управления.
Правовая информация определяет статус каждого работ-
ника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают
нормы хозяйствования и административного права, добиваются
соблюдения законности.
Научно-техническая информация представляет данные о
достижениях науки и техники. для ознакомления работников с новейшими разработками и рекомендациями научноисследовательских учреждений и опытом передовых предприятий
в отдельных организациях созданы бюро научно-технической информации.
Экономическая информация используется для обоснова-
ния управленческих решений и управления экономическим развитием организации. Она включает расчеты экономических показателей, результатов хозяйственной деятельности и т. д.
Плановая информация представлена заданиями, техноло-
гическими картами, планами по периодам работ, планаминарядами и т. д.
Административная информация предназначена для
оформления деловых взаимоотношений между организациями,
гражданами и устранения сбоев, неполадок; оформляется в виде
приказов, распоряжений, указаний, положений.
Производственная информация содержит оперативные
сведения о технике, технологии, выполнении планов производства
и реализации продукции.
Бизнесная информация представляет собой сведения о це-
нах на рынке, их тенденциях, уровне конкуренции, сроках и объеме поступления продукции, сервисе и рекламе, возможностях
коммерческих операций, предпринимательском, коммерческом
риске и т. д.
Нормативно-справочная информация включает нормы
выработки и обслуживания, тарифную систему оплаты труда, размеры должностных окладов, справочные данные о технике, техно-
50
логии, организации труда.
Учетно-бухгалтерская информация позволяет проконтро-
лировать ход производства и его результаты, расходование
средств, получение прибыли.
Статистическая информация позволяет получить досто-
верные, научно обоснованные законы, позволяющие принять правильные решения.
При сборе информации необходимо обеспечить выполне-
ние следующих требований:
точность (устранение искажений, вносимых при записи и
хранении);
мобильность (быстрое перемещение данных от места по-
лучения к месту их обработки);
простота сбора и передачи (перемещения) информации;
экономичность сбора и передачи информации;
возможность применения технических средств обработки
и передачи информации, их доступность.
Самая эффективная форма передачи сведений — личный
контакт людей, объединенных едиными взглядами и интересами.
Руководитель, пользующийся доверием подчиненных, испытывает
намного меньше трудностей при разъяснении производственных
проблем, чем тот, который доверия не имеет. Поэтому среди руководителей и специалистов предприятия важно создать атмосферу
открытого, дружественного общения. Нельзя накапливать негативную информацию в течение недели или месяца и преподносить
ее руководителю предприятия на очередном совещании. Лучше
своевременно принимать меры по устранению возникающих недостатков на своем участке и оказывать помощь другим.
Качество информации зависит от дисциплины и точности
первичного учета. Использование излишней цифровой информации может принести отрицательные результаты. Многие виды деятельности вообще не поддаются количественной характеристике.
При использовании цифровой информации возникает проблема
сопоставления данных, которую постоянно приходится решать.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]