Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент в автомобилестроении. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 23.04.03 «Эксплуатация транспортно-технологи
.pdf
11
До Второй мировой войны, в эпоху формирования корпо-
раций специальных служб планирования, особенно долгосрочного,
в компаниях не создавалось. Руководители корпораций регулярно
обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако
формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д.,
ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет
— бюджетов по статьям расходов.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных
производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу,
капитальному строительству, производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в
этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор
таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному
развитию организации
долгосрочное планирование (50-е годы 20 века)
В 50-х —XX в. характерными условиями хозяйствования
американских компаний являлись высокие темпы роста товарных
рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для
развития долгосрочного планирования
Стержневая идем метода — составление прогноза продаж
фирмы па несколько лет вперед. При этом в связи с медленным
нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложив-
12
шихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель
— прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в
предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы
по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем,
ограничивающих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли у
фирмы внутренних ресурсов или необходимо прибегать к заемным
средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планиро-
вания от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование)
затрат во времени.
стратегическое планирование (60 е годы 20 века)
В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих
промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной
конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более
расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным
явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не
сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно
исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто фирма не выходила на запланированные результаты. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней
среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции
13
стратегического планирования во многом связана с поиском путей
преодоления ограничений системы долгосрочного планирования,
четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования
отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного
планирования от стратегического. Главным в стратегическом планировании является анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.
Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции организации на динамику
рынка и поведение конкурентов.
стратегический менеджмент (90-е годы 20 века)
К 90-м годам большинство корпораций по всему миру
начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегический менеджмент — это комплекс стратегичес-
ких управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих
быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития
И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое
управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного
управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования
является действенно ориентированной системой, которая включа-
14
ет в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и
контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть
стратегического управления, так как при отсутствии механизмов
реализации стратегический план остается лишь фантазией
Стратегическое планирование — это управление по пла-
нам, а стратегический менеджмент — это управление по результатам.
таким образом делая акцент в стратегическом менедж-
менте на постоянном слежении за внешней средой и получаемыми
результатами, так как в современных условиях увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении
сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости
иметь чувствительные подсистемы отслеживания изменений во
внешней среде.
Появление стратегических неожиданностей типа секве-
стирования (сокращения) российского бюджета вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования. Для
улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора,
анализа информации в реальном масштабе времени (online).
Тема: Функции стратегического менеджмента
1. Функции менеджмента, их классификация.
1. Внутрифирменное стратегическое и оперативное планиро-
вание
2. Организация как функция менеджмента
3. Мотивация деятельности в менеджменте
4. Координация и контроль в системе менеджмента
5. Информационное обеспечение менеджмента
Вопрос 1. Функции менеджмента, их классификация.
По содержанию функции менеджмента делятся на 3 ос-
новные группы: общие, частные и вспомогательные
Руководители выполняют общие функции менеджмента –
планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Специалисты выполняют специальные и частные функ-
15
ции, они определяются спецификой деятельности предприятия. Например коммерция, маркетинг, финансы, учет, кадры, инновационная деятельность и т д
Вспомогательные работники (т е специалисты и техни-
ческий персонал) выполняют функций обслуживания предприя-
тий. Например – материально- техническое снабжение, строитель-
ство, ремонт, обеспечение связи, хозяйственное обслуживание, организация делопроизводства.
Согласно концепции функционального подхода к ме-
неджменту, функции управления лежат в основе формирования
организационных структур управления и позволяют рационально
организовать сам процесс управления путем последовательного
выделения более конкретных и относительно самостоятельных
видов работ.
Таблица 1 - Состав функций управления
Планирование
Определение миссии и природы бизнеса
Определение цели предприятия
Изучение изменений, происходящих во внешнем
окружении, их влияние на перспективы развития
Выбор стратегии и тактики бизнеса
Организация
Проектирование организационной структуры
управления
Распределение обязанностей между руководите-
лями разного уровня
Изменение структуры управления
Координация
Рациональное координирование деятельности от-
дельных структурных подразделений
Мотивация
Изучение потребностей подчиненных и ожидае-
мого ими вознаграждения за работу
Изучение степени удовлетворения потребностей
подчиненных
Осуществление вознаграждения за работу
Выявление причин неудовлетворенности работой
и разработка способов их устранения
16
Контроль
Разработка способов измерения результатов рабо-
ты
Оценка результатов работы для осуществления
вознаграждения исполнителей
Подтверждение результатов в достижении целей
предприятия
Выявление причин невыполнения целей и внесе-
ние корректировки в систему управления
Если какая-то функция должности и подразделения орга-
низации не отражает сущности управляемого объекта, его назначения, не влияет на его работоспособность, но ведет к росту затрат
на управление, то для организации она является бесполезной. Если
функция не соответствует целям управляемого объекта, то она
считается несвойственной и подлежит передаче другому исполнителю. Увеличение затрат на управление и снижение результатов
хозяйственной деятельности являются характеристикой вредной
функции.
2 вопрос. Внутрифирменное стратегическое и оперативное
планирование
Начиная свою деятельность каждая организация должна
четко определиться с потребностями на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, а также с источниками их
получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования. Это
обеспечивается за счет реализации функции менеджмента «планирование».
Планирование – процесс предвидения и выработки мене-
джерами рациональных решений, для осуществления действий,
направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные
преимущества.
внутрифирменного планирования как функции управле-
ния состоит в обоснованном определении основных направлений и
17
пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Экономическая сущность
внутрифирменного планирования проявляется в конкретизации
целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых
для решения поставленных задач. Планирование призвано увязать
деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии
развития. Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде
прогнозирования и программирования.
По срокам планы подразделяются на
- долгосрочные (перспективные планы, стратегические)
свыше 5 лет
- среднесрочные (оперативное планирование) от года до 5
лет
- краткосрочные (текущее, тактическое) до 1 года. Сюда
же относят и оперативные планы, составленные на срок от одной
смены до одного месяца).
При разработке планов используются различные способы:
Балансовые способы основываются на взаимной увязке
ресурсов организации и реализуются через составление системы
балансов (материальны, стоимостных, трудовых и т д)
Нормативные способы в основу плановых заданий за пе-
риод закладывают нормы затрат различных ресурсов на единицу
продукции.
Оптимизационные используются при разработке планов
исходя из целей и строятся на основании различного рода моделей.
Например статические модели. С их помощью определяют степень
вероятности получения будущих доходов. Модели линейного программирования помогают среди огромного количества вариантов
выбрать наиболее оптимальный, исходя из заданных критериев.
Стратегическое планирование начинается с разработки
18
миссии организации – это предназначение и смысл существования
организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и
деловых партнеров, среды обитания и общества в целом.
После разработки миссии приступают к формулировке
целей. Цель выражает конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем.
Четко сформулировать цель возможно только после изучения положения организации на рынке, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Для этого на предприятиях проводят SWOT –
анализ.
Стратегическое планирование заключается в основном в
определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано
на определение намечаемых конечных результатов с учетом
средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также
новые возможности фирмы. Отсюда следует, что стратегическое
планирование фирмы осуществляется в следующей последовательности: анализ перспектив развития фирмы, задача которого
состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной
борьбе, задача которого – определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может
сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; выбор стратегии на основе анализа перспектив
развития фирмы по различным видам деятельности и определение
приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее
эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений
диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
При разработке бизнес-плана необходимо решить следу-
ющие основные задачи:
изложить в сжатом виде основной замысел проекта,
19
провести предварительную оценку конкурентоспособности
проекта, емкости рынка;
оценить затраты на реализацию проекта и его эффективно-
сти;
прогнозировать риск на всех этапах выполнения проекта и
попытаться определить пути выхода из возникших проблемных ситуаций;
убедить инвестора в целесообразности финансовых вложе-
ний в предлагаемый проект.
Текущее планирование в организации осуществляется в
форме краткосрочных планов (до 1 года). Они разрабатываются в
виде производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных подразделений
предприятия на год, кварта или месяц. В рамках текущего планирования составляются финансовые планы, планы научных исследований и НИОКР, планы по повышению квалификации работников, проведению соц. Мероприятия и т д.
Оперативное управление тесно связано с текущим плани-
рованием, основным объектом которого являются производственная деятельность и все те процессы, которые обеспечивают нормальные условия функционирования организации.
Оперативное планирование включает календарное плани-
рование, организацию процесса реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию. Оперативное управление
обеспечивает функционирование организации в соответствии с
утвержденным планом путем периодического сравнения фактических и плановых показателей с внесением (при необходимости)
корректировки. Оперативные планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития организации. Они дополняют, развивают и корректируют перспективные
направления развития организации с учетом конкретной обстановки.
Разработка оперативных (календарных) планов организа-
20
ции осуществляется в следующей последовательности:
1. анализ бизнес-плана организации на будущий год на пред-
мет его полноты, достоверности, обоснованности и эффективности выполнения;
2. изучение документации, условий производства, структуры
и квалификации персонала;
3. выполнение календарно-плановых расчетов и разработка
нормативов организации процессов, рабочих, потребности
в материальных ресурсах;
4. разработка календарных планов выпуска продукции под-
разделениями организации, составление сменно-суточных
заданий, их оформление и утверждение;
5. оперативное управление выполнением календарных планов
(учет, контроль, анализ, стимулирование, регулирование).
Вопрос. Организация как функция менеджмента
Важной функцией управления является функция органи-
зации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации
многих задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оператив-
ное управление.
Административно-организационное управление предпо-
лагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей
и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирова-
ние фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически
полученных результатов с результатами, намеченными планом, и
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]