Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический менеджмент в автомобилестроении. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 23.04.03 «Эксплуатация транспортно-технологи
.pdf
131
введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.
2. Объективность — получение детально проверенной
информации.
3. Точность — предоставление полной и правильной
информации.
4. Своевременность — предоставление информации то-
гда, когда в ней есть необходимость.
5. Гибкость — введение таких систем контроля, которые
согласовывают изменения внутри и вне организации.
Рассмотрим каждую из них более подробно.
Во-первых, система контроля должна быть ин-
тегрирована в общую систему управления организацией. Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы
контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Таким
же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все
эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать всю организацию.
Во-вторых, система контроля должна быть объективной,
то есть должна использовать и получать детальную информацию,
которая может быть проверена.
Конечно, менеджер должен уметь видеть «над» цифрами.
Он может проделать огромную работу по сокращению себестоимости продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система
контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял
контроль над тем, что фактически происходит за пределами его
отчетов.
132
В-третьих, система контроля должна быть тщательно
продуманной, чтобы эффективно работать. Если она снабжает не-
точной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие
предосторожности при проверке точности информации, которую
они получают через систему контроля.
В-четвертых, информация, поступающая через систему
контроля, должна быть своевременной. Это означает, что мене-
джер должен получать информацию, когда он в ней нуждается.
Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря
в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация
должна поступать к менеджеру по мере необходимости.
Необходимость своевременности зависит от уровня не-
определенности: чем более неопределенна ситуация, тем больше
надобность в своевременной информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции,
уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую
неделю или месяц.
В-пятых, система контроля должна обладать гибкостью,
т. е. она должна приспосабливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для
управления информацией о сырье, которое идет на производство
продукции компании. Например, новые технологии позволяют
фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из
50 % сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры
должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то
время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации.
Таким образом, эффективным системам контроля свой-
ственны следующие характеристики: они интегрированы с другими системами организации и составляют с ними единое целое;
133
объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.
Вопрос. Функции стратегического контроля
Выделяют следующие функции контроля:
1. Своевременное выявление и прогноз отклонений от за-
данной программы реализации стратегии. В процессе контроля
первоначальные цели организации могут модифицироваться,
уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной
информации о конкретной ситуации.
2. Диагностическая функция — ведущая функция кон-
троля. Кто бы ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом
случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т. е. поставить диагноз.
3. Функция обратной связи, которая позволяет руководи-
телю отслеживать реакцию организации на реализацию стратегии.
4. Ориентирующая функция проявляется в том, что те во-
просы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами
собой приобретают особое значение в сознании исполнителей,
направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного
внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными.
5. Стимулирующая функция близка к ориентирующей, но
с ней не совпадает. Если ориентирующая функция контроля при
умелом руководстве держит в поле зрения работы, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс
труда всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора.
6. Корректирующая функция связана с теми уточнения-
ми, которые вносятся в стратегию на основе результатов контроля.
7. Педагогическая функция. Контроль, если он построен
умело, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.
Процесс контроля состоит из трех этапов:
1) оценки работы организации;
134
2) сравнения качества ее работы со стандартами, установ-
ленными целями;
3) корректировочных действий, направленных на обес-
печение реализации намеченного.
На рис. изображен алгоритм осуществления процесса
контроля.
Согласно представленному алгоритму при несоответствии
качества работы организации намеченным планам или существующим стандартам руководство проводит корректировочные действия, необходимые для достижения целей. И напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, то необходимость
в корректировочных действиях отпадает.
Прежде чем менеджер сможет определить, что следует
предпринять, чтобы сделать процесс стратегического управления
более эффективным, он должен провести оценку качества работы
организации на текущий момент.
Вопрос. Методы оценки работы организации
Оценка качества работы организации и реализации стра-
тегии осуществляется с помощью стратегического аудита.
Стратегический аудит — проверка и оценка качества
работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление.
Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т. е. за-
трагивать все этапы процесса стратегического управления, либо
направленным — затрагивать лишь часть процесса. Кроме того,
аудит может быть формализованным, т. е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным,
дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о
том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.
Универсального способа проведения стратегического
аудита не существует, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее
конкретным нуждам.
135
Существуют несколько общепринятых методов оценки
работы организации при проведении стратегического аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной
оценки и методы количественной оценки.
Методы качественной оценки работы организации. Это
оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для
стратегического контроля. Считается, что качественную оценку
работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов,
отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации.
Вот некоторые из этих вопросов.
1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику
компании в отношении капиталовложений, финансирования и т.
д.?
2. Определены ли компанией сегменты рынка, в которых
она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она возможности для этого?
3. Есть ли у компании реальный план, как добиться опти-
мального превосходства над конкурентами с учетом своих возможностей?
4. Возможно ли достижение главных целей компании в
данном сегменте рынка?
5. Возможно ли привлечение инвестиций других компа-
ний?
6. Ищет ли компания новые способы вложения капитала?
7. Позволяют ли основные ресурсы компании добиться
ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых областях
ее деятельности?
8. Есть ли у компании такие сферы деятельности, в кото-
рых добиться преимущества над конкурентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано
ли сохранение этих сфер деятельности?
9. Определила ли компания свои наиболее важные сферы
136
деятельности?
10. Если конкуренты имеют преимущества, то может ли
компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения
своих позиций в конкурентной борьбе?
11. Если компания многоотраслевая, то имеется ли необ-
ходимая система управления и контроля?
Методы качественной оценки работы организации могут
быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому
применять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно,
снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического
управления и даже может стать причиной краха организации.
Количественная оценка работы организации. Это оценка
работы организации, результаты которой количественно обобщаются и прорабатываются с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.
Хотя полученные таким образом данные более легко об-
работать, чем данные, полученные при качественной оценке работы организации, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также
очень субъективен.
Количественная оценка работы организации осуществля-
ется по следующим показателям:
- количество единиц продукции, произведенное за
единицу времени;
- себестоимость производства;
- продуктивность производства;
- коэффициент текучести рабочей силы;
- уровень прогулов;
- уровень продаж и уровень их роста;
- уровень чистой прибыли;
- уровень выплачиваемых дивидендов;
- прибыль на акции;
137
- доля рынка, которой обладает организация;
- уровень доходов от акций и др.
В заключение следует отметить, что контроль за реализа-
цией стратегии является очень важным этапом процесса стратегического менеджмента, который позволяет своевременно корректировать все предыдущие этапы и наиболее эффективно действовать
организации в сложных рыночных условиях.
РАЗДЕЛ 3. ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ
СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ
Рекомендуется ответить на предложенные вопросы, до-
полнить лекционный материал своими выводами, дать ответ на
заданию практикующих упражнений.
Тема: Стратегический менеджмент: сущность и ос-
новные составляющие
Вопросы для закрепления материала:
1. Что такое стратегическое управление?
2. Каковы основные этапы стратегического управления?
3. В чем состоит отличие долгосрочного планирования от
стратегического управления?
4. Чем отличается стратегическое решение от других типов
решений? Приведите примеры стратегических решений из
практики российских предприятий.
5. Какие недостатки и ограничения для использования имеет
стратегическое управление?
Тема: Анализ внешней среды: отраслевой и конку-
рентный анализ
Вопросы для закрепления материала:
1. Опишите этапы анализа отрасли и конкуренции в ней.
2. Какие 5 факторов конкуренции М.Портера обычно присут-
ствуют в отрасли?
3. Какое влияние на бизнес оказывает Internet?
138
4. Как выявить самых сильных и слабых конкурентов?
5. Что такое КФУ?
Тема: Анализ среды организации
Вопросы для закрепления материала:
1. Дайте определение управленческому анализу.
2. Перечислите показатели управленческого анализа деятель-
ности фирмы
3. Перечислите факторы внутренней среды фирмы
4. Сильные и слабые стороны деятельности организации
Тема: Методические подходы к анализу ресурсного
потенциала
Вопросы для закрепления материала:
1. Какие существуют модели для анализа делового портфеля?
2. Дайте понятие синергического эффекта. Приведите пример.
3. Стоит ли инвестировать в «Дойных коров»?
4. Почему от «Собак» необходимо избавляться?
Тема: Основные методы стратегического анализа
На примере реального предприятия осуществить анализ
деятельности с применением методик стратегического анализа.
Использовать методы, изученные на лекционных и практических
занятиях: матрицу БКГ, АВС- анализ, SWOT -анализ. Полученные
результаты представить для оценки преподавателю, сформулировать выводы.
Тема: Матрица возможностей И. Ансоффа,
типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
Вопросы для закрепления материала:
1. Какие стратегии выделяются в стратегическом менеджмен-
те, в чем их сущность.
2. Какие конкурентные силы воздействуют на предприятие (5
сил Портера)?
139
Практикующие упражнения
1. Компания выпускает продукт, который достаточно хорошо
продается. Но темп роста его продаж стал падать. Компания решила увеличить свою долю в этом же секторе рынка, завоевать на нем
лучшие позиции. Какая из эталонных стратегий будет в этом случае оптимальной? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Что следует предпринять в рамках этой стратегии?
2. Компания выпускает продукт, который достаточно хорошо
продается. Но темп роста его продаж стал падать. Компания решила с помощью этого же продукта выйти на новые рынки (новые
группы потребителей и/или регионы). Какая из эталонных стратегий будет в этом случае оптимальной? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Что следует предпринять в рамках этой стратегии?
3. Мясокомбинат «Буренка» производит большой ассорти-
мент колбасы и других видов мясопродуктов, реализуемых в основном на местном рынке через розничных торговцев. Так как за
годы работы в данной сфере мясокомбинат накопил значительный
опыт в области производства мясопродуктов, достигнув определенного уровня качества продукции, то в следующем году планируется больше внимания уделять реализации своей продукции и
выходу на новые рынки сбыта. Для выхода на новые рынки мясокомбинат планирует привлекать оптовых посредников, которые в
свою очередь будут реализовывать свою продукцию через местную розничную сеть.
Согласно матрице Ансоффа, выход мясокомбината «Бу-
ренка» со своей продукцией на новые рынки сбыта соответствует
стратегии … (развития рынка)
4. Мясокомбинат «Буренка» производит большой ассорти-
мент колбасы и других видов мясопродуктов, реализуемых
в основном на местном рынке через розничных торговцев.
Так как за годы работы в данной сфере мясокомбинат
накопил значительный опыт в области производства мясо-
140
продуктов, достигнув определенного уровня качества продукции, то в следующем году планируется больше внимания уделять реализации своей продукции и выходу на новые рынки сбыта. Для выхода на новые рынки мясокомбинат планирует привлекать оптовых посредников, которые в
свою очередь будут реализовывать свою продукцию через
местную розничную сеть.
Мясокомбинат «Буренка» в настоящее время уделяет большое внимание такому элементу комплекса маркетинга, как …(сбыт)
Тема: Модели стратегического выбора в зависимости
от жизненного цикла продукта
Вопросы для закрепления материала:
1. Что такое товар? Дайте определение, приведите классифи-
кацию товаров и услуг
2. В чем заключается отличие товаров от услуг? Приведите
примеры
3. Опишите основные составляющие ЖЦТ
4. Какие элементы комплекса маркетинга применяются про-
изводителями в зависимости от этапа ЖЦТ? Приведите
примеры.
5. Опишите стратегии поведения производителя в зависимо-
сти от этапа ЖЦТ
Практикующие упражнения
1. Компания начала выпускать продукт, который достаточно
хорошо «пошел». Компания решила увеличить производство этого
продукта, ориентируя его на уже освоенный рынок. Какую из эталонных стратегий реализует фирма? Назвать стратегию и группу, к
которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Что
следует предпринять в рамках этой стратегии?
2. У фирмы начались проблемы с поставщиками комплекту-
ющих, и она решила создать свое производство точно таких же
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]