Стратегический менеджмент в автомобилестроении. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 23.04.03 «Эксплуатация транспортно-технологи

ления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обес­печивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результат деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конку­рентами и поставщиками, а также на основе прогноза их измене­ний в будущем

большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому далее стра­тегии будут усмотрены по следующим укрупненным блокам:

дукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за по­ставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

ный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия приме­няется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение до­хода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего со­кращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального сово­купного дохода;

к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствую­щих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, кото­рые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производ­ственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производ­ства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощно­стей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться под­разделения или же в достаточно большом объеме основные фон­ды.

В реальной практике фирма может одновременно реали-

зовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и опреде­ленную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет ком­бинированную стратегию.

отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

сят к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести так и стратегии поведения в конкурентной среде.

ются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сфере деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торгов марка, права собственности на сы­рье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). От­метим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они пере­мещаются в стадию маркетинга, обслуживай НИОКР, управленче­ских и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса.

кам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар» по сравнению с конкурентами. Продукция при этом мо­жет продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

ется на практике как российскими, так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимального эффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблем внутреннего характера деятельности фирм.

предложение более разного и более высокого (по сравне-

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах

Конкурентная ниша при этом может быть определена на

основе географических критериев, наличия специальных требова­ний к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д.

рентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осо­знанных или неосознанных потребностей новым способом. Фир­мы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать кон­курентное преимущество за счет осуществления радикальных ин­новаций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

рентных преимуществ за счет соединения двух или большего чис­ла бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реа­лизуется уровне фирмы в целом и которое в конечном счете про­является на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

рают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют страте­гию концентрированного роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию кон-

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится

в позицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающе­го вызов рыночному окружению.

курентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть исполь­зованы различные обходные маневры. Выделяется пять возмож­ных подходов к проведению атаки на лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпри-

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в

но к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и прове­дение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.