Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический анализ с применением размытой логики и теории нечетких множеств. Учебное пособие
.pdf
41
Таблица 2.1
Матрица стратегических неопределенностей
«Влияние-неотложность»
Неотложность
низкая
средняя
высокая
Вл
ияние
Сильное
Постоянный мониторинг, контроль и
анализ неопределен-
ности, наброски
возможных стратегических решений,
повышение страте-
гической гибкости
предприятия
Усиленное по-
вышение страте-
гической гибко-
сти предприятия в
отношении клю-
чевых факторов
реагирования на
развитие неопре-
деленности и
контроль
Глубокий анализ вы-
явленных неопреде-
ленностей, активный
сбор дополнительной
информации с при-
менением методов
прогнозирования и
управления по сла-
бым сигналам, разра-
ботка или корректи-
ровка стратегии
Среднее
Мониторинг разви-
тия неопределенно-
сти по нескольким
ключевым парамет-
рам, характеризую-
щим тенденции ее
изменения
Повышение об-
щей гибкости
предприятия и
постоянный мо-
ниторинг ключе-
вых параметров
внешней среды
Поиск и привлечение
дополнительной ин-
формации для выяв-
ления влияния не-
определенности на
принятые сценарии
стратегического раз-
вития предприятия
Слабое
Плановый общий
мониторинг внешне-
го окружения по
сферам влияния
Мониторинг в
рамках регуляр-
ного анализа
внешней среды
предприятия
Мониторинг, анализ
и разработка коррек-
тирующих мер
Анализ распределения стратегических неопределенностей по квадрантам
матрицы позволит предприятию определить приоритетные объекты и показатели мониторинга внешней среды на предстоящие периоды.
42
Пример.
Рассмотрим применение данной методики на примере гостинично-
развлекательного комплекса курортного района. Объект исследования представляет собой новый туристический комплекс Краснодарского края на первой
береговой линии. Комплекс состоит из собственного водного парка — комплекса бассейнов с водными развлечениями, бассейны есть и для взрослых,
и для детей; на территории присутствуют несколько современных коттеджей,
кафе и рестораны.
Туризм и рекреация в современном мире вышли на позиции одной из веду-
щих отраслей мирового хозяйства и стали важной частью национальной экономики и источником благосостояния отдельных регионов. Для этой сферы экономики
характерно динамичное развитие, направленность которого подвержена влиянию
как макроэкономических факторов, так и сложной совокупности факторов демографического характера, социально-экономической и природной сферы.
В ходе анализа внешней среды были выделены следующие основные
стратегические неопределенности:
приход крупных сетевых конкурентов из-за рубежа и усиление конку-
ренции со стороны иностранных гостиничных цепей (a);
рост популярности здорового уровня жизни (b);
стремительное развитие новых технологий бронирования (c);
повышение рождаемости и спроса на семейный отдых (d);
рост популярности экстремальных развлечений и отдыха (e);
повышение цен на авиабилеты (f);
развитие мобильных приложений для систематизации и повышения ка-
чества работы обслуживающего персонала (g).
Для ранжирования выявленных стратегических неопределенностей по
значимости и определении ответных стратегических мер, они оцениваются по
критериям «Сила воздействия на СБЕ» ( ), «Важность затрагиваемых СБЕ»
( ), «Вероятность реализации неопределенности» ( ), «Скорость влияния неопределенности» ( ).
На данный момент предприятие представляет собой единую стратегиче-
скую бизнес-единицу, поэтому речь идет об оценке влияния неопределенности
на предприятие в целом.
В отношении критерия определим степень принадлежности неопреде-
ленностей a-g нечеткому множеству «Сильное воздействие на предприятие»
методом Ягера.
43
Отрезок [0,1] разделим на 20 равных частей и получим значения уровней:
Далее определим экспертным методом принадлежность неопределенно-
стей каждому уровневому множеству:
; ; ;
; ; ;
; ; ; ;
; ; ; ;
; ; ; ; .
На основе сформированных уровневых множеств найдем коэффициенты
:
.
Далее определим вероятности :
44
Расположим относительные частоты по их возрастанию:
И получим упорядоченное универсальное множество:
В упорядоченном множестве найдем степени принадлежности нечеткому
множеству «Сильное воздействие на предприятие»:
На основе имеющихся данных можем определить уровень воздействия
каждой стратегической неопределенности на функционирования предприятия,
приняв, что высокий уровень воздействия соответствует уровневому множеству
со степенью принадлежности более 0,7:
.
(2.9)
45
Средний уровень соответствует уровневому множеству от 0,4 до 0,7:
(2.10)
Низкий уровень влияния задается уровневым множеством со степенью
принадлежности менее 0,4:
.
(2.11)
Таким образом, высокий уровень влияния свойственен стратегическим
неопределенностям: .
Средний уровень влияния: .
Низкий уровень влияния: .
Аналогичным образом был рассчитан второй критерий значимости сферы
предприятия, затрагиваемой стратегической неопределенностью. Получены
следующие результаты:
Таблица 2.2
Результаты расчета параметров стратегических инициатив
Стратегическая
неопределенность
Критерии оценки стратегических неопреде-
ленностей (уровень развития критерия)
Воздей-
ствие на
предпри-
ятие
Важность
затрагива-
емой сферы
бизнеса
Вероят-
ность
реали-
зации
Скорость
влияния
Приход крупных сетевых кон-
курентов из-за рубежа и усиле-
ние конкуренции со стороны
иностранных гостиничных це-
пей (a)
Высокий
уровень
Высокий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Рост популярности здорового
уровня жизни (b)
Низкий
уровень
Низкий уро-
вень
Высокий
уровень
Средний
уровень
Стремительное развитие новых
технологий бронирования (c)
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Высокий
уровень
Повышение рождаемости и
спроса на семейный отдых (d)
Высокий
уровень
Высокий
уровень
Средний
уровень
Средний
уровень
Рост популярности экстремаль-
ных развлечений
и отдыха (e)
Средний
уровень
Низкий уро-
вень
Низкий
уровень
Низкий
уровень
46
Стратегическая
неопределенность
Критерии оценки стратегических неопреде-
ленностей (уровень развития критерия)
Воздей-
ствие на
предпри-
ятие
Важность
затрагива-
емой сферы
бизнеса
Вероят-
ность
реали-
зации
Скорость
влияния
Повышение цен
на авиабилеты (f)
Высокий
уровень
Средний
уровень
Низкий
уровень
Средний
уровень
Развитие мобильных приложе-
ний для систематизации и по-
вышения качества работы об-
служивающего персонала (g)
Средний
уровень
Средний
уровень
Средний
уровень
Низкий
уровень
Рассчитаем интегральные критерии и («Влияние стратегической не-
определенности» и «Неотложность стратегической неопределенности») на основе системы продукционных правил:
a: — «высокий» и — «высокий» — «высокий»
— «средний» и — «высокий» — «высокий»;
b: — «низкий» и — «низкий» — «низкий»
— «высокий» и — «средний» — «высокий»;
c: — «низкий» и — «средний» — «средний»
— «высокий» и — «высокий» — «высокий»;
d: — «высокий» и — «высокий» — «высокий»
— «средний» и — «средний» — «средний»;
e: — «средний» и — «низкий» — «средний»
— «низкий» и — «низкий» — «низкий»;
f: — «высокий» и — «средний» — «высокий»
— «низкий» и — «средний» — «средний»;
g: — «средний» и — «средний» — «средний»
— «средний» и — «низкий» — «средний».
Расположим оцененные стратегические неопределенности в матрице.
47
Таблица 2.3
Матрица стратегических неопределенностей «Влияние-неотложность»
Неотложность
низкая
средняя
высокая
Влияние
Сильное
Повышение рож-
даемости и спроса
на семейный
отдых (d);
Повышение цен на
авиабилеты (f)
Приход крупных се-
тевых конкурентов
из-за рубежа и усиление конкуренции
со стороны ино-
странных гостинич-
ных цепей (a)
Среднее
Рост популярности
экстремальных
развлечений и от-
дыха (e)
Развитие мобиль-
ных приложений
для систематиза-
ции и повышения
качества работы
обслуживающего
персонала (g)
Стремительное раз-
витие новых техно-
логий бронирования
(c)
Слабое
Рост популярности
здорового уровня
жизни (b)
На основе анализа по матрице «Влияние-неотложность» разрабатываются
рекомендации по принятию стратегических мер в ответ на возникающие неопределенности. В частности, требуется детальный сбор информации по потенциальным иностранным конкурентам, применение методов бенч-маркинга
и прогнозирование их возможностей на местном рынке. Рекомендуется предусмотреть различные сценарии внедрения новых технологий бронирования
в практику предприятия в случае усиления рассматриваемой тенденции. Мониторинг и отслеживание потребительских предпочтений в отношении отдыха обеспечит предприятию необходимый уровень гибкости для своевременного реагирования на изменение запросов клиентов к типу размещения, дополнительным услугам и развлечениям. Наряду с этим возможен бенч-маркинг в отношении прямых
конкурентов и их методов повышения качества обслуживающего персонала, в том
числе с помощью специализированных программ и приложений.
48
2.2. Оценка конкурентоспособности стратегических
бизнес-единиц предприятия
Анализ портфеля бизнес-единиц или продуктовых групп предприятия да-
ет возможность оценить сложившуюся структуру и взаимосвязь элементов,
оценить их сбалансированность и рациональность, а также выступает основой
поиска оптимальных стратегий для каждого продукта. Таким образом, за счет
грамотного сочетания стратегии в отношении отдельных бизнес-единиц и продуктов достигается баланс риска и доходности, инвестирования и генерирования финансов, обновления и отсечения отдельных товарных линий или рыночных сегментов на предприятии в целом. Одновременные процессы запуска новых продуктов, модернизации и укрепления позиций существующих, прекращения выпуска устаревающих товаров формируют продуманную стратегию
развития предприятия во взаимодействии стабильной текущей деятельности
и освоения перспективных новшеств.
Основными инструментами портфельного анализа являются матрицы
«Рост — доля рынка», разработанная бостонской консультационной группой,
матрица «Продукт — рынок» Ансоффа, матрица «Привлекательность рынка —
конкурентная позиция», созданная консультационной компанией «МакКинзи»
для корпорации «Дженерал Электрик».
Матрица «Привлекательность рынка — конкурентная позиция» позволяет
классифицировать стратегические бизнес-единицы (продуктовые группы)
предприятия в соответствии с их значимостью с учетом перспектив развития
рынка, на котором они функционируют, и их конкурентного положения на этом
рынке. В зависимости от структуры и размеров предприятия объектом анализа
становятся основные продукты или продуктовые группы либо стратегические
бизнес-единицы (СБЕ) в составе многопрофильной компании. Стратегическая
бизнес-единица представляет собой организационное подразделение компании
с четко определенной стратегией и во главе которого стоит руководитель, ответственный за ключевые финансовые показатели. Обычно СБЕ имеет собственных клиентов и заказчиков, планирует и реализует производственносбытовую деятельность и материально-техническое снабжение и оценивается
на основе прибылей и убытков.
Рынок для целей анализа подразделяется на отдельные сегменты, то есть
определенным образом выделенные части рынка, на которых реализуется продук-
ция предприятия. Сегмент рынка имеет свою целевую аудиторию, сложившуюся
структуру конкуренции, среднюю норму прибыли и типичную структуру затрат.
Разделения рынка на сегменты осуществляется чаще всего по географическому,
ценовому и социально-демографическому признакам.
На первом этапе проведения анализа необходимо определиться с набором
параметров, на основе которых будет оцениваться привлекательность рынка.
49
К ним могут относиться уровень и интенсивность конкуренции, прибыльность
и темпы роста рынка, уровень барьеров входа и выхода на рынок, технологическая и налоговая стабильность, степень дифференциации продукции, уровень
государственной поддержки, жизненные циклы продукции, эластичность по
цене и другие. Также выбираются параметры для оценивания конкурентной силы бизнес-единицы (продуктовой группы) на рынке. В качестве таких критериев выступают уровень и прогрессивность используемых технологий, инновационность изделий и вовлекаемых в производство технологий, охват основных
сегментов рынка и групп потребителей, лояльность поставщиков и потребителей, сила бренда, эффективность цепочки создания добавленной стоимости, патентные и маркетинговые преимущества, эффективность и широта дистрибьюторских сетей и другие. Перечень критериев для оценивания привлекательности выбранного рынка и конкурентной позиции бизнес-единицы выбирается
исходя из принципов комплексности и достаточности параметров анализа,
с одной стороны, и их конкретности, отсутствия дублирования и избыточности — с другой.
На втором этапе определяется относительная значимость параметров,
с которой они будут учитываться в общей оценке уровня привлекательности
рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы. Для этого параметрам экспертным методом придаются определенные веса, обычно нормированные
к единице: чем большую значимость имеет параметр в интегральной оценке,
тем больше значение его веса. При равнозначности параметров они учитываются с одинаковыми весами.
На третьем этапе осуществляется оценка параметров на основе балльной,
количественной или иной шкалы и агрегирование результатов в интегральную
оценку привлекательности рынка и конкурентной силы бизнес-единиц (продуктовых групп). Эти оценки служат целям классификации бизнес-единиц или
продуктовых групп предприятия и их распределения в ячейках матрицы.
Таблица 2.4
Матрица «Привлекательность рынка — конкурентная позиция»
Конкурентная позиция
Сильная
Средняя
Слабая
Привлекательность
рынка
Высокая
Успех 1
Успех 2
Вопросительный
знак
Средняя
Успех 3
Средний
бизнес
Проигрыш 3
Низкая
Доходный
бизнес
Проигрыш 2
Проигрыш 1
50
Распределение продуктов (продуктовых групп либо бизнес-единиц) явля-
ется основой выбора стратегий и стратегических мер. Основной принцип принятия стратегических решений состоит в наращивании объемов инвестиций
в привлекательные продукты и отрасли и повышение целенаправленности инвестиционной политики предприятия. Также важным условием развития предприятия является своевременное сокращение финансовых вложений в слабые
продукты и неприбыльные рынки.
В отношении продуктов, позиционированных в квадрантах «Успех» реко-
мендуется применять стратегию развития: такие товары и бизнес-единицы занимают благоприятную конкурентное положение в привлекательных рыночных
сегментах и имеют хорошее будущее. Для них предусмотрены дополнительные
инвестиции, призванные, в первую очередь, обеспечить защиту важных конкурентных преимуществ продукта, поддержание сильных сторон бизнес-единицы
и максимальный рост объемов продаж.
Продукты, расположенные в квадранте «Вопросительный знак» требуют
существенных усилий со стороны предприятия для улучшения их конкурентной
позиции, что может позволить им перейти в категорию «Успех».
Продукты, оказавшиеся в квадранте «Доходный бизнес» являются источником генерирования доходов при низком потенциале развития, их стратегическое значение состоит в поддержании нормального текущего функционирования предприятия и спонсировании расходов на развитие. Продолжительность
их существования определяется темпами изменений в отрасли, преобразования
или сворачивания рыночных сегментов, а также перспективами развития самого предприятия.
Продукты, попавшие в квадрант «Средний бизнес», имеют неопределенное будущее, и определить перспективы и направления их развития можно по
результатам анализа всей совокупности составляющих портфеля продуктов.
Продукты, помещенные в квадранты «Проигрыш» находятся в нежелательном и очень уязвимом положении на рынке, в этом случае требуется быстрое принятие решений для предотвращения значительных негативных последствий для
предприятия, в том числе существенных убытков.
Представим варианты и задачи реализации основных стратегий более подробно в табличной форме.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]