Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический анализ с применением размытой логики и теории нечетких множеств. Учебное пособие
.pdf
31
РАЗДЕЛ 2. МЕТОДЫ ТЕОРИИ НЕЧЕТКИХ МНОЖЕСТВ
И РАЗМЫТОЙ ЛОГИКИ В РЕШЕНИИ ЗАДАЧ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
2.1. Анализ стратегических неопределенностей как основа
управления по слабым сигналам
Анализ внешней среды предприятия позволяет оценить влияние факторов
дальней макросреды и непосредственного окружения на работу предприятия,
выявить возможности, предоставляемые средой и предупредить основные угрозы, а также сформулировать положение предприятия в рыночной нише относительно основных конкурентов.
Одной из основных концепций внешнего анализа является стратегическая
неопределенность, или неопределенность со стратегическими последствиями.
Концептуально стратегические неопределенности связаны с конкретными
факторами, от которых зависит результативность стратегии. Например, ответ
на вопрос «Должно ли предприятие организовать выпуск автомобилейгибридов?» — стратегическое решение. А вопрос «Каким будет спрос на автомобили-гибриды в будущем?» является стратегической неопределенностью.
Большинство стратегических решений являются результатом нескольких стратегических неопределенностей.
Одна стратегическая неопределенность нередко становится источником
другой, причем наиболее распространенной неопределенностью является будущий спрос на товар.
Приведем примеры стратегических неопределенностей:
Каким образом будет выглядеть кривая продаж новой продукции
в ближайшие годы? Какой объем новых продуктов будет реализован и в какой
категории?
Какие стратегии выпуска новых продуктов в отношении цены, качества
и позиционирования товаров выберут прямые конкуренты предприятия?
Какие новые технологии, способные повлиять на спрос для продукции,
выпускаемой предприятием, могут быть внедрены в отрасли в ближайшее время? Будут ли эти технологии связаны с товарами-субститутами или с компле-
ментарными для данной категории товарами?
32
Можно ли ожидать появления крупных конкурентов на рынке, прихода
иностранных конкурентов на рынок, вертикальной интеграции компаний данной отрасли?
Насколько скоро можно рассчитывать на появление ранних и поздних
последователей для нового товара, запланированного предприятием?
Произойдет ли замена существующей технологии на новую и предо-
ставит ли новая технология существенные преимущества в отношении себестоимости продукции или качественных характеристик изделия, а также соотношения цены и качества?
Возможна ли компьютеризация или существенная автоматизация су-
ществующей технологии?
Какова эластичность рынка по цене и насколько значимым является
сохранение ценового паритета?
В современной бизнес-среде число вновь появляющихся факторов влия-
ния неуклонно возрастает. Отсюда возникает множественность и динамизм задач предприятия, которые приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.
Сложность, новизна и неожиданность возникновения неопределенностей
создают возрастающую нагрузку на звено управления предприятием; причем
новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления
повышают вероятность стратегических неожиданностей.
Существует три основных типа реакции предприятия в соответствии
с характером конкурентной стратегической ситуации и ее динамикой:
1. Реактивное поведение — ситуация воспринимается даже недостаточно
компетентными руководителями и только затем фирма приступает к ее решению;
2. Активное поведение — ситуация распознается профессионально компе-
тентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия;
3. Планово-прогнозное поведение — реализуется метод управления по
слабым сигналам.
Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения
за внешней средой, может быть различным.
Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время
возможной реакции на нее. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается
дефицит времени для их реализации, что может нанести предприятию существенный ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.
33
Таким образом, возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, предприятие подвергается
внезапным изменениям, и в то же время, получив неясную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения
возникшей проблемы.
Проблемы, которые являются настолько очевидными и конкретными, что
фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры
для решения, называются проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
Проблемы, связанные только с ранними и неточными признаками наступления
важных событий во внешней и внутренней среде организации, называются определяемыми по слабым сигналам.
Во втором случае информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется
недостоверной из-за неопределенности их проявления. Однако опыт деятельности успешных предприятий в динамичной среде показывает, что, оставаясь неопределенной, эта информация все же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности могут быть проанализированы, а ответные меры более или менее тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.
Когда предприятие выявляет первые признаки изменений, оно должно
быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной
и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Исходя из полноты этой информации, можно установить пять уровней осведомленности
предприятия:
убеждение в неизбежности спонтанного явления;
установление области, сферы или бизнес-единицы предприятия, где
может возникнуть спонтанное явление;
наличие характеристики проблемы, ее природы, масштаба и периода
воздействия;
определение ответных мер: момент начала и программа действий, фи-
нансовое обеспечение;
финансовые последствия и предпринятые меры поддаются количе-
ственной оценке.
Осведомленность о возможном явлении нарастает постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т. е.
период между моментом, когда осведомленность предприятия достигает пятого
уровня, и наступлением ощутимых для предприятия последствий этого явле-
34
ния. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда
убытки либо снижение доходов предприятия достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для предприятия благоприятным, то это будет
время, когда ответные меры конкурирующих компаний станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента отвоевать часть успеха будут
обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым предприятию для принятия ответных мер по ликвидации опасности
или использованию благоприятной возможности.
Назовем случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом,
а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.
Ситуацию, при которой на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, называют сильным сигналом; а противоположную ей — слабым сигналом.
Если на пятом уровне осведомленности оставшегося времени предприятию недостаточно, оно может начать предпринимать ответные меры, находясь
и на более низком уровне осведомленности. Но ниже этого уровня информации
для надежной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому решительные действия на этом этапе будут преждевременными.
Вместо того чтобы жестко связывать себя определенным курсом невозвратных действий, предприятию следует предпринять такие меры, которые бы обеспечили его готовность к установлению окончательной ответной программы, но
в то же время не исключали альтернативных решений.
Таким образом, в условиях слабых сигналов изменяется подход к использованию стратегической информации. Вместо того чтобы пассивно ожидать появления полной информации, предприятие предварительно определяет, какие
последовательные шаги могут быть предприняты при различных сценариях
развития событий, создающих угрозы и возможности.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация
о ней еще неточно определена, ответные меры будут соответственно носить общий характер и приобретут направленность на сохранение стратегической гибкости предприятия. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и возможные ответные меры, конечной целью которых станет либо
устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.
Такой подход называют «реагированием на слабые сигналы» либо
«управлением по слабым сигналам». Он состоит в постепенном усилении ответных мер и постепенном вложении капитала в мониторинг, анализ и плани-
35
рование мероприятий, когда предприятие предпринимает действия поэтапно по
мере улучшения своей осведомленности.
Аналогично тому, как существует диапазон информированности, который
начинается с малой осведомленности, также выделяют диапазон ответных мер,
начиная со слабой реакции.
Возможные реакции предприятия подразделяются на две группы: реакции, изменяющие взаимоотношения предприятия с внешней экономической
средой, и реакции, изменяющие потенциальные возможности предприятия. Для
каждой группы реакции предусмотрено три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, сложившегося у руководителей предприятия, другая —
на увеличение гибкости предприятия и третья непосредственно направлена на
отражение опасности или использование благоприятных возможностей.
Расширяя осведомленность, предприятие целенаправленно осуществляет
анализ окружающей среды, то есть постоянный контроль за ее состоянием,
прогнозирование параметров технологической, социально-политической и других сфер воздействия.
Стратегия гибкости отличается от стратегии непосредственной реакции
тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия
ответных мер, а не существенные перемены в параметрах функционирования
предприятия, прибылях и темпах роста.
Стратегия гибкости предприятия во внешней среде заключается в разнообразной деятельности, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность
участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой — сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить ее зону хозяйствования.
Внутрифирменная гибкость выражается в такой организации средств
предприятия, которая позволит быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок, когда в этом появится необходимость. Важным
элементом является гибкость руководства, то есть его осведомленность о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми
явлениями, способность решать незнакомые проблемы и высокий уровень
творческой активности. Другим элементом является гибкость системы управления и организационной структуры предприятия, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения. Третьим элементом является гибкость систем
и средств обеспечения — ликвидность ресурсов, наличие рабочих широкого
36
спектра квалификаций, модульная производственная структура и т. д. Предварительная готовность дает предприятию существенные преимущества в конкурентной борьбе: чем лучше подготовлена фирма к моменту начала действий,
тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.
Все меры, связанные с повышением осведомленности о состоянии внешней среды, внутрифирменной гибкости предприятия, и значительная часть мер,
связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты еще до того, как опасность становится явной.
Стратегия прямых ответных мер предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было эффективно
противостоять, а возможности — полностью использовать. Но уже и в этом
случае достаточно четкое представление об источнике и характере опасности
дает возможность использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как
показывает опыт лидеров рынка, даже для осуществления прямых ответных
мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надежный расчет прибыли и поступления наличности.
Рискующие фирмы, чья осведомленность соответствует четвертому уровню,
как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены
настолько, что можно сделать точные расчеты. Более консервативные фирмы
предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не
прояснится.
В каждый момент времени соответствующие уровни осведомленности будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования, и, следовательно,
диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего
необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности
и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования, то есть найти соответствие стратегических неопределенностей и стратегических мер.
Таким образом, основой управления по слабым сигналам становится анализ стратегических неопределенностей.
Цель анализа стратегических неопределенностей состоит в их выявлении,
ранжировании и определении возможностей управления ими в будущем. В результате проведения анализа требуется ответить на вопрос, какие неопределенности требуют активных инвестиций в сбор информации и углубленного анали-
37
за, и в отношении каких неопределенностей будет достаточного регулярного
мониторинга.
Проблема проведения анализа состоит в том, что значимых для функционирования стратегических неопределенностей в разных сферах насчитывают
в пределах нескольких десятков, а неопределенностей второго порядка — от
нескольких десятков до нескольких сотней в зависимости от объемов деятельности предприятия. Поэтому объемы запланированного мониторинга и анализа
стратегических неопределенностей должны быть ограничены в соответствии
с уровнем влияния неопределенностей и неотложности реагирования на них.
При разработке стратегии учитываются, в первую очередь, стратегические неопределенности, имеющие сильное влияние и неотложный характер,
они предопределяют контуры формирования или совершенствования стратегии
предприятия. Стратегические решения компании должны служить адекватным
ответом на наиболее значимые стратегические неопределенности. На этом
принципе основываются требования, предъявляемые к качеству и полноте результатов стратегического анализа неопределенностей.
На первом этапе необходимо составить перечень стратегических неопределенностей, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия
в обозримой временной перспективе. Затем требуется ранжировать выявленные
неопределенности по уровню их влияния и неотложности реагирования.
1. Влияние стратегической неопределенности связано с:
тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые
повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнесединицы);
важностью и количеством СБЕ, которые могут быть затронуты воздей-
ствием неопределенности.
2. Неотложность стратегической неопределенности связана с:
вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие
действительно произойдет;
временным интервалом тенденций или событий и доступным временем
реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения
соответствующей стратегии.
Каждый из рассмотренных выше критериев трактуется как нечеткая
лингвистическая переменная, множество значений которой составляют три
терма: «высокий уровень», «средний уровень» и «низкий уровень».
Для характеристики ожидаемой значимости стратегической неопределенности вводятся лингвистические переменные «Влияние стратегической неопре-
38
деленности» и «Неотложность стратегической неопределенности» с тем же
терм-множеством. Эти переменные обозначим для краткости и .
Для детализации этих переменных системе анализа задействованы лингвистические переменные второго порядка «Сила воздействия на СБЕ» ( ),
«Важность затрагиваемых СБЕ» ( ), «Вероятность реализации неопределенности» ( ), «Скорость влияния неопределенности» ( ).
Таким образом, характеристика стратегической неопределенности раскрывается через критерии и , а характеристика — через критерии и .
Для того чтобы структурировать оценку стратегических неопределенностей и вычисления с введенными лингвистическими переменными, нужно составить систему продукционных правил с применением нечеткого алгоритма
«Если…, то…».
Нечеткие продукционные правила аккумулируют априорную информацию о принадлежности объекта к тому или иному множеству и имеют вид:
;
где , …, , — нечеткие множества значений переменной, задаваемые
функциями принадлежности.
Присвоение функции принадлежности стратегической неопределенности
к каждому из термов может определяться на основе одного из прямых или косвенных методов, описанных в литературе по теории нечетких множеств.
Для ранжирования стратегических неопределенностей хорошо подходит
метод Ягера, который состоит в следующем.
Пусть имеется универсальное множество , на котором
определено понятие A с функцией принадлежности .
Элементы множества упорядочены таким образом, что если ,
то .
Для любого элемента k имеется . (2.1)
Задачу можно сформулировать как восстановление неизвестных значений
функции принадлежности . Алгоритм решения этой задачи состоит из восьми
последовательных шагов.
Шаг 1. Отрезок [0,1] разделяется на равных частей, таким образом, получаются значения уровней:
39
.
(2.2)
Чем большее значение используется в алгоритме, тем выше точность
получаемых результатов.
Шаг 2. Случайным образом без повторений выбирается значение уровня:
, ,
(2.3)
Шаг 3. На основе экспертного опроса формируется уровневое множество:
(2.4)
Шаг 4. При формировании уровневого множества рассчитывается —
количество появлений в данной процедуре. Если k — число элементов,
включенных в уровневое множество на предыдущем шаге, то при каждом появлении добавить величину к величине .
Величина рассчитывается исходя из количества попаданий объекта
в уровневые множества и его удельного веса в этом множестве:
.
(2.5)
Шаг 5. Шаги 2-4 повторяются до тех пор, пока не будут рассмотрены все
значения уровня.
Шаг 6. Для каждого определяется оценка вероятности , которая
приравнивается к относительной частоте появления :
(2.6)
Шаг 7. Универсальное множество упорядочивается по возрастанию величин :
.
(2.7)
40
Шаг 8. Оценка степеней принадлежности вычисляется по формуле:
.
(2.8)
Все выбранные переменные являются однонаправленными: высокий уровень каждой из них ведет к повышению уровня значимости рассматриваемой
стратегической неопределенности. Поэтому можно принять, что уровень значимости неопределенности будет соответствовать наибольшему из значений
пары критериев. С учетом принятых выше кратких обозначений система продукционных правил принимает вид:
Если X — «низкий» и Y — «низкий», то Z — «низкий»
Если X — «низкий» и Y — «средний», то Z — «средний»
Если X — «низкий» и Y — «высокий», то Z — «высокий»
Если X — «средний» и Y — «низкий», то Z — «средний»
Если X — «средний» и Y — «средний», то Z — «средний»
Если X — «средний» и Y — «высокий», то Z — «высокий»
Если X — «высокий» и Y — «низкий», то Z — «высокий»
Если X — «высокий» и Y — «средний», то Z — «высокий»
Если X — «высокий» и Y — «высокий», то Z — «высокий»
Степень достоверности полученного результата, то есть функция принадлежности стратегической неопределенности данному уровню значимости, в соответствии с минимаксной операцией пересечения нечетких множеств определяется
как минимальное значение принадлежности проекта каждому из критериев.
Таким образом, на основе наиболее общей и во многом качественной неточной информации о происходящих процессах во внешней среде и научных
возможностях предприятия может быть произведено предварительное структурирование предлагаемых проектов и направлений.
На заключительном этапе анализа нужно расположить стратегические
неопределенности в матрице на основе результатов расчета уровня влияния и
неотложности по системе продукционных правил.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]