Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегический анализ с применением размытой логики и теории нечетких множеств. Учебное пособие
.pdf
11
Подготовка данных направлена на проверку, минимизацию информационных ошибок, устранение информационных шумов, обеспечение достоверности и сопоставимости.
1.2. Информационное обеспечение и методическая поддержка
стратегического анализа
С точки зрения информационной системы стратегический анализ представляет собой сбор и оценку информации для определения возможных сценариев развития организации и формирования стратегических инициатив, их
оценки и выбора. Это внешний, внутренний, а также сводный анализ, позволяющий обобщить полученные результаты.
Стратегический анализ опирается на информацию о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды, на информацию о параметрах функционирования самого предприятия.
На основе внешней и внутренней информации происходит позиционирование предприятия во внешней среде, определяются стратегические цели, оцениваются альтернативы роста и развития, принимаются управленческие решения, направленные на реализацию альтернатив. Для обеспечения их эффективности требуется информация, обладающая определенными качественными характеристиками. Препятствиями получению необходимой информации надлежащего качества может стать разрозненность хранения данных и дезинтеграция
информационных источников.
Информационные потоки в системе стратегического анализа могут подразделяться на входящие, исходящие, внутренние.
К входящим потокам относится:
1. Информация о внешней среде — сведения, характеризующие окружа-
ющую среду, в которой работает предприятие, включая финансовые, нефинансовые, количественные и качественные показатели. Это информация часто бывает слабоструктурированной и нерегулярной, поэтому для ее обработки не могут быть применены экономико-математические методы, а выводы основываются на экспертных оценках, учитывающих не только фактические данные, но
и опыт предшествующих периодов.
2. Учетная информация — фактические сведения о текущем состоянии
и совершенных операциях компании, данные материального, кадрового, финансового учета. Такая информация носит количественный, регулярный, регла-
12
ментированный характер и используется для финансово-экономического анализа, выявления тенденций и прогнозирования.
3. Неколичественная информация о предприятии — характеристики ком-
пании, которые не могут быть представлены в виде количественных оценок:
качество продукции, степень удовлетворенности заказчиков, корпоративной
лояльности ключевых специалистов и т. д.
К исходящим информационным потокам относятся:
1. Публичная отчетность, адресованная внешним пользователям, но используемая также менеджерами для целей финансово-экономического анализа
и контроля.
2. Стратегические планы и бюджеты, сформированные для целей планирования.
Стратегический анализ как информационная система включает в себя та-
кие модули, как:
1. Мониторинг — регулярный процесс сбора, структурирования и обобщения информации о характеристиках, событиях и явлениях, относящихся
к объекту мониторинга, то есть происходящих в самой системе и ее окружении.
Мониторинг внешней среды — основа позиционирования предприятия в окружающей среде и формирования различных прогнозов, выявления тенденций
развития, контроля реализации поставленных целей. Для реализации мониторинга применяется финансовый и операционный анализ, бенчмаркинг, статистические методы.
2. Прогнозирование — оценка будущих значений показателей, которые
влияют на позиционирование организации и на формирование стратегических
планов ее развития. Задачи прогнозирования разделены на две группы: прогнозирование состояния и тенденций внешней среды (методы анализа временных
рядов, прогностическая аналитика) и прогнозирование показателей предприятия (технологические, бухгалтерские, сценарные оценки). Прогнозные оценки
обычно многовариантны, могут основываться на экспертных оценках.
3. Формирование глобальных целей — более детальное выражение миссии предприятия и видения ее развития. Этот процесс часто носит неформальный характер, его главная задача состоит в том, что он обеспечивает преемственность стратегического управления, в то же время глобальные цели учитываются в ходе сводного стратегического анализа.
4. Сводный анализ и позиционирование — обобщение результатов анализа внешней среды и текущего состояния, а также динамики развития организации. Этот вид анализа основывается на исторических и прогнозных оценках
13
и дает основания для позиционирования предприятия в экономической среде,
выявления разрывов между прогнозируемым и целевым состоянием предприятия, определения основных направлений его развития.
5. Формирование глобальных стратегических инициатив — создание
крупномасштабных проектов и программ развития, оказывающих системное
влияние на организацию в целом и способствующих достижению ее глобальных целей. Это творческий процесс, основанный на знаниях и опыте руководителя и экспертов-консультантов и опирающийся на результаты сводного анализа и позиционирования.
6. Оценка глобальных стратегических инициатив — производится оценка
инициатив с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, влияния
на глобальные цели развития компании и наличия ресурсов для их реализации.
Для осуществления такой оценки применяются методы инвестиционного анализа, модели теории корпоративных финансов, методы обработки и интерпретации экспертных оценок.
7. Выбор глобальных стратегических инициатив — формирование набора
глобальных инициатив, подлежащих практической реализации. Перечень отобранных инициатив служит для определения конкретных целей верхнего уровня.
8. Формирование конкретных целей верхнего уровня — детализация
стратегических инициатив до целей, имеющих численное выражение и привязку к временным периодам. Такие цели необходимы для начала осуществления
управления по ключевым показателям эффективности.
В крупных корпорациях создаются системы информационной поддержки
корпоративного управления и стратегического менеджмента. Формируется
комплекс средств, направленных на решение задач сбора, хранения, аналитической обработки и представления информации, которая является ключевой для
обеспечения информационной прозрачности организации и поддержки принятия стратегических управленческих решений внешними и внутренними заинтересованными лицами.
Проведение стратегического анализа основывается на выборе из широко-
го спектра моделей и инструментов стратегического анализа тех, которые
наиболее релевантны целям анализа. Также выбранные методы должны быть,
в первую очередь, адекватны имеющейся информации. Несмотря на высокую
потенциальную полезность формальных методов анализа, на практике по его
результатам нередко делаются ошибочные выводы. Это происходит в случае
наличия слабоструктурированной и расплывчатой информации, не допускающей переход к точным методам анализа.
14
Многие модели стратегического анализа носят преимущественно каче-
ственный характер; к ним относятся PEST-анализ, SWOT-анализ, матричные
методы стратегического анализа (матрицы Shell/DPM, BCG, McKinsey, матрица
Ансоффа, матрица «Цена-качество» и другие). При наличии достаточных объемов детальной и точной информации могут быть применены количественные
методы анализа — стратегический и управленческий учет, статистический анализ, методы поддержки принятия решений и т.д. В случае принятия единоличного решения формальный анализ менее необходим, чем в случае коллективной
работы.
Сложности проведения стратегического анализа связаны с тем, что он
оперирует неточно определенными категориями, субъективными оценками,
приблизительными данными и прогнозными значениями параметров. В частности, выделяют следующие проблемы в ходе проведения анализа:
контекстная оценка — неоднозначность и возможность различной интер-
претации одного и того же факта или события с учетом влияния стереотипов;
субъективизм — влияние личных ценностей и прошлого опыта
аналитика;
неявное знание — сложность, с которой сталкиваются эксперты при
аргументации интуитивной стороны своих оценок и рекомендаций.
Это может приводить к неправильным выводам и негативным результатам
анализа даже при высокой потенциальной полезности формальных методов.
Независимо от длительности подготовительного этапа невозможно собрать все необходимые для эффективного анализа данные и всегда имеется
объективная и субъективная неполнота информации. Поэтому выработан ряд
методов борьбы с неполнотой информации при осуществлении стратегического
анализа; к ним относятся:
1. Аналогия — компании со сходными показателями деятельности долж-
ны оцениваться рынком одинаково.
2. Дедукция — выявление закономерностей на основе достаточно полно-
го ряда общих данных. Например, информация об отраслевой опытной кривой
может помочь оценить издержки на единицу продукции у компанииконкурента.
3. Экстраполяция — прогнозирование параметров явления на основе дан-
ных за ряд предшествующих периодов. Так осуществляется прогноз продаж на
основе данных по сбыту за предыдущие годы с учетом выявленной сезонности.
Подход может оказаться ненадежным в связи с нарастанием изменений внешней
среды, опережающим возможности их учета.
15
4. Индукция — процесс получения общих выводов на основе частных
примеров. Например, выявление общеотраслевых тенденций изменения средней нормы прибыли при формировании статистического обзора базируется на
обобщении данных по отдельным предприятиям.
5. Интерполяция — нахождение недостающего звена в ряду данных на ос-
нове соотнесения соседних значений и учета динамики всего временного ряда.
Правильный выбор методов может быть сделан с помощью рейтинговой
системы FAROUT, позволяющей оценить простоту применения, практичность
и полезность каждой модели и выбрать подходящие инструменты в зависимости от цели и задач анализа.
Система FAROUT базируется на постулате о том, что результаты анализа
должны быть обоснованными и обладающими такими характеристиками как
ориентированность на будущее, точность, ресурсная эффективность, объективность, полезность, своевременность.
Ориентированность на будущее (Future orientation) подразумевает, что
прогнозируемая информация, нацеленная на будущее, способна выдерживать
риски. Аналитический метод должен быть нацелен, в первую очередь, на улавливание будущих тенденций, а не разбор прошлого.
Точность (Accuracy) является одним из ключевых требований, предъявляемых к результатам анализа. Сохранение высокой точности может быть нарушено, если информация заимствуется только из одного источника, не производится перекрестная ссылка по медленно развивающейся и устойчивой информации, либо источники информации имеют высокую степень предубежденности, а также при наличии ошибок в семантической и смысловой обработке информации несоответствующими методами.
Ресурсная эффективность (Resource efficiency) предполагает, что данные
для анализа следует заимствовать из тех источников, которые влекут меньшие
затраты при более высокой ценности результатов, а также требуют меньше
времени для сбора информации, необходимой для эффективного принятия решений. При выборе источника информации необходимо помнить, что данные,
исходящие из первичных источников, влияют на возможный уровень точности
аналитической информации, что требует большого опыта, навыков и понимания того, что на самом деле нужно получить. В то же время многие источники
вторичных данных также могут обеспечить высокую точность и своевременность, но они не ориентированы на будущее, что может привести к ошибкам
в анализе.
16
Объективность (Objectivity) результатов анализа находится в зависимости
от некоторых предубеждений, внесенных в процесс анализа со стороны аналитика либо предприятия. Просмотр и проверка данных с применением систематического и рационального подхода способствует снижению влияния
предубеждений.
Полезность (Usefulness) подразумевает его ценность для решения постав-
ленных задач и соответствие полномочиям и пониманию лица, принимающего
решение, принятому интерпретационному стилю и организационному контексту.
Своевременность (Timeliness) результата обусловлена тем, что информация с течением времени и при длительном ее использовании теряет свою ценность. Информация, поступившая слишком поздно, не принимает участия
в принятии актуальных решений. Время, требуемое для проведения анализа
определенным методом, может превышать период, в течение которого необходимо получить полную информацию для выбора дальнейших действий предприятия.
В то же время методы, требующие небольшого времени для проведения
анализа, могут иметь меньшую точность и не удовлетворять критериям точности,
объективности. Поэтому при выборе аналитических методов специалист неизбежно сталкивается с компромиссным выбором, когда повышение точности сопровождается ростом длительности и снижением ресурсной эффективности.
К тому же любой аналитический метод обладает рядом свойственных ему
ограничений, которые могут накапливаться и становиться критичными при
применении его в определенном организационном контексте. Объединение
подходящих инструментов и методов анализа, обеспечивающее максимизацию
ценности получаемых результатов, может осуществляться на основе пятибалльной рейтинговой системы для оценки каждого метода анализа. Рейтинговая система представлена в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Балльная система оценивания методов анализа FAROUT
Характеристика
метода анализа
Расшифровка балльных значений
Ориентация на
будущее
Балл 1 — низкий уровень ориентирования на будущее
Балл 5 — высокий уровень ориентирования на будущее
17
Характеристика
метода анализа
Расшифровка балльных значений
Точность
Балл 1 — низкий уровень точности данной модели
Балл 5 — высокий уровень точности данной модели
Ресурсная эффективность
Балл 1 — требует большего объема ресурсов
Балл 5 — высокоэффективный метод в использовании ресурсов и предлагаемых результатов
Объективность
Балл 1 — потенциал предубеждения максимальный
Балл 5 — потенциал предубеждений минимальный
Полезность
Балл 1 — низкий уровень оцениваемого результата
Балл 5 — высокий уровень оцениваемого результата.
Своевременность
Балл 1 — требуется большое количество времени для его
эффективного завершения
Балл 5 — требуется мало времени проведения для эффективного завершения
Метод, набирающий наибольшее суммарное количество баллов, признается обеспечивающим наиболее высокую ценность результатов. В то же время
при попытках нахождения компромисса между шестью элементами FAROUT
оптимальным выбором может стать комбинирование нескольких аналитических методов.
1.3. Возможности инструментария нечетких множеств
в стратегическом анализе
Анализ, контроль и управление в области стратегического развития сопряжены с такими сложностями, как наличие нескольких, часто конфликтующих целей для управляемой системы, а также потенциально большое, иногда
неограниченное количество альтернатив и вариантов реализации стратегий.
Стратегический проект развития предприятия представляет собой сложную,
многоуровневую систему, поэтому в стратегическом управлении им необходимо учитывать стохастичность связей между всеми элементами предприятия,
большое количество параметров и переменных, усиленное неполнотой и недетерминированностью исходной информации о них.
18
В данной главе проведем обзор возможностей, предоставляемых инструментарием теории нечетких множеств, в вопросах развития, обогащения и совершенствования стратегического анализа в современной бизнес-среде.
Эффективное стратегическое управление требует учета всех аспектов
экономической деятельности предприятия. Неоднозначность проведения границ между управляемым объектом (предприятием) и внешней средой, а также
значительное количество компонент внешней среды, которые необходимо
учесть при моделировании поведения управляемого объекта, становится сложной задачей при проведении стратегического анализа. Кроме того, разнообразные составляющие среды в силу своей различной природы описываются при
помощи разных типов данных, зачастую качественных и расплывчатых, и содержат в себе неопределенность различных видов. Для эффективной работы
с неопределенностью выбранная модель управления стратегическим развитием
должна удовлетворять требованиям высокой реалистичности отображения
множественных параметров и ограничений, широкого диапазона применимости
и достаточности информационного обеспечения.
Гибкость и эргономичность моделей стратегического управления становятся неотъемлемым условием эффективной работы аналитика с базами данных
и получения адекватного решения. Поэтому является важным вовлечение инструментария теории нечетких множеств в стратегический анализ и управление
стратегическим развитием.
Эргономичность методов анализа и управления можно понимать как:
во-первых, как их соответствие естественным принципам и логике че-
ловеческого мышления при работе с качественной, приблизительной и трудноформализуемой информацией, а также как способность усиления интеллектуального потенциала человека-эксперта при составлении заключений, рекомендаций и выводов;
во-вторых, как возможность представления результатов и решений
в интуитивно понятной человеку форме и обеспечение необходимой свободы
их толкований;
в-третьих, эргономичность связывается с удобством целеполагания
и возможностью наиболее полно и непротиворечиво выразить цели и интересы
субъектов управления как значимую составляющую входных данных.
Как составная часть эргономичности имеет значение также возможность
адаптации методов стратегического управления к эффективному групповому при-
19
нятию решений. Эргономичность анализа должна обеспечиваться на уровне входных данных, математических конструкций и выходных переменных.
Гибкость методов стратегического управления инновационными проектами определяет эффективность работы аналитика с предположениями и гипотезами, которые составляют важную часть описания управляемой системы.
Также необходимо обеспечить возможность повышения гибкости стратегических моделей для создания пересмотра и уточнения параметров модели при получении новой информации об управляемом объекте, внешней среде или системе предпочтений лица, принимающего решение.
При выборе методов стратегического анализа необходимо также учитывать значение экспертных методов.
Стратегическое развитие как объект управления имеет ряд специфических особенностей, отличающих его от других видов деятельности организации: для него характерна работа с идеями, имеющими общий характер, и в то
же время разрешение вопросов их практической материализации, а также наличие высоких рисков реализации наряду с непредсказуемостью маркетинговых
факторов. Стратегический анализ характеризуется разнородностью и разноуровневостью носителей информации, ее фрагментарностью, частичной противоречивостью, неопределенной тенденциозностью, различной степенью надежности и изменяемости во времени.
В такой ситуации, при наличии большого количества слабоструктурированных и нечетко определенных параметров использование традиционных методов
анализа затруднено и может привести к потере ряда значимых последствий и качественных характеристик. Поэтому в стратегическом анализе первостепенное
значение приобретает смысловая и логическая обработка имеющейся информации, максимальное использование опыта деятельности, явных и неявных знаний
сотрудников и внешних экспертов. Значительное количество информации может
быть получено от людей, имеющих опыт работы с рассматриваемым предприятием, понимающих особенности и цели его функционирования.
Окружающая, в первую очередь, информационная среда отличается
большим разнообразием, поэтому для обеспечения жизнеспособности и эффективности системы стратегического управления им необходимо, чтобы эта система соответствовала уровню разнообразия среды. На современном этапе требуется усиление собственного разнообразия систем стратегического управления через обращение к новым знаниям и ресурсам; однако, по утверждению
У. Р. Эшби, разнообразие системы не является ее внутренним свойством и зависит от ее наблюдателя и его способности различения информации. Именно
20
эксперт обеспечивает привнесение в систему дополнительного опыта и его превращение в новое знание, увеличивающее эффективность системы.
Экспертные методы обработки данных и получения нового знания, а также принятия решения на его основе имеют ряд особенностей и требуют специфической, эргономичной формы структурирования данных. Внедрение инструментария нечетких множеств в экспертные оценки позволяет в полной мере сохранять исходную разнообразную и трудноформализуемую информацию о развитии предприятия, представляя ее аналитику в интуитивно понятной форме
и оставаясь при этом на должном уровне математической строгости.
Экспертные оценки оказываются единственным средством решения задачи, когда отсутствует статистическая информация, нет надежных методов
определения соответствия экономико-математических моделей реальным объектам. Сложность, взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических аспектов управления современным производством приводят к тому, что на принятие управленческого решения влияет множество разнообразных факторов, переплетающихся друг с другом настолько, что выделить и проанализировать их обычными аналитическими методами невозможно.
Суть метода принятия решений с привлечением экспертов состоит в том,
чтобы получить индивидуальные оценки от каждого эксперта и сформулировать обобщенное мнение о наилучшем решении для всей группы в целом.
Особенностью входных данных при применении экспертных методов является то, что эти данные опираются на профессиональный опыт экспертов, который состоит из сущностей, выраженных в форме вербальных и невербальных
когнитивных образов, то есть представляет собой субъективную интерпретацию суждений и не имеет четких границ. Сведения, получаемые от эксперта,
обычно имеют качественный характер и отражают содержательные особенности предмета исследования. В особенности это относится к описанию параметров и критериев, лежащих в основе стратегии развития предприятия. Лингвистический подход становится основой реалистического описания и моделирования сложных гуманистических систем, на поведение которых влияют восприятие и суждения человека.
Нечеткое моделирование проекта представляется более эргономичным,
чем произвольно принятое четкое описание: если эксперт, не имея достаточно
четкого представления, вынужден все же высказывать четкие суждения, то это
приведет к упрощению и частичной потере имеющегося у него знания, и математическая модель будет менее адекватной реальности.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]