Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебное пособие-1
.pdf
2.6.Анализпортфелябизнесов
71
9.Конкуренция усиливается, когда сильные компании по-
глощают слабые турфирмы и предпринимаютагрессивные,
хорошопрофинансированныедействия.
Раундза раундомборьба среди конкурентовза положение
на рынке идет путем использования контрприемов. Когда
действия конкурентов снижают прибыль, конкурентное соперничествоусиливается.
Соперничество умеренно, когда большинство компаний
можетполучатьприемлемуюприбыль.
Соперничество слабое, если большинство турфирм в отраслиполучаетдоходнавложенный капитал,превышающий
средний.
2.6. Анализ портфеля бизнесов
Анализпортфелябизнесов(продукции)позволяетопределить, взаимосвязаныли отдельные части бизнеса и отвечает
ли портфель бизнесов понятию взвешенности. С помощью
анализапортфелябизнесовмогутбытьсбалансированытакие
важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег,
обновлениеиотмирание.
Встратегическомуправлениианализпортфеляфирмысвязанпреимущественносанализомструктуры,динамикиикачестваотдельныхбизнесов,осуществляемыхфирмой,поэтомуметодикаанализапортфеляфирмыпредполагаетизучение
такназываемыхстратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является
матрица «рост – доля рынка». Бостонской консультационной группы (БКГ), которая построена следующим образом.
Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимаеткаждыйпродукт(СЕБ).Долярынкаизмеряетсявчастях
относительно объема аналогичной продукции, реализуемой
лидером,т.е. еслифирма продает данного продукта меньше,
чемлидер,топродуктпопадаетвправуючастьматрицыибудетпомещеннапротивсоответствующейдоли,еслибольше–
товлевуючастьматрицы.Горизонтальнаяосьварьируетсяот
0,1до10,делениянанесеныпологарифмическойшкале.
72
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Вертикальнаяось показывает годовойтемпроста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется
вкачествеводоразделамеждубыстрымимедленнымростом
(рис.2.11).
Рис. 2.11. Матрица«рост–долярынка»
Нанесенныенаматрицузнакипоказываютположениепродукта на осях рост – доля рынка. Диаметр кругапропорционаленобъемупродажданногопродукта.Квадратыматрицы
отражаютразличныеситуациисдвижениемденег. Применяетсяследующаяихклассификация:
•вопросительный знак –высокийтемпроста, низкаядоля
рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения,
которыемогутпревратитьпродуктв«звезду»;
•звезда –высокийтемпроста,несамаявысокаядолярын-
ка.Продуктможетдаватьдостаточноденег,чтобыподдерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовыесложности;
2.6.Анализпортфелябизнесов
•дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рын-
73
ка.Продуктдаетбольшоепоступлениеденег,которые могут
идти на проработку вопросительных знаков и выращивание
«звезд»;
•собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Про-
дукттребуетбольшого внимания и усилийсостороны руководства.Втожевремяоннеприноситденегиприбылилибо
даеточеньнизкуюфинансовуюотдачу.
ПроанализировавспомощьюматрицыБКГпортфельпродукции,специалистможетувидеть,насколькоонсбалансирован,ипринять решение о будущейсудьбе продуктови соответственноокапиталовложенияхпокаждомуизпродуктов.
Матрица БКГ после ее разработки активно применяется
в практике стратегического управления. Однако данной матрицеприсущиследующиенедостатки:
•матрицанепредполагаетопределенныхстратегий;
•немногиекомпаниимогутиспользоватьееконцепцию;
•матрица теряет смысл, если отсутствует возможность
роста;
•прибыльиграетдляфирмызачастуюбóльшуюроль,чем
баланспоступленияденег.
Ещеоднойшироко известной матрицей анализа портфеля
продукцииявляется матрица «привлекательность рынка –
конкурентная позиция», разработанная консультационной
компанией«МакКинзи»дляфирмы«Дженералэлектрик».
Позиционирование СЕБ ведется в системе координат,
одной из осей которой является привлекательность рынка,
в котором функционирует стратегическая единица бизнеса,
а другой – конкурентная позиция стратегической единицы
бизнеса на рынке. Для того чтобы определить степень привлекательности рынка, необходимо выполнить следующие
действия.
1.Устанавливается набор параметров, по которым будет
оцениваться привлекательность рынка: интенсивность конкуренции, прибыльность рынка, темпы роста рынка, размер
рынка,технологическаястабильностьит.п.Разработчикиматрицысамиопределяют,какиепараметрыучестьприоценке
рынкаикаковадолжнабытьстепеньдетализациипривыборе
конкретногопараметра.
74
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
2.Разработчикиматрицыдаюткаждомупараметрувесотносительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которыес точкизренияфирмынаиболееважныдляоценки привлекательностирынка,даютсяболеевысокиевеса,асоответственноменееважным–меньшиевеса. Для удобствапроведениярасчетоввесараспределяютсятакимобразом,чтобыих
суммаравняласьединице.
3.Каждомуиз параметров даетсяоценка степениегопривлекательностидлякомпаниивразвитиибизнеса.Этаоценка
зависит от того, насколько характеристика параметра рынка
способствует достижению целей фирмы. Оценка ведется по
пятибалльнойшкале:5–наиболеепривлекательный,1–наименеепривлекательныйпараметр.
Оценкаотносительнойзначимостикаждогопараметраумножается на соответствующую оценку привлекательности
этого параметра, и эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценкапривлекательности рынка. Максимальная оценка привлекательности отрасли может
быть5,аминимальная–1.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ на
данномрынке,применяетсяследующаяпроцедура.
1.Для каждого рынка, в котором функционирует фирма,
составляется список ключевых факторов успеха, например:
качество продукта, издержки, производительность, исследовательскийпотенциал,долярынкаит.п.
2.Разработчикиопределяютотносительныевесафакторов,
отражающиестепеньихзначимостидлядостижениявотрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна
бытьравнаединице.
3.Для каждой СЕБ определяется степень конкурентной
силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха.
Степеньконкурентнойсилыизмеряетсяот1до5.Еслиразработчикиставят5,тоэтоозначает,чтоподанномукритическомуфакторууспехастратегическаяединица бизнесана рынке
имеет сильную конкурентную позицию. Если выставляется
1, то конкурентнаяпозиция по оцениваемомуфактору очень
слабая.
4.Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позицииСЕБв ееотрасли.Дляэтогоотносительныйвескаждого
ключевого фактора умножается на соответствующуюоценку
2.6.Анализпортфелябизнесов
75
степениконкурентнойсилыстратегическойединицыбизнеса.
Все полученные произведения складываются. РезультатсложениядаетинтегральнуюоценкуконкурентнойпозицииСЕБ
вусловияхданногорынка.
Послетогокакполученыоценкипривлекательностирынка
и конкурентнойпозиции каждой СЕБ, строитсяматрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентнаяпозиция,а повертикали– привлекательностьрынка.
Каждаяизосейразбиваетсянатриравныечасти,характеризующиестепеньпривлекательностирынка(высокая,средняя,
низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, низкое).Внутри матрицы выделяютсядевятьквадратов,
попаданиевкоторыеприпозиционированииСЕБ(продуктов)
указываетна то, какое место в стратегиифирмы должно им
отводитьсявбудущем(рис.2.12).
Рис. 2.12. Матрица«привлекательностьрынка–
конкурентнаяпозиция»
По отношению к тем СЕБ, которые попали в квадраты
«Успех», фирма должна применять стратегиюразвития. Эти
бизнесыимеютхорошуюконкурентнуюпозициювпривлекательныхрынках,поэтомуявноимпринадлежитбудущее.
76
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Бизнесы,оказавшиесявквадрате«Вопросительныйзнак»,
могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует
приложитьбольшие усилия по улучшению их конкурентной
позиции.
Бизнесы, оказавшиесявквадрате«Доходныйбизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для
поддержания нормальной жизни фирмы, но могут умереть,
так как привлекательность рынка, в котором они находятся,
дляфирмынизкая.
Попаданиевквадрат«Среднийбизнес»недаетфирмевозможность однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По
отношениюкнейрешениеможетбытьпринятотолькопорезультатам анализа состояния всего портфеля бизнесов. Хотя
взначительноймереэтозамечаниеотноситсяикСЕБ,попавшимводинизтрехрассмотренныхтиповквадратов.
ОтносительноСЕБ,попавшейвквадрат«Поражение»,следуетсделатьвывод,чтоонанаходитсявоченьнежелательной
позиции, требуетдостаточно быстрого и эффективноговмешательства с целью предотвращения возможных серьезных
негативныхпоследствийдляфирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для
анализа портфеля бизнесов. Главныйвывод, к которому она
подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в составе в основном бизнесы,
находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате«Вопросительный знак», и строгоопределенноечислобизнесов,находящихсявквадрате«Доходный
бизнес». Их количество должнобыть достаточнымдля того,
чтобыобеспечитьподдержание«успешных»бизнесов и«вопросительныхзнаков».
Пример анализа позиции тура
Рассмотрим на практике применение матрицы МакКинзи
«привлекательностьрынка– конкурентнаяпозиция».Вкачестве примера предлагается оценить конкурентную позицию
тура«Северноезвучание»вПетрозаводск.
Основная цель тура – посещение музыкального фестиваля«Кантеле»,знакомствосдревнейкарело-финскоймузыкой
икультурой.
2.6.Анализпортфелябизнесов
77
Следуя алгоритму построения матрицы МакКинзи, который описан выше, произведем оценки привлекательности
рынка (табл. 2.8) и конкурентной позиции тура «Северное
звучание»нарынке(табл.2.9). Послетогокакнеобходимые
результаты получены, строится матрица «привлекательность
рынка–конкурентнаяпозиция»(рис.2.13).Правилапостроенияэтойматрицытакжеописанывыше.
Таблица2.8
Оценка привлекательности рынка
Показатель
привлекатель-
ности
Прибыльность 0,4 5 2
Размеррынка 0,2 3 0,6
Рострынка 0,1 1 0,1
Интенсивность
конкуренции
Суммарная оценка привлекательности рынка
Показатель
продукта
Качество 0,5 5 2,5
Себестоимость 0,1 4 0,4
Сезонность 0,3 5 1,5
Относитель-
ныйвес
0,3 1 0,3
Оценка конкурентной позиции
тура «Северное звучание» на рынке
Относитель-
ныйвес
Оценка
привлекатель-
ности
Оценка
конкурентной
силы
Интегральная
оценка
3,0
Таблица2.9
Интегральная
оценка
Возможность
дифференциации
Суммарная оценка конкурентной позиции
0,1 4 0,4
4,8
78
Рис. 2.13. Матрица«привлекательностьрынка–
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
конкурентнаяпозиция»
Как показал анализ (рис. 2.13), тур «Северное звучание»
попал в квадрат «Успех». Это означает, что он может заинтересовать операторов по внутреннему туризму, принести
им доход,а также привлечьдополнительные туристские потоки в Петрозаводск в межсезонье. Если на данную матрицу спозиционировать все СЕБ, производимые фирмой, то
можно сделать заключение о сбалансированности портфеля
бизнесов.
2.7. Стратегический анализ
организационной культуры
Организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Она не толькоотличаетодну организацию от другой, но
ипредопределяетуспехфункционированияивыживанияорганизации в долгосрочной перспективе. Организационная
2.7.Стратегическийанализорганизационнойкультуры
79
культура не так явно проявляется на поверхности. Именно
поэтомуееоченьсложноизучатьианализировать.
Вспециальнойлитературесуществуютразличныеопределенияпонятия«организационнаякультура».Концепцияорганизационнойкультурынеимеетединственноготолкования.
Наиболее полное определение понятия организационной
культуры выработано известными исследователями проблем
менеджментаО.С. Виханским и А.И. Наумовым:«Организационнаякультура–этонабор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих
людямориентирыихповеденияидействий».
Считается,чтоорганизационная культураскладываетсяиз
следующихсоставляющих:
•философии, задающей смысл существования организа-
циииееотношениексотрудникамиклиентам;
•доминирующихценностей, на которых базируется орга-
низацияикоторыеотносятсякцелямеесуществованиялибо
ксредствамдостиженияэтихцелей;
•норм,разделяемыхсотрудниками организации и опреде-
ляющихпринципывзаимоотношенийворганизации;
•правил,покоторымведется«игра»ворганизации;
•климата, существующего в организации и проявляюще-
гося в том, какова атмосфера в организации и как ее члены
взаимодействуютсвнешнимилицами;
•поведенческихритуалов,выражаемыхвпроведениивор-
ганизации определенных церемоний, в использовании определенныхвыраженийизнаков.
Проводить анализ организационной культуры можно различными способами. Ниже приводится один из возможных
вариантованализа,проведенныйнапримерекомпании«С».
Пример анализа
организационной культуры компании
Компания «С» работает на туристскомрынке20 лет,следовательно,ее организационная культура ужесформирована.
Становлениеоргкультурыпроходиловчетыреэтапа.
П е р в ы й э т а п – «разморозка», т.е. создание у работниковчувстванеудовлетворенности (что способствовало по-
80
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
явлению мотивации к изменениям) посредством наглядного
сопоставления существующего «неблагополучного» состоянияделипланируемого«благополучного».Данныйэтаппроходилвовремястановленияи завоеванияконкурентоспособногоместоположениякомпаниинарынке.
В т о р о й э т а п – подготовка изменения, предполагающая вовлечение сотрудников в процесс разработки «перехода» из одногосостояния в другое путем информирования,
проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессеразработкиизмененийпозволилосотрудникамчувствовать,чтоимпредстоитреализоватьна практикеими же разработанныеидеи.
Т р е т и й э т а п – собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии сотрудников компании.
Прямоевовлечениебыло непременным условиемуспехалюбых изменений, так как работники располагали подробной
информациейоходепроцессаизменений.
Ч е т в е р т ы й э т а п –«заморозка»,накоторомсоздавалисьусловиядлязакрепленияосуществленныхизменений.
Для изучения организационной культуры компании «С»
быловыбранонесколькоспособов: 1) интервью; 2) изучение
косвенныхметодов;3)анкетирование.
Интервью
Один из способов, которымможно начатьизучениекультуры,–опросить работниковорганизации.Данноеинтервью
началосьсвопроса:«Можетеливыописатькультуру,которая
сложиласьв вашейорганизации?»Для болеедетальногознакомстваскультуройорганизацииважнобылотакжеполучить
ответынаследующиевопросы.
1.Ключевые стратегические ценности.
Какиепредставлениялежатвосновесложившейсяворганизациипрактикиуправления?Какэто проявляетсявработе
компании?
Ответы: Ключевыми стратегическими ценностями являютсяиндивидуальностькомпании,ееконкурентоспособность
нарынке,заботаосотрудниках.
2.Организационные символы.
Существуют ли какие-то специальные понятия, термины,
слова,которыепонятнытолькочленамвашейорганизации?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]