Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебное пособие-1
.pdf
1.3.Структурастратегическогоуправления
•могут быть привлеченыновые квалифицированные слу-
21
жащие либо же лучше использован потенциал имеющихся
менеджеров.
Основнымистратегиямидиверсифицированногоростаяв-
ляютсяследующие:
1.Стратегия центрированной диверсификации означает,
чтонарядуссуществующимпродуктомтуристскаяфирманачинаетпроизводитьновый продукт, исходяиз техвозможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологиилибо же в других сильныхсторонах функционированияданнойфирмы.
2.Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за
счетновойпродукции,требующейновойтехнологии,отличнойотиспользуемой.Приданной стратегиитуристскаяфирмадолжнаориентироватьсянаформированиетакихтехнологически не связанных продуктов, которые бы использовали
уже имеющиеся возможности фирмы. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта,то по своему качествуон должен быть сопутствующимужепроизводимомупродукту.Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка
фирмой собственной компетентности в производстве нового
продукта;
3.Стратегия конгломеративной диверсификации состоит
в том, чтотуристская фирма расширяет свой бизнес за счет
производстватехнологическинесвязанныхсужепроизводимыминовыхпродуктов,которыереализуютсяна новыхрынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий
развития,таккакееуспешноеосуществлениезависитотмногих факторов, в частности от компетентности менеджеров,
сезонностивжизнирынка,наличиянеобходимыхсуммденег
ит.п.
Стратегии сокращения бизнеса реализуютсятогда,когда
туристскаяфирмануждаетсявперегруппировкесвоихресурсов после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности своегобизнеса илиже
когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эко-
номике.
22
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
Приреализацииданныхстратегийтуристскиефирмыприбегают к целенаправленному и спланированному сокращению своего бизнеса. Реализация данных стратегийзачастую
проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо
четкоосознавать,чтоэтотакиежестратегииразвитиябизнесафирмыиприопределенныхобстоятельствахихневозможно избежать.Более того, порой это единственно возможные
стратегииобновлениябизнеса.
Выделяетсячетыретипастратегийцеленаправленногосокращениябизнеса:
1.Стратегия ликвидации представляет собой предельный
случай стратегии сокращения и осуществляется тогда,когда
фирма не может вести дальнейший бизнес, происходит закрытиебизнеса.
2.Стратегия «сбора урожая» обычноприменяетсякпро-
дукту, который находится на стадии зрелости. Туристская
фирманевкладываетматериальныересурсывразвитиеэтого
продукта, но проводит различные мероприятия, направленные на получение максимального доходаотраспродажиуже
имеющегосятуристского продукта,приэтомсокращаяпредложениена данный продукт. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного продукта до нуля добиться за этот период максимальной
прибыли.
3.Стратегия сокращения означает, чтотуристскаяфирма
освобождается от малоэффективного бизнеса, закрывая или
продаваяпри этом одно из своих подразделений. Это может
бытьобусловленоследующим:
•фирмауводитсрынкаопределенныйпродукт;
•фирма освобождается от части недвижимости, чтобы за
счетвырученныхденегкупитьновыйбизнес.
4.Стратегия сокращения расходов достаточно близка
кстратегиисокращения,таккакееосновнойидеейявляется
поисквозможностейуменьшенияиздержеки проведение соответствующихмероприятий по сокращению затрат. Однако
данная стратегия обладает определенными отличительными
особенностями, которыесостоят в том,чтоона больше ориентирована на устранение достаточно небольших источниковзатрат, а такжев том, чтоее реализация носит характер
временныхиликраткосрочныхмер. Реализацияданнойстра-
1.3.Структурастратегическогоуправления
23
тегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже
увольнениемперсонала,прекращениемформированиянеприбыльного туристского продукта и закрытием неприбыльных
мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затратпереходит в стратегию сокращения тогда,когда начинаютпродаватьсяподразделенияилижевдостаточнобольшом
объемеосновныефонды.
В реальной практике туристская фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это
распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может
проводитьиопределеннуюпоследовательность вреализации
стратегий.Поповодупервогоивторогослучаевговорят,что
фирмаосуществляеткомбинированнуюстратегию.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит
в том, что он не является процессомее реализации, а лишь
создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда организации оказываются не всостоянии осуществить
выбраннуюстратегию.Этобываетлибопотому,чтоневерно
былпроведенанализисделаныневерныевыводы,либопотому,чтопроизошлипредвиденныеизменениявовнешнейсреде. Однакочастостратегияне осуществляетсяипотому, что
управлениенеможетдолжнымобразомпривлечьимеющийся
у фирмы потенциал для реализациистратегии, особенночеловеческийпотенциал.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит
в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешнойреализации стратегии. Выполнение стратегии – это проведениестратегических изменений ворганизации, переводящихеевтакоесостояние,вкотороморганизациябудетготова
кпроведениюстратегиивжизнь.
Оценка выполнения стратегии и контроль
Оценкавыполнения стратегий и контрольявляютсялогически последним процессом, осуществляемым в стратегиче-
24
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
ском управлении.Данный процесс обеспечиваетустойчивую
обратнуюсвязьмеждутем,какидетпроцессдостиженияцелей,исобственноцелями,стоящимипередорганизацией.Основнымизадачамилюбогоконтроляявляютсяследующие:
1)определение того, что и по каким показателям про-
верять;
2)осуществлениеоценкисостоянияконтролируемогообъектав соответствии с принятымистандартами, нормативами
илидругимиэталоннымипоказателями;
3)выяснение причин отклонений, если таковые вскрываютсяврезультатепроведеннойоценки;
4)осуществление корректировки, если она необходима
ивозможна.
Вслучаеконтроляиреализациистратегийэтизадачиприобретают вполне определенную специфику, обусловленную
тем, что стратегический контроль направлен на выяснение
того,вкакоймеререализациястратегииприводиткдостижениюцелей.Стратегическийконтрольсфокусирован на выяснении того,возможно ли в дальнейшем реализовывать принятуюстратегиюиприведетли еереализациякдостижению
поставленныхцелей.Корректировкапорезультатамстратегическогоконтроляможеткасатьсякакреализуемойстратегии,
такицелейфирмы.
Часть2
Методы
современного
стратегического анализа
2.1. Расчет конкурентоспособности
туристского продукта (услуги)
Конкурентоспособность–этоуровеньценностиданного
продуктадлясовершающегореальнуюпокупкупотребителя.
В отношении физических частных лиц воспринятая цен-
ностьтоваранеможетбытьвыраженавденежныхединицах.
Физическое лицо при выборе продукта ориентируется на
соотношение«уровенькачества/цена»:
n
K
=
Ti
гдеKTi –конкурентоспособностьi-готовара;
n
Qj –j-йпоказателькачестватовара;
Z
Q
– уровенькачестваi-готовара;
∑
j
1
j
=
i
–ценаi-готовара.
i
Покупательприобретает в условияхрынкатовар,который
имеет конкурентныепреимущества. Можно выделить следующиевиды конкурентных преимуществ:
•ценовое преимущество,т.е. когда ценааналогичного то-
вараниже,чемудругихпроизводителей;
•дифференциация товара, т.е. туристская услуга выгодно
отличаетсяпараметрамикачестваотуслугдругихпроизводителей;
•положениетоваранарынке.
Поскольку аналогичные товары, производимые несколькими турфирмами, отличаются главным образом качеством
иценой,топокупательдолженоценитьте илииныепреиму-
Q
j
=∑1
j
i
,
Z
i
(2.1)
2.1.Расчетконкурентоспособноституристскогопродукта(услуги)
27
щества товараиприобрести тот товар,который для него болееценен.
Конкурентоспособностьтовараопределяетсяпоформулам:
длятовара1:
KT1=
длятовара2:
KT2=
МаксимальноезначениеK
Ti
Q
∑
j
=
jn1
1
;
Z
1
Q
∑
j
=
jn1
2
.
Z
2
определяетвыбортоварапоку-
пателем.
Рассмотрим применение формулы (2.1) на конкретных
примерах.
Задача 1. Определить конкурентоспособность тура
) семейного отдыха Москва – Родос – Москва (8 дней),
(Т
1
предлагаемого туроператором ТО
гичнымтуромТ
,производимымтуроператоромТО2.ТурТ2
2
имеетлидирующиепозиции на рынке,турТ
, по сравнению с анало-
1
только разра-
1
ботан и оператор анализирует возможность вывода его на
рынок.
Р е ш е н и е . Для того чтобы определить конкурентоспо-
собностьданноготура,необходимо:
1)выявить пять-семь ключевых характеристик качества
турпродукта(услуги),которыеявляютсяважнейшимидляпотребителя:
Q
–торговаямарка;
1
Q
–уровеньгостиничногоразмещения;
2
Q
–наличиедетскогоменю;
3
Q
–обеспечениебезопасностидетей;
4
Q
–наличиедетскойанимационнойпрограммы;
5
Q
–наличиеэкскурсионнойпрограммы;
6
2)определитьприоритетывыделенныххарактеристиктурпродуктатаким образом,чтобы сумма приоритетов этих характеристик была равна единице. Присвоить каждому пока-
28
0210 0158 02 10 0310 00510018
1140
,,,,,,
,;
⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅
0210 01510025 038005 10 01 9
,, ,,,,
,.
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
зателю характеристики количественную и балльную оценки
(шкалабалльнойоценкиот1до10)(табл.2.1);
Таблица2.1
Оценка конкурентоспособности туров
По-
каза-
тель
Стоимость
тура
При-
ори-
тет
Q
Q
Q
Q
Q
Q
0,2 Известна 10 Известна 10
1
0,15 **** 8 **** 10
2
0,2 Шведскийстол,
3
0,3 Видеокамера,
4
0,05 Есть 10 Есть 10
5
0,1 2экскурсии 8 3экскурсии 9
6
ТО
1
Количествен-
наяоценка
пятиразовое
питание
няни,охрана
1140долл.США 1100долл.США
Балль-
ная
оценка
10 Комплекс,
10 Видеокамера,
Количествен-
наяоценка
трехразовое
питание
охрана
ТО
2
Балль-
ная
оценка
5
8
3)используя формулу расчета конкурентоспособности
(2.1), определить показатели конкурентоспособности туров
на Родос двух туроператоров и сравнитьмежду собой полученныецифровыезначения.
KT1=
⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅
KT2=
1100
Анализируя полученные значения, можно сделать вывод
отом,чтообатуранаРодосдостаточноконкурентоспособны,
однаконовыйтур(Т
)болеепривлекателендляпокупателей.
1
=
0 008
=
0 0075
2.1.Расчетконкурентоспособноституристскогопродукта(услуги)
29
Задача 2. Оценитьконкурентоспособностьмолодого
специалиста-менеджеранарынкетруда.
Р е ш е н и е . Воспользуемся алгоритмом, который приведенвыше.Вкачестве объектовсравнениябудутвыступать
выпускникисдипломом«Менеджерорганизации»двухвузов
(Вуз
иВуз2)–табл.2.2.
1
Таблица2.2
Оценка конкурентоспособности
молодых специалистов-менеджеров
По-
При-
каза-
тель
ори-
тет
0,10 Красный
Q
1
0,05 12мес. 10 12мес. 10
Q
2
0,20 3программы 10 2программы 7
Q
3
0,10 MITT;Отдых 10 Отдых 5
Q
4
0,25 Англ.язык
Q
5
0,10 Отлично 10 Хорошо 8
Q
6
0,20 48ч 10 24ч 5
Q
7
Заработная
плата
Вуз
1
Количествен-
наяоценка
диплом
(сертификат
Кембриджского
университета);
франц.язык
(сертификат
Сорбонны)
Вуз
Балль-
ная
оценка
Количествен-
наяоценка
10 Обычный
диплом
10 Англ.язык 2
Z1иZ2≈15тыс.руб.
2
Балль-
ная
оценка
8
Q1–уровеньобразования(наличиетеоретическихзнаний);
Q
–навыкиработы(опытработы);
2
Q
–знаниеспециальныхкомпьютерныхпрограмм;
3
Q
–опытучастияввыставочныхмероприятиях;
4
30
K
0,1 0,05 10 0, 2 0,10 0,25 0,1 0, 2
M1
=
⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅10 10 10 10 10 10
150
000
0 00066
=
= ,;
0,1 80,05100,2 7 0,1 50,252 0,1 80,2 5
⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅+ ⋅
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Q5–знаниеиностранныхязыков;
Q
–коммуникабельность;
6
Q
–знаниеосновныхтуристскихнаправлений.
7
В табл. 2.2 определяем приоритеты выделенных характе-
ристик.
Используя формулу (2.1), определяем показатели конку-
рентоспособностименеджеровВуза
K
=
M2
15000
=
00,00040.
иВуза2.
1
Анализируя полученные значения, можно сделать вывод
отом,чтоконкурентоспособностьменеджераВуза
сокая, чем менеджера Вуза
, а следовательно, его востребо-
2
болеевы-
1
ванностьнарынкетрудабудетболеевысокой.
=
2.2. Разработка стратегии развития
предпринимательской деятельности
турфирмы на основе SWOT-анализа
Дляанализавнутреннейивнешнейсреды,вкоторойработаеторганизация,применяетсяметодикаSWOT-анализа.
При SWOT-анализе факторы внутренней и внешней средыорганизацииделятсяначетырегруппы:сильные стороны
(англ. strengths), слабые стороны (weaknesses), возможности
(opportunities)иугрозы(theats).ПервыебуквыанглийскихназванийэтихгруппобразуютаббревиатуруSWOT.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи
между силой и слабостью, которые присущи организации,
ивнешнимиугрозамиивозможностями.МетодологияSWOT
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон,
атакжеугрозивозможностей,азатемустановлениецепочек
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]