Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебное пособие-1
.pdf
1.2.Особенностистратегическогоуправления
–задачи, не заслуживающие внимания и не требующие
принятияпонимрешений.
Срочные задачи предлагают решить проектным группам,
атакжесоответствующимоперативно-хозяйственнымподразделениям–производственнымотделениям.Работапоранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных
ведетсявысшимруководствомпостоянно,такжекакипоследующийконтрользаихвыполнением.
Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно на будущей структуре хозяйственной
деятельности, на создаваемом научном, производственном,
сбытовом потенциале, под который целевым направлением
выделяютсяресурсы.
11
1.2. Особенности
стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны.Существуетрядограниченийна использованиестратегическогоуправления,которыеуказываютнато,чтоиэтоттип
управления, равно как и все остальные, не универсален для
любыхситуацийилюбыхзадач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей
сущности не дает и не можетдать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемогобудущего организации – это неде-
тальное описание ее внутреннего состояния и положения
во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланийктому, в какомсостояниидолжнанаходитьсяорганизациявбудущем,какуюпозициюонадолжназаниматьна
рынкеи в бизнесе, какую иметь организационную культуру,
вкакиеделовыегруппывходить.
Во-вторых,стратегическоеуправлениенеможетбытьсведенокнаборурутинныхправил,процедурисхем.Унегонет
теории,котораяпредписывает,чтóикáкделатьприрешении
определенных задачили в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия
или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдель-
12
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
нымменеджеромона понимается и реализуется в значительноймерепо-своему. Конечно,существуетряд рекомендаций,
правилилогическихсхеманализа проблемивыборастратегии, а также осуществления стратегического планирования
и практической реализации стратегии. Однако в целом на
практикестратегическоеуправление–это:
•симбиоз интуиции и искусствавысшего руководства ве-
стиорганизациюкстратегическимцелям;
•высокий профессионализм и творчество сотрудников,
обеспечивающие связь организации со средой, обновление
организации и ее продукции, а также реализацию текущих
планов;
•активноевключениевсехработниковвреализациюзадач
организации,впоискнаилучшихпутейдостиженияеецелей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затратывремени и ресурсовдлятого,чтобыворганизацииначал
осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо ввести и осуществить стратегическое планирование,
котороевкорнеотличноотразработкидолгосрочныхпланов,
обязательныхкисполнению в любых условиях. Необходимо
такжесоздатьслужбы,осуществляющиеотслеживаниеокруженияивключениеорганизациивсреду.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия
ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда
всжатыесроки создаются совершенноновыепродукты,кардинально меняются направлениявложений,когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах
исчезаютвозможности,существовавшиемноголет,ценарасплатыза неверное предвидениеи соответственно за ошибки
стратегического выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих
безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной кор-
ректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегическогоуправления
зачастую акцент делается на стратегическое планирование.
Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного выполнения.
На самом деле важнейшей составляющей стратегическо-
1.3.Структурастратегическогоуправления
го управления является реализация стратегического плана.
Аэтопредполагаетвпервуюочередьсозданиеорганизационнойкультуры,позволяющейреализоватьстратегию,создание
систем мотивирования и организации труда, определенной
гибкости в организации. Поэтому организация в принципе
несможетперейтикстратегическомууправлению,еслиунее
создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического
планирования, но при этом нет предпосылок или возможностейдлявыполнениястратегии.
13
1.3. Структура
стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов (рис.1.1).Этипроцессы логическивытекаютодиниз другого.Однакосуществуетустойчиваяобратная
связьи,соответственно,обратноевлияниекаждогопроцесса
наостальныеинавсюихсовокупность.Этоявляетсяважной
особенностьюсистемыстратегическогоуправления.
Анализ среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом
стратегическогоуправления,таккаконобеспечиваетбазудля
определениямиссииицелейфирмыи длявыработкистратегийповедения,позволяющихфирмевыполнитьмиссиюидостичьсвоихцелей.Анализсредыпредполагаетизучениетрех
еечастей:
1)макроокружения;
2)непосредственногоокружения;
3)внутреннейсреды.
Анализмакроокружениявключаетизучениевлияниятаких
компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулированиеи управление; политические процессы;природнаясредаиресурсы;социальнаяи культурнаясоставляющие
общества; научно-техническое и технологическое развитие
общества.
14
Рис. 1.1. Структурастратегическогоуправления
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
Изучениенепосредственногоокруженияпредполагаетанализтехегосоставляющих,скоторымиорганизациянаходится
внепосредственномвзаимодействии,–покупателей,поставщи-
ков,конкурентов,рынкарабочейсилы,контактныхаудиторий.
Анализвнутреннейсредывскрываеттевозможностиитот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентнойборьбевпроцесседостижениясвоихцелей,атакже
позволяетболее верносформулироватьмиссиюилучше уяснитьцелиорганизации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направ-
лениям:
1)кадры,ихпотенциал,квалификация,интересыит.п.;
2)организацияуправления;
3)производство,включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные
исследованияиразработки;
4)финансы;
5)маркетинг;
6)организационнаякультура.
Важно всегда помнить, что организация не толькопроиз-
водитпродукциюдляокружения,но иобеспечиваетвозмож-
1.3.Структурастратегическогоуправления
15
ностьсуществованиясвоимчленам,предоставляяимработу,
возможностьучастиявприбылях,создаваядля них социальныеусловияит.п.
Определение миссии и целей
Одной из важных задач управления является установление баланса интересов различных социальных институтов
и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание
и направленность ее функционирования. Баланс интересов
определяетто,кудабудетдвигатьсяорганизация,еецелевую
ориентациюввидемиссииицелей.
Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно
ответственнойработы.Первыйподпроцесссостоитвформировании миссии организации, которая в концентрированном
видевыражаетсмыслсуществованияфирмы,еепредназначение.Миссияпридаеторганизацииоригинальность,наполняет
работулюдейособымсмыслом.Второйподпроцесс–определениедолгосрочныхцелей.Итретийподпроцесс стратегическогоуправления–установлениекраткосрочныхцелей.Формирование миссии и установление целей фирмы приводят
ктому,чтостановитсяясным,длячегофункционируетфирма
икчемуонастремится.
Выбор стратегии
Послетогокакопределенымиссияицели,наступаетэтап
анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решениепоповодутого,какикакимисредствамифирмабудет
добиваться достижения целей. Определение стратегии – это
отнюдь не составление плана действий,а принятие решения
поповодутого,чтоделатьсотдельнымбизнесомилипродуктами,какивкакомнаправленииразвиватьсяорганизации,какоеместозаниматьнарынке.
Существует два противоположных взгляда на понимание
стратегии.
1.Стратегия – это конкретный долгосрочный план до-
стижения конкретной долгосрочнойцели, а выработкастра-
16
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
тегии – это нахождение цели и составление долгосрочного
плана.
2.Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средствиформыеедеятельности,системывзаимоотношений
внутриорганизации,а такжепозицииорганизациив окружающейсреде,приводящееорганизациюкеецелям.
Припервомпониманиистратегиидостаточноточноопределяетсяконечноесостояние,котороедолжнобытьдостигнуточерездлительный промежутоквремени.Далеефиксируется,чтонеобходимосделатьдлятого,чтобыдостичьэтогоконечногосостояния. После этого составляется план действий
с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам
и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном
именнотакоепонимание стратегии существоваловсистемах
сцентрализованнойплановойэкономикой.
Такойподход,бесспорно,основываетсянатом,чтовсеизмененияпредсказуемы,чтовсепроисходящиевсредепроцессыподдаютсяполномуконтролюиуправлению.Однакоданнаяпредпосылканеверна.Развитиерыночныхэкономических
системвпоследниедесятилетия говоритотом,чтоскорость
процессов изменения среды,а также величинадополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях,
постоянновозрастают.Поэтомуистратегияповеденияоргани-
зацииврыночнойэкономикедолжнавпервуюочередьнести
всебевозможностьполученияпреимуществотизменений.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочныйпланпродажи определенноготуристскогопродукта,
в котором должно быть зафиксировано,сколько необходимо
продатьтуров вкаждомконкретномвременномпромежутке,
атакжесколькобудетпродановконечныйпериод.
Привторомпониманиистратегии,котороеииспользуется
встратегическомуправлении,стратегияопределяетнаправлениевсторонуконечногосостояния,оставляетсвободувыборас учетомизменяющейсяситуации.Вданномслучае стратегиюв общем виде можноохарактеризоватькаквыбранное
направление,путь дальнейшегоповедения в среде, ее функционирование,врамкахкоторогоорганизациядолжнаприйти
кдостижениюстоящихпереднейцелей.
1.3.Структурастратегическогоуправления
17
Примерамистратегийвтороготипамогутслужитьследую-
щиестратегии:
•увеличить долю объема продаж на рынкедо определен-
ногопроцента,непонижаяприэтомцены;
•начать производство определенного продукта при одно-
временномсокращениипроизводствадругогопродукта;
•проникнуть в сети распределения,контролируемые кон-
курентом;
•осуществить переход на групповую форму организации
труда.
Определениестратегиидля туристскойфирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководствофирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие
сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать,какиетрадициивобластистратегических решенийсуществуютнафирмеит.д.
Анализ практики выбора стратегий показывает,что существуютобщиеподходыкформулированиюстратегиииобщие
рамки,вкоторыевписываютсястратегии.
Приопределениистратегиифирмыееруководствосталкиваетсястремяосновнымивопросами,связаннымисположе-
нием фирмы на рынке:
•какойбизнеспрекратить;
•какойбизнеспродолжить;
•вкакойбизнесперейти.
Приэтомвниманиеконцентрируетсянатом:
♦чтоорганизацияделаетичегонеделает;
♦что более важно и что менее важно в осуществляемой
организациейдеятельности.
Как считает один из ведущих теоретикови специалистов
в области стратегическогоуправленияМ. Портер, существуеттри основных подхода к выработке стратегии поведения
фирмынарынке:
1)лидерствовминимизациииздержекпроизводства;
2)специализациявпроизводствепродукции;
3)фиксация определенного сегмента рынка и концентра-
цияусилийфирмынавыбранномрыночномсегменте.
На основе этих трех подходов Котлер предложил следующие классические стратегии, которые называют также ба-
18
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
зисными,илиэталонными.Они отражаютчетыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния
одногоилинесколькихэлементов:
•продукт;
•рынок;
•сферадеятельности;
•положениефирмывнутриданнойсферыдеятельности;
•производство.
Каждыйизэтихпятиэлементовможетнаходитьсяводном
из двух состояний: существующее состояние или же новое.
Например, для туроператора в отношении туристского продуктаэтоможетбытьлиборешениепродвигатьиреализовыватьтотжепродукт,либопереходитькформированиюнового
продукта.
Наосновеэтогоформируютсяследующиепринципиально
различныенаправления развития бизнеса:
1)стратегииконцентрированногороста;
2)стратегииинтегрированногороста;
3)стратегиидиверсифицированногороста;
4)стратегиисокращениябизнеса.
Стратегии концентрированного роста – это наиболее
популярная группа стратегий в туристском бизнесе, так как
онатребуетотносительнонебольшихматериальныхресурсов
и не приводит к неоправданному риску. Сюда относятся те
стратегии, которыесвязаны с изменением рынка и (или) туристскогопродуктаинезатрагиваюттрехдругихэлементов.
В случае следования этим стратегиям туристская фирма
пытаетсяулучшитьсвойпродуктилиначатьформироватьновый.Чтокасаетсярынка,тофирмаведетпоисквозможностей
улучшениясвоегоположениянасуществующемрынке.
Конкретнымитипами стратегий данной группы являются
следующие:
1.Стратегия усиления позиции на рынке, при которой
фирмаделаетвсе,чтобысданнымпродуктомнатуристском
рынке завоевать лучшие позиции. Она не меняет ни рынок,
нипродукт,онаконцентрируетсвоиусилиянатом,чтобыдобитьсяувеличенияобъемапродажнаданномрынке.Этоттип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых
усилий.
1.3.Структурастратегическогоуправления
19
2.Стратегия развития рынка означает, что туристская
фирманичегонеменяетвсвоемпродукте,онавыходитнановыерынкиизасчетпривлеченияновыхпотребителейувеличиваетсвойбизнес.
3.Стратегия развития продукта означает, что фирма
остается натомжерынке,концентрируя при этомсвоевниманиенасозданииновоготуристскогопродуктаинаувеличениибизнесазасчетэтогосозданногопродукта,которыйбудет
реализовыватьсянаужеосвоенномфирмойрынке.
Стратегии интегрированного роста – этогруппыстратегий, которые связаны с расширением бизнеса туристской
фирмы путем добавления к ней новых структур. Обычно
фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий,
еслиона:
•находитсявсильномбизнесе;
•не может осуществлять стратегии концентрированного
роста;
•интегрированныйростнепротиворечитеедолгосрочным
целям.
Туристская фирма может осуществлять интегрированный
росткакпутемприобретениясобственности,такипутемрасширенияизнутри. При этомвобоихслучаяхпроисходит изменениеположенияфирмывнутриотрасли.
Выделяются три основных типа стратегий интегрированногороста:
1.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
выражается в ростебизнеса туристской фирмы за счет приобретения либо же усиления контролянад структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е.
системамираспределенияипродажи.Данныйтипинтеграции
очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются
илижекогдафирманеможетнайтипосредниковскачественнымуровнемработы.
2.Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост бизнеса фирмы за счет приобретения либо же
усиления контролянад поставщиками. В данном случае туристская фирма может либо создавать себе структуры, обес-
печивающиенеобходимыедля нее ресурсы,либожеонаможет приобретать эти компании. Реализациястратегии обрат-
20
Часть1.Теоретическиеосновыстратегическогоуправления
ной вертикальной интеграции может дать туристской фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что
фирма:
•увеличивает свой бизнес за счет производства исходной
услуги;
•обеспечиваетуслугенеобходимоекачество;
•уменьшаетсвоюзависимостьотпоставщиков,уменьшая
темсамымзависимостьотколебанияцен накомплектующие
услугитура.
3.Стратегия горизонтальной интеграции – этосоздание
корпоративных туристских систем. При этомсовсем не обязательно создание нового юридического лица, все организациимогутобъединятьсянавыгодныхдлясебяусловияхвсовместнойдеятельности.Преимуществатакогообъединения:
•наличиенеобходимыхресурсов;
•новыематериальныевозможности;
•создание качественного и востребованного туристского
продукта.
Стратегии диверсифицированного роста – это стратегии,которыереализуютсявтомслучае,еслитуристскаяфирмадальше не можетразвиваться на данном рынке с данным
продуктомврамкахданнойотрасли.Сформулированыосновныефакторы,обусловливающиевыборстратегиидиверсифицированногороста:
•рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в со-
стояниинасыщения,либо же сокращение спросана продукт
происходитвследствиетого,чтопродуктнаходитсянастадии
умирания;
•текущийбизнесдостаточносильный и доходпревышает
собственныепотребностифирмы,т.е.происходитпревышающее потребностям фирмыпоступление денег, которыемогут
бытьприбыльновложенывдругиесферыбизнеса;
•новый бизнес можетвызватьсинергический эффект, на-
примерзасчетлучшегоиспользованиясуществующихструктур,мощностейит.д.;
•антимонопольное регулирование не разрешает дальней-
шегорасширениябизнесаврамкахданнойотрасли;
•могутбытьсокращеныпотериотналогов;
•можетбытьоблегченвыходнамировыерынки;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]