Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Современный стратегический анализ. Учебное пособие-1
.pdf
2.5.Составлениекартстратегическихгрупп
61
2.5. Составление карт
стратегических групп
Эффективным методом определения конкурентной позиции соперничающих фирм является составление карты
стратегических групп. Стратегическаягруппа состоит из соперничающихфирмсодинаковымиподходомкконкуренции
иположениемнарынке.Фирмы,относящиесяк однойстратегическойгруппе,имеютследующиеобщиепризнаки:
•выпускпродукции,сравнимойпофункционально-потре-
бительскимпоказателям;
•одинаковыеканалыпродвиженияпродукта;
•однотипнуюстепеньинтегрированности;
•один уровень качества предлагаемого продукта, рассчи-
танногонаодинитотжесегментрынка;
•идентичность технологических процессов комплектую-
щихпродукта;
•одинаковыеценынапродукт.
Карта стратегической группы составляется путем нанесениянасистемукоординатсосямидвухпеременныхвеличин,
значимыхс точкизрения реализациипродукциии рыночной
позиции каждой из конкурирующих фирм. По осям могут
бытьотложеныпеременныепараметры«качество–цена»или
«цена – дополнительный параметр» (размер производственнойлинии,гибкостьформированияпродукта,уровенькомиссииит.п.).
Алгоритм методологии составления карты стратегических групп и выявления положения фирм в той или иной
группеследующий.
1.Выявить характеристики фирм, отличающие или объединяющие их в предпринимательстве, например: относительноекачество;цена(высокая,средняя,низкая); географическаяобластьрынка(локальный,региональный,национальный);продуктоваялиния(узкая,широкая)ит.п.
2.Позиционироватьфирмынадвухмернойдиаграмме,используявыявленныепарыхарактеристик.
3.Обозначитьфирмы,попадающиеводностратегическое
пространствонадиаграмме,какединуюстратегическуюгруппу.
4.Очертитькаждуюстратегическуюгруппу,получивплощади,пропорциональныереализуемомусовокупномуобъему
62
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
продукта,чтопозволитотразитьотносительныеразмерыкаждойгруппы.
При построении карты стратегических групп необходимо
учитыватьследующиемоменты:
•в качестве осей карты следует выбирать две не жестко
связанныепеременные,которыедолжнывыявитьсуществующуюразницу впозиционированиифирмвконкурентнойсредерынка;
•используемые параметры чаще всего носят дискретный
характер и не обязательно должны быть количественными;
преимущественноиспользуютсяотносительныеоценки(низкое,среднее,высокоеит.п.);
•если можно и целесообразно выбрать более двух пере-
менных конкуренции, следует построить дополнительные
карты с новыми переменными, которые раскрывают конкурентов на рынке в новом ракурсе. Наиболее выразительные
сочетания переменных характеристик определяются путем
последовательныхпостроений.
Пример построения карт стратегических групп
соперничающих отелей
При построениикартыстратегических групп выбираются
наиболее крупные отели-конкуренты. Рассмотрим город Калининград.Сведенияобовсехотелях,находящихсявэтомгороде,удобнопредставить в виде табл. 2.6, и на основеэтих
данныхпостроить карту.Вкачествепеременныхпараметров
выбраны«цена – уровень качества» (рис.2.9а).
Анализируякарту,можносделатьрядвыводов:
1.ОтелиЧ,М,Аориентированынапотребителейснизкимидоходами.Они придерживаются низких цен, обеспечивая
среднееиотносительнонизкоекачествопредоставляемыхуслуг, и имеют низкую/среднююкомплементарностьпо заказу
потребителя.
2.Отели Д и О ориентированына потребителя, для которого цена является решающим фактором выбора. Цены относительнонизкие,качествосервисаивзаимодополняемость
предоставляемых услуг – высокие. Эти отели имеют заметное конкурентное преимущество перед другими произво-
дителями.
2.5.Составлениекартстратегическихгрупп
Характеристика отелей в Калининграде
63
Таблица2.6
кий
няя
кая
Отель
Высо-
кий
Высо-
кая
Сред-
няя
Высо-
кий
Сред-
няя
Высо-
кая
Сред-
ний
Сред-
няя
Низ-
кая
1700
Сред-
ний
Сред-
няя
Сред-
няя
Показатель
Средняя
цена
номера,
руб./сутки
Уровень
качества
Комплементарность
Оценка
комплементарности
Себестоимостьуслуг
*
*
Возможность предоставления услуг в зависимости от предпо-
чтенияклиента:П–проживание,Т–транспорт,Ср–сервиспо
заказуклиента.
К Ч М Д О А Р
600–
2000
Высо-
кий
П,Т,СрП П,Т П,Т,СрП,Ср П,Т П,Ср
Высо-
кая
Низ-
кая
950 830 1000 980 960 670–
Сред-
ний
Низ-
кая
Низ-
кая
Низ-
Сред-
Низ-
3.Отели Р и K ориентированы на смешанного потребителя.Онипредлагаютуслугигостеприимствавысокогокачества,
комплементарностьпредоставляемыхуслугсредняяивысокая.
4.Наибольшая конкуренция на услуги гостеприимства
сложиласьпогостиничнымномерамсотносительнонизкими
услугами,сосреднимивысокимкачествомпредоставляемых
услуг.
5.ОтельКориентированнапотребителяотнизкихдовысокихдоходов.Предлагаетвысокийуровеньсервисапосравнениюсосвоими прямымиконкурентамииобеспечиваетболеевысокуюкомплементарностьприформированиипродукта.Имеетзаметные конкурентныепреимуществапокачеству
посреднимивысокимценам.Очевидно, отелюцелесообразностроитьконкурентнуюборьбунастратегиидифференциациисвоихуслуг.
64
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Рис. 2.9. Картастратегическихгруппсоперничающихотелей:
а–«цена–уровенькачества»;б–«цена–себестоимостьуслуг»
2.5.Составлениекартстратегическихгрупп
65
Нарис.2.9бспозиционированытежепроизводителиуслуг
гостеприимствавкоординатах«цена – себестоимость услуг».
Анализпозволяетсделатьследующиевыводы:
1.Конкурентами отеля Кявляютсявсе отели, так какони
предлагаютуслугипоценамвсегодиапазона–низким,среднимивысоким.
2.Высокаяконкуренциясложиласьнасегментерынка,где
продуктпредлагаетсяпонизкимценам.
3.ОтельКимеетрядконкурентныхпреимуществ:
•обеспечиваетвысокуюкомплементарность;
•бизнесотеляболеедиверсифицирован,таккаконпред-
лагаетуслугипонизким,среднимивысокимценам;
•качествоуслуг в целом высокое,что позволяет отелю
лидироватьсредидругихотелей;
•себестоимостьуслугниже,чемуконкурентоввданном
сегментерынка.
4.НаиболееопаснымиконкурентамиотеляКявляютсяотелиОиД.ОднакоотельКпередэтими конкурентамиимеет
преимуществовсебестоимостипродукции.
Наосновеанализадвухкарт(см.рис.2.9а, б)можносчитать,чтоблагодарядифференциациипредлагаемогопродукта
(соответственно,иразбросу цен) отель К имеет рядпреимуществпередсвоимиконкурентами,чтопозволилоемузанять
некоторыенишинатуристскомрынке.Данные исследования
помогут отелю более обоснованно выбрать стратегию дальнейшегоразвития.
Пример построения карт стратегических групп
соперничающих турфирм
При построении карты стратегических групп туристских
фирм выбирают наиболее крупных конкурентов туристскойфирмы.ВозьмемтурфирмуЗТ,работающуюпоГреции,
и сравним ее с турфирмами-конкурентами, обслуживающимиэтонаправление.Сравнительныехарактеристикитурфирм
представимвтабл.2.7.
Потаблицеможносделатьследующиевыводы:
1.Туристские фирмы ТФ
иТФ3 ориентированы на по-
1
купателей со средним доходом. Они придерживаются сред-
66
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Таблица2.7
Характеристика российских туристских фирм,
работающих по Греции
Показатель
Туристскаяфирма
Ценатура,
долл.США
Уровень
ЗТ ТФ
600–
1200
1
600–
1000
Высокий Средний Низкий Средний Высокий
ТФ
750–
1500
2
ТФ
3
950 820–
качества
Комплементарность
Оценка
П,Т,
П,С П,Т П,Т,Ср П,С
Ср,С
Высокая Низкая Низкая Средняя Средняя
комплементарности
Себестои-
*
Низкая Средняя Высокая Средняя Высокая
мостьтура
Скидки
клиентам
*
Возможность предоставления услуг в зависимости от предпо-
От2до
5%
Нет 15% Нет Только
чтенияклиента:П–проживание,Т–транспорт,С–днивылета
иприлета,Ср–сервиспозаказуклиента.
ТФ
4
1500
посто-
янным
клиентам
них цен на туры, обеспечивая среднее и относительно низкое качество продукта и именно низкую/среднюю комплементарность тура при его формировании по заказам потре-
бителя.
2.Туристскиефирмы, ориентированные на «смешанного»
потребителя,–ТФ
иТФ4–предлагаюттурыпонизким,сред-
2
ними высоким ценам; качество турпродукта – низкое у ТФ
и высокое у ТФ
; средняя комплементарность предоставляе-
4
мыхуслуг.
3.Туристская фирма ЗТ подходит потребителям с низки-
ми и высокими доходами, при этом фирма предлагает про-
2
2.5.Составлениекартстратегическихгрупп
67
дуктвысокогокачествасвозможностьювыборапроживания,
транспортаидополнительныхуслуг.
Наосноведанныхтабл.2.7можнопостроитькарту(рис.2.10).
Анализ карты с параметрами «цена – уровень качества»
(рис.2.10а)позволяетсделатьследующиевыводы:
1.КонкурентамиЗТявляютсявсетуристскиефирмы.
2.Высокаяконкуренциясложиласьнасегментерынка,где
продуктпредлагаетсяпосредниминизкимценам.
3.ТуристскаяфирмаЗТимеет ряд конкурентных преиму-
ществ:
•обеспечиваетвысокуюкомплементарностьформирова-
нияпродукта;
•предлагает продукт по низким и средним ценам. Вы-
сокоекачествоуслугдаеттурфирмепреимуществоперед покупателями, однако подобный уровень качества
предлагаеттурфирмаТФ
.
4
Следовательно,выявить конкурентныепреимуществатур-
фирмыЗТпередфирмойТФ
попараметрам«цена–уровень
4
качества»неудалось.
Используяданныетабл.2.7,можнопостроитьвторуюкарту(рис.2.10б), измениводнупеременнуюна характеристику
себестоимоститура.
Анализируявторуюкартуспараметрами«цена – себесто-
имость тура», можносделатьследующиевыводы:
1.Самая высокая конкуренция наблюдается на рынке ту-
руслугпосреднимценам.
2.Меньшая интенсивность конкуренции проявляется на
рынкетурпродуктовснизкимиценами.
3.ТуристскаяфирмаЗТимеетзначимоепреимуществопе-
редконкурентамивчастисебестоимостипродукта.
Данные исследования помогут турфирме ЗТ более обоснованно выбрать стратегию создания конкурентных преимуществи,какследствие,стратегиюдальнейшегоразвития
предпринимательскойдеятельности.
Силаилислабостьконкуренциимеждутуристскойфирмой
ЗТи соперничающимитурфирмамиобъясняетсямножеством
факторов.Рассмотримнаиболееважныеизних.
1.Соперничествоусиливаетсяприувеличении числа конку-
рентов ипомеревыравниваяихразмеровимощностей.Чис-
68
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
Рис. 2.10. Картастратегическихгруппсоперничающихтурфирм:
а–«цена–уровенькачества»;б–«цена–себестоимостьтура»
2.5.Составлениекартстратегическихгрупп
69
ло турфирм имеет важное значение. Большее число конкурентовувеличиваетвероятностьпоявленияновыхтворческих
стратегических инициатив, потому что при этом снижается
влияние действий, предпринимаемых одной турфирмой, на
другиетурфирмы,т.е.уменьшаетсявероятностьпрямоговоздействия. Специалисты полагают, что чем больше турфирм,
тем больше выбор у покупателя. Это снижает вероятность
того,чтокакая-тотурфирмаприспособит рынокк собственной выгоде. Когдаразмеры и мощности конкурентов равны,
шансы на относительно справедливые условия конкуренции
повышаются,апобедавконкурентнойборьбе,занятиедоминирующегоположенияиопределенныйконтрольнадрынком
состороныоднойилидвухтурфирмзатрудняются.
2.Соперничество между турфирмами усиливается, если
спрос на продукцию растет медленно. На быстро растущих
рынках конкуренция ослабляется благодаря тому, что места
хватает всем. Действительно, турфирма должна мобилизоватьсвоифинансовые и управленческие ресурсы,чтобыпоспеватьзаростомрынка,исилнато,чтобыотобратьпокупателейуконкурентов,практически неостается.Нокогдарост
замедляется, турфирмы, стремящиеся расширить свою деятельность,иликомпаниисизбыточнымипроизводственными
мощностямичастоснижаютценыииспользуютдругуютактикуповышения объема продаж, инициируя,таким образом,
борьбузадолюрынка,котораяможетзавершитьсяизгнанием
срынкаслабыхилименееэффективныхтурфирм.
3.Соперничество усиливается, если турфирмы использу-
ют тактику демпинга против конкурентов для увеличения
сбыта своей продукции. Издержки на единицу продукции
будут наименьшими при максимальном объеме продаж, посколькучемвыше объемпродаж,темнабольшееколичество
единиц продукции распределяются постоянные издержки.
Когда рыночный спрос ослабляетсяистепеньиспользования
фактора масштаба производства начинает снижаться, увеличение издержек на единицу продукции заставляет соперничающие турфирмы прибегать к тайным ценовым уступкам,
специальнымскидками другойтактике,повышающейобъем
продаж, что усиливает конкуренцию. Так, конкуренция усиливается каждый раз, когда турфирмы применяют тактику
демпинга.
70
Часть2.Методысовременногостратегическогоанализа
4.Конкуренция усиливается, когда покупатели не привя-
заны к производителю продукта. Этооблегчаетконкурентам
переманиваниепокупателейдругудруга.
5.Конкуренция усиливается, если один или несколько кон-
курентов не удовлетворены занимаемым на рынке положением ипредпринимаютмерыдляисправленияситуациизасчет
соперников.Новыйраундконкуренциииусилениеборьбыза
долю рынка могут вызвать такие действия, как поглощение
малых конкурентов,ввод на рынокновой продукции, усилениерекламы,установлениеспециальныхценит.п.
6.Конкуренция усиливается пропорционально эффекту,
получаемому от предпринятых мер. Чембольшепотенциальнаяотдача,темвышевероятностьтого,чтонекоторыефирмы
предпримутконкретныедействия.Еслиожидается,что реакцияконкурентовбудетнеспешной, инициаторстратегического шага в период активных действий может извлечь выгоду
и получить преимущество во времени, котороеконкурентам
будет трудно наверстать. Турфирма, тщательно оценившая
позициикаждойсоперничающейкомпании,можетболееточно предсказать,гдеикогдаконкуренты отреагируют на данный стратегический шаг; такое знание позволяет получить
преимущества в оценке потенциальных выгод от принимаемыхрешений.
7.Конкуренция усиливается, если выход из бизнеса тре-
бует бóльших затрат, чем продолжение функционирования
внем.Чемвышебарьерывыходаизбизнеса,темсильнеежелание турфирм остаться и конкурироватьизо всех сил, даже
еслиприбылибудутневеликииливозможныубытки.
8.Конкуренция тем более изменчива и непредсказуема,
чем более разнообразны конкуренты с точки зрения стратегии, индивидуальных особенностей, корпоративных при-
оритетов, ресурсов и национальной принадлежности. В отличающейся внутренним разнообразием группе продавцов
всегдамогут появиться одинили несколько выскочек,желающих«раскачатьлодку» путемсовершениянетрадиционных
действий, что приводит к живой и непредсказуемой конкуренции. Новые эффективные с точки зрения издержек иностранные конкуренты, намеренные получить долю рынка,
являются той искрой, которая может разжечь пламя сопер-
ничества.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]