Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Сборник научных статей
.pdf
101
Список использованной литературы
1. Петрова А.В. Современные аспекты формирования инновационно-инвестиицонной
стратегии развития предприятия // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015
№ 2 (41). С. 107–111.
2. Пуляева П.Э. Адаптивные механизмы корпоративного управления в условиях кризиса //
Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 481-483.
Площик А., студентка 2 курса, гр. 27М,
направление подготовки «Менеджмент»,
научный руководитель: Серков Л.Н., к.с/х.н., доцент
кафедры менеджмента и управления персоналом
АНО «ООВО» «УЭУ»
ДИАГНОСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРОИТЕЛЬНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. Рассматриваются некоторые методы диагностики производственного
потенциала строительного предприятия.
Ключевые слова: производственный потенциал предприятия, диагностика
производственного потенциала, составляющие производственного потенциала
Постановка проблемы. Проблема диагностики производственного потенциала, т.е.
проблема распознавания его возможностей на предприятии и в отрасли, приобретает все
большее народно-хозяйственное практическое значение и от решения этой задачи зависит
дальнейшая стабильность социально-экономической системы страны. Необходимо отметить,
что важность и актуальность исследуемой проблемы привлекает все большее внимание научной
общественности, в частности многоаспектностью нерешенных теоретико-методологических и
практических вопросов. Необходимо помнить, что диагностирование и формирование
производственного потенциала определяется общими отраслевыми особенностями и
спецификой деятельности строительного предприятия.
В настоящее время, когда большинство предприятий Республики Крым находятся в
состоянии банкротства, или близком к нему, диагностика и политика управления кризисным
состоянием любого предприятия приобретает особое значение. При этом экономическая
ситуация такова, что все предприятия, в том числе и строительные, в Республике Крым и в
Российской Федерации, требуют проведения фундаментальной диагностики их
производственного потенциала.
Анализ исследований и публикаций. Теоретические основы диагностики предприятий,
различные аспекты исследования производственного потенциала представлены в трудах
российских ученых: В.Г. Вартанова, O.A. Дейнеко, Л.П. Пидоймо, Н.В. Сироткиной,
А.И. Пригожина, В.Ш. Рапопорта, В.Н. Родионовой, Я.А. Фомина, Ю.И. Черняк.
Среди зарубежных авторов, посвятивших свою научную работу проблемам диагностики
производственных систем, следует отметить И. Ансоффа, С. Боумена, Б. Карлофа, У. Кинга,
Р. Коха, К. Милана. Несмотря на решение многих теоретических и практических задач,
нашедших свое отражение в трудах представленных авторов, в настоящее время отсутствует
единая концепция диагностики производственного потенциала предприятия.
Изложение основного материала. "Диагностика" в переводе с греческого означает
"способность распознавать". Медицинская диагностика — процесс установления диагноза, то
есть заключения о сущности болезни и состоянии пациента, выраженное в принятой
медицинской терминологии. Техническая диагностика — область знаний, включающая в себя
сведения о методах и средствах оценки технического состояния машин, механизмов,
оборудования, конструкций и других технических объектов. Экономическая диагностика —
процесс распознавания экономической проблемы и обозначения её с использованием принятой
102
терминологии, то есть установление диагноза состояния исследуемого объекта, например, в
нашем случае — диагностика производственного потенциала строительного предприятия.
Систематизация взглядов учёных и специалистов на определение диагностики
производственного потенциала предприятия позволяют выдвинуть положение о том, что
необходимо выделить три подхода к определению диагностики производственного потенциала
предприятия: исследовательский; информационно-методический; функциональноорганизационный.
Согласно первому подходу, диагностика производственного потенциала – это
исследовательская деятельность, основанная на синтезе, позволяющая определить состояние
производственного потенциала, оценить эффективность его использования, что обеспечит
постановку диагноза и разработку мер по устранению выявленных проблем.
Второй подход определяет диагностику производственного потенциала как
совокупность методов исследования производственного потенциала, основанного на
недостающих данных для анализа эффективности деятельности предприятия.
Третий подход базируется на предположении о том, что диагностика производственного
потенциала позволяет определить виды работ и процессы, протекающие на предприятии, и
необходимые для их обслуживания функции.
Диагностику производственного потенциала предприятия, можно проводить по
следующей модели, используя индикаторный метод оценки, предложенный С.А. Гальченко и
А.Н. Лакомовой. Авторы статьи используют категорию «производственно-экономический
потенциал» [1].
Индикаторный метод оценки производственно-экономического потенциала можно
использовать в строительной организации, осуществляя его диагностику по частям.
Так, первой частью производственно-экономического потенциала является фондовый
потенциал, включающий диагностику технико-технологической составляющей экономической
безопасности строительного предприятия по показателям: 1) реновация и воспроизводство
основных производственных фондов (ОПФ); 2) реальный уровень загрузки производственных
мощностей; 3) степень износа ОПФ; 4) фондоотдача; 5) фондовооруженность; 6) доля НИОКР в
общем объеме строительно-монтажных работ; 7) производительность труда подрядной
организации; 8) коэффициент эластичности. Дополнением к диагностике производственноэкономического потенциала технико-технологической составляющей экономической
безопасности является анализ технико-технологического потенциала при помощи
количественной оценки возможностей его восстановления по таким показателям:
рентабельность собственного капитала; производительность каждого ресурса; эффективность
совокупности ресурсов; рентабельность производственных ресурсов; темпы роста.
Вторая часть производственно-экономического потенциала – это финансовоэкономический потенциал, который основывается на платежеспособности строительного
предприятия, его деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности. Показатели
прибыльности (рентабельности) включают рентабельность оборотных средств, собственного и
используемого капитала, активов. С их помощью проводится оценка эффективности
использования предприятием его активов.
Третья часть производственно-экономического потенциала строительной организации –
трудовой потенциал, который включает профессионально-квалификационную и физиологическую составляющие, движение кадров, место работника в организации. Трудовой потенциал
предприятия определяется по формуле: ТП = Ч * Кк* В, (1), где Ч – численность работников
строительного предприятия;
Кк – коэффициент квалификации трудовых ресурсов;
В – выработка продукции на 1 рабочего.
Четвертая часть производственно-экономического потенциала – научный потенциал,
который оценивается затратами на: исследования и разработки, численностью персонала,
занятого исследованиями и разработками, характеризуется коэффициентом изобретательской
активности, долей наукоемкой продукции в общем объеме производства предприятия, долей
новой промышленной продукции в общем объеме продаж на внутреннем рынке. Научный
103
(инновационный) потенциал предприятия рассчитывается по формуле: ИП = ФР * Дин (1 +
Иост), (2), где ФР – финансовые ресурсы предприятия;
Дин – доля затрат на инновации в общей величине затрат предприятия;
Иост – доля незавершенных инноваций на начало отчетного периода.
Пятая часть производственно-экономического потенциала – информационнокоммуникационный потенциал, который включает уровень обеспечения открытости
информационных ресурсов строительного предприятия, наличие сайта предприятия, затраты,
связанные с приобретением внешней информационной продукции, уровень механизации,
автоматизации и компьютеризации строительного производства, показатели состава и
структуры кадров, ответственных за сбор, систематизацию и обработку внешней информации,
процент от штата управленцев, степень активности участия предприятия в выставках,
конференциях, симпозиумах и т.д. Для количественной оценки информационнокоммуникационного потенциала предприятия можно использовать следующую формулу: ИКП
= ФР * (КИА + ККА) , (3), где ФР – финансовые ресурсы предприятия;
КИА – коэффициент информационной активности предприятия – доля затрат на
информационные составляющие в общей величине затрат предприятия;
ККА – коэффициент коммуникационной активности предприятия – доля затрат на
коммуникации в общей величине затрат предприятия.
В качестве обобщающего показателя возможным представляется использование
критерия максимальной эффективности использования производственно-экономического
потенциала предприятия, который можно рассчитать по следующей формуле: Епэп = Р/пэп, (4)
где Епэп − эффективность использования имеющегося производственно-экономического
потенциала;
Р/пэп − результат производственно-экономической деятельности предприятия;
ПЭП − величина имеющегося производственно-экономического потенциала,
оцениваемая с помощью рассмотренных показателей.
Существует несколько подходов к определению сущности и структуры
производственного потенциала. Наиболее распространенным является ресурснорезультативный подход. «Ресурсный подход реализуется посредством того, что в расчетной
модели производственного потенциала промышленного предприятия присутствуют показатели,
отражающие трудовые, материальные и финансовые ресурсы, занятые в производстве.
Результативный подход выражается в добавлении к фактически используемым ресурсам
потенциально возможного результата деятельности предприятия – чистой прибыли,
нераспределенной прибыли, операционной рентабельности и других показателей
продуктивности. В результате, соединяя ресурсного и результативного подходов, как
представленные направления оценки производственного потенциала предприятия, можно
выделить совокупность потенциалов (как отдельных видов ресурсов и результатов),
образующих единое комплексное понятие «производственный потенциал предприятия» [2].
Дополнением к представленным выше характеристикам производственного потенциала
служит рассмотрение его с точки зрения его составляющих.
Техническая составляющая производственного потенциала характеризует возможности
использования существующего парка машин и оборудования для осуществления
производственных операций по изготовлению продукции (оказанию услуг, проведению работ),
а также возможности конструктивного усовершенствования и модернизации всей техники для
более эффективного обеспечения производственных операций. Техническая составляющая
производственного потенциала, прежде всего, основывается на уровне применяемых
технологий.
Технологическая составляющая производственного потенциала регламентирует
последовательность и порядок проведения конкретных операций по изготовлению продукции в
виде технологического регламента, а также обосновывает нормативно-правовую сторону
производственных процессов, согласовывая ее с действующими в отрасли (регионе, стране)
стандартами производства.
Инжиниринговая составляющая производственного потенциала предусматривает
проектирование новых и усовершенствование существующих разновидностей продукции
104
(услуг, работ), делает возможным детализированный подход к спецификации отдельных
изделий с оформлением соответствующей проектной документации. Эта составляющая
базируется на маркетинговых исследованиях рыночной среды, в частности платежеспособного
спроса потребителей.
Менеджмент предприятия как составляющая производственного потенциала является
руководящим звеном процесса управления, поскольку принятие конструктивных и
своевременных управленческих решений может предотвратить непредвиденным сбоям в
производстве и способствовать его надежности.
Выводы. 1. Экономическая диагностика представляет собой процесс распознавания
экономической проблемы, т.е. установление диагноза состояния исследуемого объекта,
например, диагностика производственного потенциала строительного предприятия.
2. Теоретически и практические исследования ряда лет позволили выделить три подхода к
определению диагностики производственного предприятия: исследовательский, информационно-методический, функционально-организационный 3. При диагностике потенциала
строительного предприятия и вообще строительного комплекса, которые отличаются от
обычного промышленного предприятия более сложной формой организации труда, можно
применить индикаторный метод, который позволяет выявить составляющие производственного
потенциала: фондовый, финансово-экономический, трудовой, научный, информационный
производственные потенциалы.
Список использованной литературы
1. Гальченко С.А., Лакомова А.Н. Индикаторный метод оценки производственноэкономического потенциала. Auditorium: электронный научный журнал Курского
государственного университета. 2015. №1 (05), с. 1-6.
2. Дубинина Н.А. Производственный потенциал промышленного предприятия и методы
его оценки. Вестник Астраханского гос. Тех. Университета. Серия: экономика. Выпуск №1,
2009. – с. 1-4.
Старостина К., студентка 2 курса, гр. 27М,
направление подготовки «Менеджмент»,
научный руководитель: Елина В.Н., старший
преподаватель кафедры менеджмента и управления персоналом
АНО «ООВО» «УЭУ»
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация. Статья содержит сравнительный анализ организационных структур службы
маркетинга, место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием.
Ключевые слова: организационная структура; служба маркетинга; управление
предприятием
Постановка проблемы. Организационная структура службы маркетинга
разрабатывается на первом этапе деятельности службы маркетинга и должна соответствовать
целям и задачам, стоящим перед отделом маркетинга. Проблема заключается в том, что до сих
пор не выработана универсальная схема для решения этого вопроса. Компании предстоит
рассмотреть несколько альтернативных вариантов организации маркетингового отдела.
При разработке организационной структуры маркетингового отдела следует
ориентироваться на общую модель структуры управления компаний и учитывать основные
факторы, которые определяют организационное построение маркетинговой службы: специфика
и разнообразие выпускаемого и реализуемого товара; размер компании; масштаб сбытовой
деятельности; количество и состояние рынков сбыта.
Анализ исследований и публикаций. Вопросам организации маркетинга и его службы
посвятили свои научные труды такие видные зарубежные исследователи как Ф. Котлер,
105
Дж.Р. Эванс, Б. Берман, Дж. Энджел, С. Маджаро, А. Хоскинг, Дж.К. Гэлбрейт, Дж. Бокс,
Г. Дженкинс, И. Ансофф, Б. Твис, Д. Лорш, П. Дракер, Д. Бак, Дж. Уодл и др.
В мировой практике нет универсальной формы построения работы на принципах и
методах маркетинга, как нет и единой схемы организации маркетинга. Поэтому, концепцию
организации службы маркетинга за рубежом необходимо детально проанализировать,
принципиально осмыслить, внести в нее качественно новые аспекты и адаптировать к
современным условиям функционирования отечественных предприятий.
Публикаций по проблемам организации службы маркетинга на отечественных
предприятиях в современных условиях, к сожалению, не очень много. Их авторы в основном
освещают зарубежный опыт организации службы маркетинга или делают попытку его
внедрения в систему управления нашими предприятиями.
В этом нас убеждают работы отечественных авторов: Власовой В.М., Голубкова Е.П.,
Секерина В.Д., Завьялова П.С., Демидова В.Е., Ноздревой Р.Б., Цигичко Л.И., Лаврова С.Н.,
Злобина С.Ю., Кретова И.Н. и др. В работах указанных выше авторов проблемы организации
службы маркетинга исследуется в теоретическом аспекте.
Цель статьи: определить роль маркетинговых служб в системе управления компанией.
Изложение основного материала. «Организация службы маркетинга на предприятии
включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры
управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации;
распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание
условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организацию
эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации» [1, с.
87].
Так, построение организационной структуры управления маркетингом по товарному
принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы,
требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных
групп специалистов по маркетингу каждого из товаров.
Рисунок 1. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу
Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее
недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является
хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в
полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая
товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в
других функциональных областях.
При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с
подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по
данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что
дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.
106
Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими
предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная
организация службы маркетинга рисунок 2.
Рисунок 2. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу
При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных
сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние
сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по
различным направлениям функциональной деятельности.
Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается
внедрением товарно-рыночной или матричной схемы.
Рисунок 3. Матричная организационная структура управления маркетингом
Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий
организационной структуре управления по проекту: легко добиться непрерывной загрузки
отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных
звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Руководители и ведущие
специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям,
предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.). Кроме того,
они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями
работы в области маркетинга.
К числу таких требований относятся:
1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Менеджер по маркетингу должен
обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой
деятельности, и в области производства и т. д.
2. Коммуникабельность. Менеджмент по маркетингу должен уметь находить общий
язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах
и странах и занимающихся разными видами деятельности.
107
3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий
фактор. Год в жизни руководителя в начале XXI века длится меньше, чем несколько
десятилетий назад. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее
стремительность современных маркетинговых процессов. Бизнесмены, а также менеджеры по
маркетингу должны уметь быстро реализовывать представившиеся возможности.
4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, менеджер по
маркетингу, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них
противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских
подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители
производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой
продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и
т.п.
Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию,
то в организации сложится невыносимый психологический климат.
5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует
установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению
рациональной маркетинговой политики. Распределение задач, прав и ответственности в системе
управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том
случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.
Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления
предприятием, показана на рисунке 4.
Эта схема не является организационной структурой управления, в ней не представлены
конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения
маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб выполняет
опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия,
занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж,
доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и
потребителями продукции — с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат
отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание в первую очередь на
деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс
на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, проводить мониторинг деятельности
конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия, а
исходя из этого, определять направления совершенствования маркетинговой деятельности,
разрабатывать и добиваться выполнения маркетинговых планов и программ, а также доводить
маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.
Рисунок 4. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием
108
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций
предприятия. [2, с. 214].
Выводы. Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей
техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей
предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и
довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет
видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот
продукт.
Список использованной литературы
1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – 2-е
издание, переработанное и дополненное. – М.: Изд-во «Финпресс», 2011 г. – 464с.
2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ. – М.: “Бизнес-книга”, “ИМА-Кросс. Плюс”,
ноябрь 2010 г. – 835с.
Федорова Р., студентка 2 курса, гр. 27 М
направление подготовки «Менеджмент»,
научный руководитель: Инжиева Д.М., старший преподаватель
кафедры менеджмента и управления персоналом
АНО «ООВО» «УЭУ»
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. Статья содержит сущность системного подхода к управлению
инновационным развитием предприятия, как уникального процесса его перехода в
инновационное состояние. Использование системного подхода и других подходов будет
способствовать усовершенствованию этого процесса.
Ключевые слова: системный подход; инновационное развитие предприятия; параметры
системного подхода; бизнес-процессы
Постановка проблемы. Начиная с 2007–2008 годов инновационное развитие субъектов
хозяйствования приобретает все большее значение и является основным элементом стратегии и
базовым инструментом приобретения и сохранения конкурентных преимуществ любой
организации.
Сегодня, состояние производственной и инновационной деятельности промышленных
предприятиях во многом определяется недостаточно высоким уровнем организации управления
во всех сферах и на всех уровнях научной и производственной деятельности. В этой ситуации
исключительно большое значение приобретает системный подход к управлению
инновационным развитием предприятия [2].
Анализ исследований и публикаций. Вопросы инновационного развития любых
предприятий являются объектом глубокого и всестороннего изучения широкого круга как
зарубежных, так и отечественных ученых. Заслуживают научного признания такие работы: в
области становления теории, стратегии инновационного и научно-технического развития, а
также инновационного менеджмента И. Шумпетер, Н.Д. Кондратьев, А.И. Пригожин,
В.М. Аньшин, С.Ю. Глазьев, A.A. Дагаев, С.Д. Ильенкова, P.A. Фатхутдинов; в области
системнго, ситуационнго, процессного и методологического подходов Р. Аккоф,
Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбсргер, Д. Форрестер, Р. Люс, Л. Клейн; по исследованию
процессов управления предприятием, взаимосвязи статики и динамики систем управления
производством A.A. Богданов, А.К. Гастев, А.Г. Агаибегян, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани,
Г.А. Джавадов, O.A. Дейнеко, В.В. Дружинин, Ю.П. Адлер, Д.С. Конторов, Э.М. Короткое,
Л.Н.Качалина, Е.З. Майминас, Б.З. Мильнер, В.Д. Шапиро, О.С. Виханский.
109
Из работ зарубежных авторов следует отметить труды Ф. Тейлора, А. Файоля,
П. Друкера, И. Ансоффа, Т. Давснпорта, Э. Деминга, М. Хаммера, Д. Чампи, Дж. Харрингтона,
Р. Аккофа, JI. Берталан-фи, С. Бира].
Цель статьи: раскрыть основные теоретические положения, касающиеся системного
подхода как одного из основных подходов к управлению инновационным развитием
предприятия.
Изложение основного материала. Анализ отечественных и зарубежных
исследований позволяет сделать вывод о наличии различных подходов к оценке
инновационного развития предприятий. Наиболее полно они описаны в статье
Никулиной О.В., в которой рассматриваются:
ресурсный подход, согласно которому накопление предприятием инновационных
ресурсов выступает главным обоснованием его существования;
эволюционный подход, где особое внимание уделяется инновационному процессу:
появлению, закреплению и распространению инноваций, исследованию конкуренции как
процессу отбора, решению проблем информации, неопределенности и времени;
процессный подход является одним из базовых в исследованиях стратегического
менеджмента и рассматривает предприятие с точки зрения процессов, связанных с
предпринимательской деятельностью, организационным обновлением и ростом;
поведенческий подход, который исследует реальное поведение предприятий как
экономических субъектов, в деятельности которых господствует не рациональное, а
конвенциональное поведение;
системный подход рассматривает предприятие как сверхсложную открытую
социально–экономическую систему, связанную специфическими отношениями со своей
внешней и внутренней средой, главным и наиболее активным элементом которой выступает
человек [1].
Применение системного подхода к исследованию предприятия позволяет рассматривать
его как сложную, динамическую и открытую систему, способную создавать дополнительную
стоимость.
Основой системного подхода к управлению инновационным развитием предприятия
является соблюдение принципов системности. К системным принципам относятся принципы:
конечной цели, измерения, единства, связности, модульного построения, иерархии,
функциональности, развития, децентрализации, неопределенности.
В соответствии с указанными принципами системности, акцент делается на
предприятие как открытую систему, на ее внешнюю среду которая предъявляет требования
к качеству и количеству выпускаемой продукции, к экологии окружающей среды, к
продуктовым, технологическим и другим инновациям.
Внедрение системного подхода к управлению предприятием требует коммерциализацию
инноваций, поэтому неизбежно влечет за собой кардинальные перемены в работе, заставляя
менеджеров совершенно по-новому планировать производственные процессы и управлять ими.
Системный подход требует, чтобы планирование работ основывалось на требованиях
потребителей, а не на принятой в организации иерархии функциональных подразделений.
Работа в соответствии с запросами потребителей позволяет исключать любые
непроизводительные расходы, обусловленные неверной организацией труда в компании.
Устранение этих расходов повышает производительность, сокращает затраты и создает
предпосылки для дальнейшего развития предприятия. При этом меняются как роли самих
менеджеров, так и применяемые ими показатели для оценки работы подчиненных, а менеджеры
разных подразделений начинают использовать в своей работе различные показатели в
зависимости от целей, возможностей, изменчивости производственных процессов и от
предъявляемых к ним требований.
Исследователи системного подхода к управлению инновационным развитием
предприятия, а также руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем
сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Организации разделены на
подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как
110
отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по
улучшению. Это наиболее широко распространенный способ управления.
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются
параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что производить, с какими показателями
качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти
вопросы должны быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должны быть
конкурентоспособная продукция или услуги.
Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах
(материальных финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после
детального изучения организационно-технического уровня данной системы (уровня техники,
технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров
внешней среды (экономической, геополитической, социальной, экологической и др.). И
наконец, не менее большое значение приобретает исследование параметров процесса, что
превращает ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта
исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а
также факторы и пути ее совершенствования.
Системный подход, позволяет комплексно оценить любую производственнохозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных
характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой
системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного
подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех
уровнях в системе управления.
Сложность управления предприятием состоит в том, что не только предприятие
«движется» к целевому состоянию, но и само пространство, в котором происходит движение,
изменяется (т.е. имеет место динамическая система координат). Отсюда необходимость
непрерывного мониторинга внешней среды, позволяющего своевременно реагировать на
изменение множества экзогенных параметров.
Отдельного рассмотрения требуют вопросы встречного влияния предприятия на
параметры внешней среды (этому служат мероприятия Public Relations, реклама и прочие
методы стимулирования сбыта, лоббирование и др.). В общем случае, потенциал встречного
влияния определяется следующими основными характеристиками:
1) масштабы и социально-экономические результаты деятельности предприятия;
2) стратегическая значимость предприятия (принадлежность к структурообразующей
отрасли, доля в структурообразующей отрасли);
3) географическая локализация предприятия и подконтрольных ему структур;
4) контроль над средствами массовой информации;
5) развитость институциональной (коммерческой и социальной) структуры, в том числе
принадлежность к крупным финансово-промышленным группам;
6) личные качества и достижения (в том числе, социально-политические) руководства
или собственников предприятия.
Регулирование параметров бизнес-процессов на предприятии осуществляется системой
организационного управления, т.е., человеко-машинным комплексом, системо-образующим
фактором которого является управленческое решение.
Следует отметить, что аппарат управления (менеджмент предприятия, дирекция)
является только компонентом системы организационного управления. Другой —
автоматизированной — составной частью системы организационного управления выступает
система поддержки принятия управленческих решений, формирующая проекты
управленческих решений. Проект управленческого решения — это оформленный в
соответствии с принятыми на предприятии стандартами результат логического вывода лица,
принимающего решения.
Некоторые исследователи не достаточно уделяют внимание организационной структуре
управления предприятием. Хотя речь скорее должна идти о способах корректного
распределения работ внутри бизнес-процессов. Это обусловлено тем, что организационная
структура (иерархическая, функциональная, матричная и др.) фактически является лишь
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]