Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Сборник научных статей

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1310 11 12 13 > Следующая >>>

Группа показателей «Жизненное пространство страны». Жизненное пространство

Макро уровневые показатели продуктивности

Жизненное

пространство страны

 население  территория  экология  земля и климат  природные богатства и

природные ресурсы

Структурные

изменения в экономике

 структурные

изменения в занятости

 структурные

изменения ВВП

Правительственная

политика и ее объекты

 институциональные

механизмы

 инфраструктура экономики  внутренний рынок

потребительских товаров и услуг

 фискальная политика  государственный бюджет  бюджетный дефицит и

государственный долг

 кредитно-денежная

политика

 социальная политика  национальная безопасность

государства

страны является исходным, фундаментальным показателем роста продуктивности, который характеризуется как количественными, так и качественными параметрами.

Так, к этой группе показателей относятся: население – природно-историческая совокупность людей, характеризуемая уровнем своего воспроизводства; территория, характеризуемая уровнем ее пригодности для постоянного проживания населения; экология, которая исследует основные принципы организации и функционирования, природных и созданных человеком систем; земля – как необходимая предпосылка процесса труда в ряде отраслей народного хозяйства; климат – как многолетний режим погоды, т.е. физического состояния атмосферы; природные ресурсы – та часть природных богатств страны, которая может быть использована нацией, ее гражданами для удовлетворения своих потребностей на современном этапе.

К группе «Структурные изменения в экономике» относятся структурные изменения в

занятости населения и структурные изменения в ВВП. На динамику продуктивности влияют, прежде всего, структурные изменения в занятости трудовых ресурсов – той части населения, которая имеет определенное физическое развитие, приобретенные навыки и опыт работы в различных отраслях экономики. К структурным изменениям в объеме ВВП относятся: изменение структуры и требуемого веса потребительских товаров и услуг; изменение структуры и требуемого веса инвестиционных товаров; изменение структуры и требуемого веса государственных закупок товаров и услуг; изменение структуры и требуемого веса экспортных поставок; изменение структуры и требуемого веса импортных поставок. Группа «Правительственная политика и ее объекты» включает: институциональные механизмы; инфраструктуру экономики; внутренний рынок товаров и услуг; фискальную политику; государственный бюджет; другие объекты правительственной политики.

Микро уровневые показатели продуктивности определяются и используются непосредственно на предприятиях и в организациях и контролируются их менеджерами. В науке и практике управления используют системы классификации, где «твердый» означает все то, что ощущается, что видимо и может измеряться, имеет физические параметры, а «мягкий» –

Рисунок 1. Модель макро уровневых показателей продуктивности

то, что не ощущается и не видимо, но имеет большое значение в процессе производства,

Микро уровневые показатели продуктивности

«Твердые» (материально-

технические) показатели

продуктивности

Интеграционные

показатели

продуктивности

«Мягкие» (социально-

организационные) показатели

продуктивности

Изделия

Материальные ресурсы

Основные фонды и производственные мощности

Технологии

Инвестиции

Инновации

Организационный менеджмент

Экономическая безопасность предприятия

Реструктуризация и санация предприятия

Персонал

Нематериальные ресурсы и активы

Организация труда

Организация производства

Система управления

например, информация, знания, квалификация, управленческий талант, методы труда, система организации. «Твердые» и «мягкие» показатели продуктивности по своей сущности фактически являются соответственно материально-техническими и социальноорганизационными показателями продуктивности (рисунок 2). Интеграционные показатели продуктивности объединяют в себе в модифицированном виде как материально-технические, так и социально-организационные показатели, которые влияют на уровень и динамику продуктивности.

Рисунок 2. Модель микро уровневых показателей продуктивности

Показатели продуктивности объединяют в себе в модифицированном виде как материальнотехнические, так и социально-организационные показатели, которые влияют на уровень и динамику продуктивности деятельности организации.

Материально-технические («твердые») показатели продуктивности.

Изделия. Характерным для них является то, что повышение продуктивности за их счет происходит как у производителей (за счет увеличения их объемов, экономии затрат на единицу продукции), так и у потребителей, когда повышаются качественные характеристики изделий (долговечность, надежность).

Материальные ресурсы. Показателем продуктивности материальных ресурсов является материалоотдача.

Основные фонды и производственные мощности. Показателями их продуктивности являются: фондоотдача и фондорентабельность.

Производственная мощность предприятия – это максимально возможный выпуск продукции, необходимой потребителям за единицу времени. Увеличение продуктивности предприятия осуществляется за счет нового строительства, расширения, технического переоснащения и реконструкции и замены застарелого оборудования новым.

Технологии. Существуют две группы технологий: информационные и производственные. Они увеличивают продуктивность предприятия, если являются инновационными технологиями.

Инвестиции. Это разнообразные ресурсы, которые вкладываются в различные сферы экономики с целью повышения продуктивности и получения прибыли.

Социально-организационные («мягкие») показатели продуктивности.

Персонал. Это личный состав предприятия, выполняющий свои профессиональные и функциональные обязанности, обеспечивая деятельность организации. Повышение продуктивности этой деятельности обеспечивают кадры – часть квалифицированного персонала, составляющего ядро организации.

Нематериальные ресурсы и активы. Нематериальные ресурсы являются результатом творческой деятельности персонала, реализация которой обеспечивает высокую продуктивность деятельности организации. Они делятся на различные объекты интеллектуальной собственности, которая выступает в форме юридической категории, с помощью которой:

— определяются конечные результаты интеллектуальной деятельности людей в областях

науки, техники, искусства;

— юридически оформляется авторство результатов; — устанавливаются и закрепляются на юридической основе имущественные и

неимущественные права творцов интеллектуальных продуктов.

Система управления. Управление – это процесс целенаправленного влияния на определенную систему с целью ее перевода в другое состояние. Это сложная интеграционная система, которая включает в себя: планирование; организацию, мотивацию; контроль. Управление повышает продуктивность деятельности предприятия только в случае комплексного применения его экономических, социально-психологических и организационных методов.

Организация труда. Это такое объединение в трудовом процессе деятельности работников со средствами производства, которое обеспечивает высокопродуктивное использование всех задействованных в нем производственных ресурсов. Высокий уровень организации труда в любом звене экономики достигается за счет рационального использования основных фондов и производственных мощностей, сырья, материалов, энергии, живого труда, создания наилучших производственных условий, что в целом повышает продуктивность деятельности организации.

Организация производства. Это система, которая предусматривает высокопродуктивное использование работниками всех необходимых ресурсов – земли, капитала, информации, времени для создания определенных видов продукции, которая пользуется платежеспособным способом у потребителей.

Интеграционные показатели продуктивности

Инновации. Это реализованные нововведения в производственно-коммерческую практику, которые обусловливают качественные изменения в технико-технологической базе предприятия, в системе управления, в организации труда и производства, повышая общую продуктивность.

Организационный менеджмент. Это процесс использования организационных показателей повышения продуктивности во всех сферах деятельности предприятия. К нему относят усовершенствование не только непосредственно процессов производства и труда, но и отдельных элементов или всей совокупности научного и хозяйственного механизма – системы управления, планирования, финансирования, материального стимулирования, материальнотехнического обеспечения, научно-технического обслуживания, инноваций. Экономическая безопасность предприятия. Это особый вид деятельности, направленный на защиту всех своих ресурсов от внутренних и внешних угроз, что обусловливает их максимальную отдачу и повышение продуктивности.

Реструктуризация и санация общества.

Реструктуризация – это процесс ликвидации противоречий, которые возникают между

потребителями и производителями. Сущность реструктуризации производства заключается в осуществлении правовых, организационно-экономических, технических, социальноэкологических мероприятий, направленных на перестройку организационной и управленческой структуры предприятия, смену форм его собственности, конечным результатом чего должно быть резкое повышение продуктивности.

Санация – практическая реализация комплекса финансовых, экономических, социальных, организационных мероприятий по оздоровлению финансово-экономического состояния и повышению продуктивности всех видов деятельности предприятия.

Выводы. Таким образом, управление макро уровневыми и микро уровневыми

показателями продуктивности предполагает исследование систем управления экономическими ресурсами на всех уровнях экономики в процессе производства материальных и духовных благ, а также решение проблем коллективного использования экономических ресурсов в процессе производства и реализации разнообразных благ для минимизации совокупных затрат и получения максимальных результатов.

Список использованной литературы

1. Протасова Т.Ю. Проблемы повышения уровня производительности труда в России

[Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. (г.Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 69-72.

2. Серков Л.Н., Киреева Э.Н. Менеджмент продуктивности. Методическое пособие для

самостоятельной работы. – Симферополь, 2011. – 168 с.

Колесник М., студентка 2 курса, гр. 27 М

направление подготовки «Менеджмент»,

научный руководитель: Инжиева Д.М., старший преподаватель

кафедры менеджмента и управления персоналом

АНО «ООВО» «УЭУ»

СУЩНОСТЬ И ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА

ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация. Статья содержит основные признаки и модель формирования

организационной культуры, а также факторы, влияющие на ее цели.

Ключевые слова: организационная культура; трудовые ресурсы; модель

организационной культуры; матрица оценки рисков

Постановка проблемы. Важнейшим источником конкурентных преимуществ ведущих

предприятий являются не столько финансовые и материально-технические факторы, сколько развитость и особенности их организационной культуры. В связи с этим возникает потребность в поиске путей формирования и развития организационной культуры предприятия.

Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, философию и ценности организации, которые сплачивают вместе коллектив, и выражается в его самооценке, внутренних работах, взаимодействии с внешним миром, и будущих ожиданиях. Она основана на общих взглядах, верованиях, обычаях и писаных и неписаных правилах, которые были разработаны в течение долгого времени и считаются действительными.

Понятие культуры особенно важно при попытке управлять изменениями в масштабах всей организации. Современные руководители начинают понимать, что, несмотря на самые продуманные планы, организационные изменения должны включать в себя не только изменения структуры и процессов, но и изменения корпоративной культуры.

Анализ исследований и публикаций. Ключевыми исследователями вопросов организационной культуры и ее совершенствования стали Баллера Э.А., Моля А., Сате В., Флиера А.Я. др. Непосредственное определение понятия корпоративной культуры потребовало обращения к трудам отечественных и западных авторов: Грошева И.В, Емельянова П.В., Лежневой Т.И., Крымчаниновой М.В, Магуры М.И., Макеевой В.Г, Резника Ю.М., Рудницкого, Салтыковой О.В., Соболя Е.И., Спивака В.А., Тепловой Л.Е., Юрьева В.М., а также Денисона Д., Фея К., Шейна Э., Шольца А. и др.

Цель статьи: раскрыть процесс формирования организационной культуры предприятия в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды предприятия.

Изложение основного материала. В современной литературе существует достаточно много определений понятия организационной культуры как основы жизненного пути каждой организации, предприятия или организации. Американский специалист менеджмента Эдгар Шейн дает определение организационной культуры как такого набора приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работающих, которые являются отправным моментом в выборе сотрудниками принятого способа действий, анализа и принятия решений.

Дополнением к этому определению является определение Н. Деметра, который подчеркивал, что организационная культура – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, которой придерживаются все члены предприятия. Это означает, что на предприятии или в организации каждый сотрудник связан общим взглядом на то, что представляет собой предприятие, какая у него экономическая и социальная роль, какое место оно занимает среди своих конкурентов, какие его обязательства перед клиентами. Основная функция организационной культуры – создание чувства идентичности всех членов организации, осознание коллективного «мы».

«Организационная культура предприятия — это сложившийся психологический климат работы в компании. С данным понятием наиболее тесно связаны вопросы субординационных отношений, трудовой дисциплины, контроля выполняемых задач со стороны руководства, удовлетворенности со стороны сотрудников своей работой» [2, С. 24].

При создании и развитии организационной культуры параллельно с базовыми принципами необходимо учитывать целый ряд ее отличительных свойств.

Рисунок 1. Основные признаки формирования организационной культуры

Из анализа данных, приведенных на рисунке 1, видно, что в процессе формирования и развития организационной культуры принципиальное значение играет определение и учет тех факторов, которые оказывают на нее наиболее значимое воздействие.

Организационная культура принимает непосредственное участие в важнейших элементах экономической культуры, среди которых модно выделить следующие:

- предназначение организации (миссия, цели, задачи);

- средства, включающие деятельность участников предприятия или организации,

систему мотивации и стимулирование труда, информационное обеспечение, коммуникации и др.;

- критерии достижения целей и оценки полученных результатов;

- инструмента внутреннего механизма взаимодействия, к которым можно отнести

приемы включения новых участников в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (восхваление героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

Трудовые ресурсы принято считать приоритетным экономическим ресурсом. В условиях глобализации экономики, роста масштабов мирового хозяйства роль трудовых ресурсов еще более возрастает: во многих странах мира наблюдается устойчивая тенденция дефицита квалифицированной рабочей силы.

«Работа, связанная с формированием организационной культуры в компании должна вестись в двух основных и взаимосвязанных друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с элементами внешней среды, второе — взаимодействие с внутренними переменными организации» [1, С. 53]. Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена основными факторами.

Рисунок 2. Классификационная схема факторов, влияющих на цели организационной культуры

С одной стороны, для сотрудников предприятия его деятельность является неотъемлемой и масштабной частью их собственной деятельности и потому становится для них весьма значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, учитывая, что персонал по сути сам является носителем, проводником этой деятельности, то сотрудники имеют очевидную возможность видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.

Сравнивая заявленные ценности с тем, как они реализуются, работники начинают лучше воспринимать реальные ценности и смыслы, свойственные для данной организации. В результате они приходят к выводам, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе появляется или чувство удовлетворенности от своей принадлежности к данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

Если на предприятии принимается решении в назначении главенствующей роли высокотехнологичного производства, инновационного управления, то это должно реализовывать через оснащение рабочих мест соответствующим современным оборудованием, оснасткой, должны обеспечиваться условия для правильной его эксплуатации в трудовой и производственной деятельности. Если приоритет отдается выпуску высокотехнологичной продукции, то руководству следует обеспечить высокий уровень контроля соблюдения стандартов качества. В идеале, управление качеством должно быть всеобщим. Если речь идет о том, что профессионализм сотрудников является одной из главных ценностей предприятия, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить об этических нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает положительного подкрепления или поведение менеджмента их дискредитирует.

«В сущности, абсолютно любая деятельность, которая выполняется внутри предприятия – как производственная, так и непроизводственная — формирует определенное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом обсуждения. Осознание этого дает возможность ощутить всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию организационной культуры» [1, С. 60].

Взаимодействие с подразделениями фирмы или организации начинается с набора разработанных мероприятий по осмыслению, формулированию и закреплению в документах базы организационной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, основополагающих целей и принципов ее деятельности.

Принимая во внимание рассмотренные ранее обстоятельства, а также подходы к формированию экономической модели производственно-хозяйственных систем, модель формирования организационной культуры в общем виде можно представить следующей схемой (рисунок 3).

Рисунок 3. Модель формирования организационной культуры

Рассмотрим образование организационной культуры холдинговых компаний, у которых она преимущественно определяется уровнем развития области или региона, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга значительно удалены друг от друга.

Американские исследовали Г. Щварц и С. Дэвис разработали специальную матрицу, в основе которой лежат две отмеченные выше переменные, отражающие уровень риска от реализации выбранной стратегии, в условиях сформировавшейся на предприятии культуры. При таком подходе каждая задача позиционируется на поле матрицы с учетом управленческого опыта и интуиции руководителя. Это обеспечивает поиск ответа на вопрос, что следует сделать в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Рисунок 4. Матрица оценки рисков организационной культуры (по Г. Шварцу и С. Дэвису)

Можно выделить следующие основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- система управления адаптируется под сложившуюся и укоренившуюся культуру

организации. Выявляются барьеры и преграды, которые мешают нормальному ходу реализации выбранной стратегии развития и вырабатываются варианты разрешения возможных проблем, связанных с указанным процессом;

- реализуются попытки изменить организационную культуру так, чтобы она, напротив,

стимулировала оптимальный процесс выполнения стратегический направлений развития. Безусловно, это наиболее сложный подход, требующий много времени и значительных ресурсов. Однако встречаются такие ситуации, когда он может быть единственно возможным для достижения долговременного успеха фирмы.

Организационная культура строится на предприятии для поддержания внутренних стандартов, ценностей и философии. Она объединяет трудовой коллектив в единое целое и направляет их усилия на достижение целей предприятия.

Выводы. Таким образом, формирование организационной культуры, как правило, зависит от формального, или официального, руководителя или от неформальных лидеров, однако это встречается реже. Поэтому важно, чтобы руководитель, стремящийся создать организационную культуру, сформулировал для себя основные ценностные ориентиры своего предприятия или своего подразделения. Организационная культура формируется непрерывно на протяжении достаточно длительного времени, и создается всеми членами организации, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании.

Список использованной литературы

1. Демин Д. Корпоративная культура: десять самых распространенных заблуждений /

Демин Д.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 137 c.

2. Дресвянников В.А. Менеджмент организации: учебное пособие/ Дресвянников В.А.,

Чуфистов О.Е., Зубков А.Б.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 137 c.

Нестерук Д., студент 2 курса, гр. 27М,

направление подготовки «Менеджмент»,

научный руководитель: Мазниченко В.Л., старший

преподаватель кафедры менеджмента и управления персоналом

АНО «ООВО» «УЭУ»

МЕХАНИЗМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Аннотация. В статье рассматриваются механизмы корпоративного управления на

предприятии в условиях кризиса. К ним относятся: внедрение инновационных технологий, диагностика кризисных ситуаций, развитие системы корпоративного управления.

Ключевые слова: механизмы корпоративного управления; кризис; система корпоративного управления

Постановка проблемы. Корпоративное управление часто применимо в зарубежных странах, но для России это абсолютно новый подход в управлении строительной организацией и для многих компаний остается загадочным термином. На данный момент времени не существует четкого определения этого термина, однако значимость и развитие практики корпоративного управления все более возрастает. Практический опыт корпоративного управления в России невозможно назвать эффективным, потому что он носит ситуационный характер и направлен на достижение тактических целей или используется как чрезвычайная мера, необходимая для выхода предприятия из тяжелого кризисного состояния.

В российской практике корпоративное управление не является управлением как таковым, так как данный процесс не предусматривает реализацию таких функций управления, как прогнозирование, планирование, эффективная организация, координация и контроль. Реализация определенного комплекса функций корпоративного управления для перехода на инновационный путь развития экономики позволит предприятиям быстро и верно реагировать на нестандартные ситуации внешней и внутренней среды и создаст им необходимые условия для возвращения в исходное нормальное состояние

Анализ исследований и публикаций. Начиная с 1990-х гг. прошлого века

корпоративное управление стало одной из наиболее обсуждаемых тем в российских и зарубежных научных и деловых кругах. В экономической литературе она получила достаточно широкое освещение. Значительная часть работ посвящена сравнению моделей руководства бизнесом разных стран, возможностям повышения качества корпоративного управления и

инвестиционной привлекательности компаний, международным аспектам руководства ТНК. Эти вопросы анализируются в работах отечественных ученых: В.Г. Антонова, И.В. Беликова, Ю.Б. Винслава, И.Г. Владимировой, Г.Г. Газина, В.А. Галанова, И.Н. Герчиковой, М.В. Грачевой, Ю.А. Данилова, Т.Г. Долгопятовой, Р.И. Капелюшникова, Д. Карапетяна, В.Н. Ключко, В.Б. Кондратьева, Г.Н. Константинова, Р.С. Кравченко, П.В. Кузнецова, Е.Л. Леонтьевой, А.В. Лукашова, С.А. Орехова, А.Д. Радыгина, А.А. Рачинского, М.В. Самосудова, В.А. Селезнова, И.А. Храбровой, Р.М. Энтова и др.

В числе зарубежных авторов, исследования которых оказали наибольшее влияние на

развитие методологии анализа функционирования корпораций и систем корпоративного управления, следует выделить: Р. Агилера, В. Бруно, Р. Вильямсона, Р. Вишни, Ю. Дженсена, Т. Ёсикава, К. Кима, Т. Кларка, С. Классенса, А. Кэдбери, Р.Ла Порта, Л. Лаевена, К. Маркидеса, Дж. Нофсингера, М. Портера, С. Томсена, Р. Трикера, И. Фамы, Б. Хармалина, А. Чандлера, В. Чаочария, Дж.Чаркама, А. Шлейфера и др.

Цель статьи: рассмотреть основные механизмы корпоративного менеджмента на предприятии, позволяющие миновать кризисные ситуации и сформировать систему управления, адекватную существующим рыночным механизмам.

Изложение основного материала. Корпоративное управление является одним из важнейших факторов в принятии инвестиционных решений на строительном предприятии. Свыше 80 % инвесторов готовы увеличивать объемы инвестирования в акции предприятий, имеющих высокий уровень качества корпоративного управления, чем в предприятия, где управление находится на низком уровне [1].

Корпоративное управление способствует:

- повышению инвестиционной привлекательности;

- активному привлечению долгосрочных инвесторов;

- снижению стоимости кредитных ресурсов;

- росту рыночной стоимости предприятия.

В качестве особенностей технологии корпоративного управления можно отметить следующие:

- динамичность и мобильность использования ресурсов, проведения изменений

и внедрения инновационных программ;

- разработка и осуществление подходов по реализации управленческих решений;

- необходимость учета фактора времени в процессе управления;

- внимательная и грамотная оценка управленческих решений и выбор альтернатив

поведения и дальнейшего действия;

- необходимость учета антикризисного критерия качества управленческих решений.

Эффективное корпоративное управление возможно благодаря человеческому фактору, участию в нем человека, его активности и решительности в сложных экономических условиях, заинтересованности в преодолении кризиса, понимании причин возникновения и закономерностей его протекания для поиска способов выхода из критических ситуаций.

В современных условиях перед российскими предприятиями возникает несколько проблем: необходимость быстрого и своевременного реагирования на нестабильную рыночную среду и важность формирования устойчивой финансовой политики и стратегии развития предприятий в условиях нестабильности, неопределенности и высокой динамичности внешней среды.

Поэтому возникает потребность в формировании и использовании эффективных методов управления. Эффективные методы управления финансовой деятельностью предприятия, способы решения стратегических задач, связанных с ростом рентабельности, максимизацией прибыли и увеличением рыночной стоимости активов предприятия становятся невозможными без адаптивных механизмов управления [2].

Основным критерием успешного эффективного управления является способность своевременной диагностики и быстрого реагирования при появлении первых признаков кризисных ситуаций. Для достижения стабильного состояния и развития предприятиям необходимо использовать метод антикризисного финансового управления, который смог бы

100

обеспечить возможность предупреждения и преодоления кризисных ситуаций и позволить предприятию стабильно функционировать на рынке.

Повышение эффективности управления становится возможным благодаря формированию системы, которая является адекватной рыночным механизмам и которая открывает перед предприятиями инвестиционно-строительного комплекса возможность выбора того или иного управленческого решения. Для того чтобы они соответствовали современным условиям потребовалось создание инновационного инструментария формирования системы корпоративного менеджмента на строительных предприятиях.

Главной целью организации корпоративного управления является формирование такой системы управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень экономического развития для достижения роста компании. В период возникновения кризисных ситуаций организация корпоративного менеджмента должна соответствовать следующим принципам:

- сбалансированности всех поставленных целей и ресурсов, имеющихся на предприятии;

- оптимальности соотношения между источниками финансирования деятельности

предприятия;

- управляемости рисками для их выявления и принятия своевременных решений по их

смягчению и устранению;

- адекватности принятия управленческих решений для разработки различных вариантов

стратегий развития строительного предприятия.

Так как внешняя среда постоянно меняется, необходимо проводить постоянный мониторинг ее возможностей и преимуществ с целью обеспечения целесообразного и эффективного выполнения функции управления предприятием. Важно отметить, что эффективность управления зависит от правильного выбора стратегии управления, который достигается путем поиска и исследования факторов внешней и внутренней среды предприятия. В условиях ограниченных финансовых, трудовых и материальных ресурсов предприятие стремится к достижению наиболее высоких финансовых показателей, при этом, именно формирование и использование адаптивных механизмов управления поможет предприятию достичь поставленную цель. В современных условиях кризис на предприятиях чаще всего вызван несоответствием финансово-хозяйственных показателей параметрам окружающей среды. К адаптивным механизмам корпоративного управления относятся:

- быстрая реакция на изменения внутренней и внешней среды;

- поиск функциональной области применения.

Для достижения эффективных управленческих решений в условиях кризисной ситуации, на наш взгляд, необходимо соблюдение следующих основных требований, которые применимы к корпоративному управлению:

- миссия и видение предприятия должны соответствовать его стратегии;

- сбор информации, необходимой для диагностики и подготовке к принятию

управленческих решений;

- определение и поиск факторов внутренней и внешней среды;

- анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия и оценка полученных

результатов, на основании которых можно выявить степень кризисного состояния предприятия;

- разработка стратегии для создания и завоевания устойчивой и сильной позиции на

рынке;

- контроль реализации стратегии.

Выводы. Таким образом, эффективность функционирования системы корпоративного управления на строительных предприятиях достигается путем принятия оптимальных решений в условиях нестабильности и неопределенности для адаптации предприятия к внешним изменениям, которая является важнейшей функцией стратегического планирования. Собственники строительных корпораций крайне заинтересованы в эффективном и стабильном развитии предприятия, а также в совместном выживании на рынке, поэтому для достижения такого согласования нужно учитывать наличие у собственников и инвесторов своих собственных интересов и долгосрочных целей.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1310 11 12 13 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]