Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Программное обеспечение управления проектами. Учебник
.pdf
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Окончание табл. 3.2
81
–
ИСО 21503:2022 «Управление проектами, программами и портфелями – Руководство по управлению программами» (2022 г.)
содержит высокоуровневые описания соответствующих терминов, определений, концепций, предварительных условий
и практик (включая роли и обязанности), которые формируют деятельность в части управления программами. Документ
не содержит указаний по процессам, методам и инструментам.
management
ISO 21503:2022
Project, programme and
portfolio management
ИСО 21503:2022 применим к организациям любого типа, размера или сферы деятельности и может использоваться при
Guidance on programme
реализации программ любого уровня сложности
ИСО 21505:2017 «Управление проектами, программами
и портфелями – Руководство по управлению» (пересматривается каждые 5 лет, последняя редакция 2022 г.) – описывает
Guidance
–
контекст, в котором осуществляется управление проектами,
программами и портфелями, и предоставляет рекомендации
по управлению ими. Предназначен для руководителей (в том
числе спонсоров, руководящего комитета, владельцев портфелей и офис управления проектами), которые влияют на управ-
ISO 21504:2022 Project,
programme and portfolio
management
ление проектами, программами и портфелями или принимают
on portfolio management
решения относительно управления ими
ИСО 21508:2018 «Контроль стоимости завершенных работ при
управлении проектами и программами» представляет практическое руководство по внедрению и использованию метода
освоенного объёма, включая примеры, шаблоны и лучшие
практики. В приложениях к стандарту содержится методика
анализа затрат, графики эффективности, часто используемые
формулы и их интерпретация, а также возможности интегра-
management
ции метода освоенного объёма с другими процессами управ-
value management in
project and programme
ISO 21508:2018 Earned
ления проектами или программами, такими как управление
рисками, управление изменениями и управление качеством
ИСО 21511:2018 «Структура декомпозиции работ для управления проектами и программами» включает в себя методы
планирования и контроля проектов или программ, а также
содержит рекомендации по концепциям декомпозиции работ
проекта, их составу и взаимосвязям. Стандарт содержит термины и определения, концепции, характеристики, преимущества, возможности использования, связанные со структурой
management
декомпозиции работ, и не содержит рекомендаций по исполь-
ISO 21511:2018Work
project and programme
breakdown structures for
зованию процессов, методов или инструментов практической
разработки и её использования
Программное обеспечение управления проектами
82
Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI)
основан в 1969 г. в США. PMI – это некоммерческая организация, которая занимается разработкой стандартов, проведением исследований,
образовательной деятельностью и сертификацией специалистов в области
управления проектами. Стандарты в PMI разрабатываются волонтерами
со всего мира в рамках открытого, основанного на консенсусе процесса,
включая публичный проект, который позволяет просматривать проект
стандарта и вносить изменения.
За годы работы PMI разработал большое количество стандартов проектного менеджмента, которые могут быть сгруппированы в три категории:
1) базовые стандарты, содержащие основы знаний в области управления проектами;
практические и рамочные стандарты, в которых описывается исполь-
2)
зование какого-либо инструмента, техники или процесса, определённых в PMBOK или других базовых стандартах;
расширения к стандартам PMI, которые позволяют адаптировать их
3)
к специфическим условиям или отраслям. Могут включать новые
практики, методы или инструменты и могут стать потенциальными
стандартами.
Наиболее известные стандарты PMI представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Стандарты Института управления проектами (PMI)
Название
стандарта
Свод знаний по управлению проектами (PMI PMBOK) содержит
методические рекомендации по управлению отдельным проектом, основанные на лучших практиках и опыте специалистов
в этой области. В нём даны определения основным понятиям
проектного менеджмента, описан жизненный цикл управления
проектами и сопутствующие процессы. Стандарт регулярно обновляется. Первая версия вышла в 1996 г. Руководство PMBOK
признано Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. На схеме
процессов PMBOK базируется международный стандарт ISO
PMBOK Guide (Project
Management Body of Knowledge)
for Program
The Standard
21500:2012. В седьмом издании стандарта (2021 г.) представлены
структурные изменения (замена 10 областей знаний двенадцатью
принципами, использование гибких практик)
Стандарт управления программами (PMI), пятое издание
(2024 г.). Документ определяет основные принципы, процессы
и практики управления программами, которые являются набором связанных проектов и действий, работающих вместе для достижения общих бизнес- целей. Как и PMBOK, данный стандарт
Management
Описание стандарта
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Продолжение табл. 3.3
опирается на принципы и ценности, что помогает организациям
и профессионалам в области управления программами разрабатывать, внедрять и совершенствовать свои программы, чтобы
достичь поставленных целей и результатов
Стандарт управления портфелями проектов (PMI), четвертое издание (2017 г.). Документ определяет основные принципы, процессы и практики управления портфелями проектов, которые представляют собой совокупность программ и проектов, управляемых
совместно для достижения стратегических целей организации.
Стандарт расширяет PMBOK описанием общепринятых процес-
Management
сов управления портфелем проектов и программ организации без
учёта отраслевой специфики, раскрывает взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом,
The Standard for Portfolio
корпоративными коммуникациями, управлением персоналом
Стандарт управления рисками в портфелях, программах и проектах (PMI, 2019 г.). Данный стандарт является обновлением и расширением Практического стандарта управления проектными
рисками (2009 г.). Документ определяет основные принципы
и жизненный цикл управления рисками и акцентирует внимание
на ключевых аспектах этой области. Он охватывает различные
уровни управления рисками от отдельных проектов до комплексных портфелей. Стандарт подчёркивает важность интеграции
процессов управления рисками с общей корпоративной культу-
The Standard for Risk
Management in Portfolios,
рой и управленческими практиками, необходимость фокусировки
Programs, and Projects
на наиболее существенных рисках и нахождения баланса между
получаемой ценностью и затратами на управление рисками
83
Практическое руководство по agile (PMI, совместно с Agile
Alliance, 2017 г.). Документ содержит инструменты, ситуационные рекомендации и понимание гибких подходов для достижения лучших результатов. В практическом руководстве
приводится описание мышления, ценностей и принципов Agile
Manifesto; описываются различные жизненные циклы и даются
рекомендации по адаптации и комбинации различных подходов;
рассказывается о факторах, которые следует учитывать при создании гибкой среды (лидерство сотрудников и состав команды);
Agile Practice Guide
даются рекомендации по реализации проектов в гибкой среде;
исследуются организационные факторы, влияющие на использование гибких практик (культура, готовность, методы ведения
бизнеса и роль офиса управления проектами)
Программное обеспечение управления проектами
84
Окончание табл. 3.3
Управление требованиями: практическое руководство (PMI,
2016 г.). Практическое руководство, в котором описаны процессы сбора, анализа, документирования и проверки требований,
управления изменениями требований и другие ключевые аспекты
управления требованиями проекта. В практическом руководстве
рассмотрен порядок работы с требованиями, определены задачи
Guide
Requirements
Management: A Practice
Analysis
The PMI Guide to Business
и основные знания, необходимые для эффективного управления
требованиями. Изложенные инструменты, концепции и методы
применимы к большинству программ и проектов и могут быть
использованы для разработки эффективных решений
Руководство PMI по бизнес- анализу (2017 г.). В документе приводятся рекомендации по проведению бизнес- анализа на всем
жизненном цикле проекта (программы). Документ представляет
собой руководство по оценке потребностей организации, планированию бизнес- анализа, по выявлению требований к продукту
проекта (программы), их отслеживанию и мониторингу, а также
по оценке полученного в итоге решения. Этот стандарт и руководство являются основой для совершенствования практики
бизнес- анализа и могут быть адаптированы для любой организации в любой отрасли и для всего спектра методов реализации
проектов
Международная ассоциация управления проектами (International
Project Management Association, IPMA) основана в 1965 г. в Цюрихе
(Швейцария). На сегодняшний день IPMA объединяет около 70 на
циональных ассоциаций управления проектами из разных стран мира.
IPMA создает глобальную базу знаний и устанавливает общие стандарты, а ассоциации- члены занимаются практическим применением этих
стандартов и сертификацией профессионалов с учетом условий и потребностей рынка труда своей страны.
Миссия IPMA заключается в продвижении и развитии управления
проектами как профессии, повышении профессионализма и этических
стандартов в области управления проектами. IPMA осуществляет ряд
мероприятий, в том числе:
– разработку и поддержку стандартов и руководств по управлению
проектами;
– сертификацию специалистов по управлению проектами;
– реализацию образовательных программ и предоставление ресурсов
по управлению проектами;
– проведение конференций, семинаров и других мероприятий
по тематике проектного управления;
– поддержку исследований и публикаций в области управления про-
ектами.
-
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
85
IPMA разработала набор стандартов управления проектами. Самый
известный из них – International Competence Baseline (ICB, Требования
к компетентности профессионалов). ICB определяет компетенции,
необходимые для эффективного управления проектами, и обеспечивает
основу для оценки компетентности и квалификации профессионалов,
работающих в этой области. ICB является инструментом совершенствования компетентности специалистов, так как содержит полный перечень элементов компетентности в управлении проектами, программами
и портфелями проектов и программ.
Стандарты IPMA подходят для проектов разного масштаба и сложности, применимы для любой предметной области и доступны на многих
языках, включая русский. Стандарты IPMA представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Стандарты Института управления проектами (PMI)
Название
стандарта
Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями, версия 4.0 (IPMA
ICB4, 2015 г.). Стандарт описывает требования к компетенциям,
необходимым руководителям проектов и членам проектных команд. Международный стандарт ICB4 ориентирован на потребности широкой аудитории (преподавателей, учёных, практикующих руководителей проектов, HR-специалистов и т. д.). Стандарт
охватывает три области проектной деятельности: управление
Baseline»
IPMA «Individual Competence
Baseline
National Competence
проектами, программами, портфелями проектов и программ.
В IPMA ICB4 представлено 29 элементов компетентности, которые относятся к одной из трех сфер: люди (people), практика
(practice), контекст (context). Измеримые индикаторы компетентности каждого элемента компетентности приводятся в Ключевых
показателях компетентности (Key Competence Indicators, KCI)
Национальные требования к компетентности специалистов
по управлению проектами (NCB, НТК) – основополагающий документ сертификационной программы специалистов
по управлению проектами в конкретной стране. В Российской
Федерации такой стандарт разрабатывается Российской ассоциацией управления проектами (СОВНЕТ) на основе стандарта ICB
IPMA с учетом особенностей и опыта проектной деятельности
в России. СОВНЕТ входит в состав IPMA c 1991 г. Актуальная
редакция НТК 3.0 была введена в действие в 2010 г.
Описание стандарта
Программное обеспечение управления проектами
86
Базовый уровень организационной компетентности (IPMA OCB,
2019 г.) описывает 18 элементов организационных компетенций
в пяти группах (руководство – G, управление – M, организационная согласованность – A, компетентность людей – P, ресурсы –
R). С помощью IPMA OCB компания сможет проанализировать
ситуацию и существующие тенденции, разработать необходимые
Baseline
Organisational Competence
Baseline
Project Excellence
ICB4 in an Agile World
IPMA Reference Guide
стратегии, процессы, структуры, культуру и базу знаний проектной деятельности. IPMA OCB не предписывает метода, методики или конкретного процесса. Модель компетенций можно
использовать в любом организационном контексте без привязки
к конкретной области
Модель совершенства проекта (IРМА РЕВ) – инструмент, который
помогает оценить реализованные проекты одновременно в разрезе
полученных результатов и примененных к управлению подходов.
PEB определяет критерии и индикаторы для оценки качества содержания продукта или сервиса и итогов проектов. Совершенство
проекта определяется совершенством и согласованностью трех
областей: люди и цели, процессы и ресурсы, результаты
Справочное руководство IPMA ICB4 в гибком мире (2018 г.)
описывает применение системы знаний IPMA ICB4 в контексте
гибких методов разработки. Руководство связывает элементы
компетенций ICB4 с ключевыми концепциями и практиками
гибких методов, предоставляет рекомендации по применению
гибких инструментов (бэклог, спринты, стендап- встречи и т. п.),
оценивает, как гибкие методы меняют набор необходимых компетенций для профессионалов в области управления проектами,
предоставляет рекомендации по коучингу и обучению для развития навыков гибкого управления проектами
Окончание табл. 3.4
Компания AXELOS (Великобритания) создана в 2013 г. правительством Соединенного Королевства (HMG, the Cabinet Office on behalf of
Her Majesty’s Government) и аутсорсинговой компанией Capital (CPI.L),
а в 2021 г. была приобретена всемирно признанной компанией – поставщиком услуг по оценке и сертификации PeopleCert. AXELOS отвечает
за разработку, совершенствование и продвижение нескольких фреймворков и методологий передовой практики в областях:
– управления ИТ-услугами (ITIL – Information Technology Infrastruc-
ture Library);
–
– управления проектами (PRINCE2
Projects IN Controlled Environ-
ments и др.);
–
– управления программами и портфолио проектов (MSP
–
Successful Programmes, MSP
Managing Successful Programmes и др.);
Managing
– киберустойчивости (сертификация RESILIA).
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
87
Наиболее распространенным стандартом AXELOS в сфере управления проектами является PRINCE2. Название PRINCE произошло
от акронима PRojects IN Controlled Environments, что переводится как
«проекты в контролируемой среде». Первая итерация структурированного метода управления проектами PRINCE была разработана в 1989 г.
правительственным учреждением Великобритании – Центральным
компьютерным и телекоммуникационным агентством (Central Computer
and Telecommunications Agency, CCTA), позже переименованным
в Управление государственной торговли (The Office of Government
Commerce, OGC). Первоначально PRINCE использовался для управления ИТ-проектами и инновационными разработками, но в 1996 г.
методологию пересмотрели и усовершенствовали для использования
в самых разных областях. Вторая версия, PRINCE2, была выпущена
в 1996 г. и на сегодняшний день является главным стандартом проектного менеджмента в Великобритании. В июле 2013 г. права на PRINCE2
были переданы компании AXELOS.
PRINCE2 используется для эффективного и структурированного
управления проектами организациями по всему миру. Он легко адаптируется и может использоваться для управления любым проектом независимо от масштаба, сферы применения и типа. PRINCE2 признан
Институтом управления проектами (PMI) в качестве методологии,
совместимой со сводом знаний по управлению проектами (PMBOK)
и сертификацией специалиста по управлению проектами (PMP).
В основе PRINCE2 семь компонентов, семь процессов, семь практик, которые должны быть вписаны в шесть ограничений: содержание
проекта, риски, расходы, выгоды, сроки и качество (рис. 3.6).
Рис. 3.6. Структура PRINCE2
Сильными сторонами PRINCE2 является гибкость (адаптированность под разные типы проектов и организационные структуры), четкая
структура, включающая планирование, контроль и мониторинг, распределение ролей и ответственности для каждого участника проекта,
система контроля для отслеживания прогресса работы над проектом
и своевременного реагирования на проблемы. PRINCE2 совместим
с DevOps, Lean и Agile.
Программное обеспечение управления проектами
88
Стандарты и практики AXELOS, связанные с управлением проектами,
представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Стандарты AXELOS (Великобритания)
Название
стандарта
PRINCE2 (проекты в контролируемой среде), 7-я редакция
(2023 г.), учитывает изменения в сфере управления проектами
и адаптируется к меняющимся методам работы и технологиям.
Ключевые обновления:
1) основное внимание уделяется управлению персоналом;
2) повышенная гибкость и кастомизация;
3) охват цифровых технологий и управление данными;
4) интеграция устойчивого развития в выполнение проектов
(экологическая и социальная ответственность);
PRINCE2 7th Edition
5) совместимость с agile, lean и ITIL;
6) возможность использования как начинающими, так и опытными менеджерами проектов
«Управление успешными программами» (MSP, 5-е издание,
2020 г.) – передовая практика управления программами для
осуществления трансформационных изменений, основанная на опыте как государственных, так и частных компаний.
Представляет собой структурированный подход к управлению
программами, обеспечивающий их соответствие стратегическим
целям организации при минимизации рисков и эффективном
Programmes
Managing Successful
привлечении заинтересованных сторон. MSP состоит из набора
принципов, тем и процессов, которые формируют подробную
дорожную карту жизненного цикла программы, включая более
крупные, стратегические, комплексные проекты
Описание стандарта
«Управление рисками: руководство для практиков» (M_o_R,
3-е издание, 2010 г.) помогает достигать бизнес- целей путем
выявления, оценки и контроля рисков на стратегическом, программном, проектном и операционном уровнях. M_o_R – это
дорожная карта для управления рисками. M_o_R показывает,
какие принципы, процессы и техники могут быть внедрены
и адаптированы с учетом практики работы компании и характера
целей, подверженных риску. Это позволяет принимать обосно-
Management of Risk:
Guidance for Practitioners
ванные, эффективные решения при использовании ресурсов
и инициации изменений
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
«Управление стоимостью» (MoV, 2010 г.) помогает создавать нуж
ные продукты, снижать затраты на создание продуктов и более
эффективно использовать доступные ресурсы. MoV сочетает
в себе набор принципов, процессов и методик, предлагает определение ценности, включающее в себя как денежные, так и неденежные выгоды. MoV концентрируется на увеличении возврата
от инвестиций (ROI). Для этого внимание уделяется не продуктовому результату проекта, а тому, что полученный продукт дол-
Management of Value
PRINCE2 Agile
жен делать (функционал продукта). Данный принцип помогает
обоснованно отбирать наиболее ценные для компании проекты
PRINCE2 Agile (2015) объединяет структурированный подход
управления проектами PRINCE2 с гибкими agile- подходами,
использующимися для адаптации к изменяющимся требованиям.
PRINCE2 Agile описывает, как настроить PRINCE2 таким образом, чтобы метод можно было использовать наиболее эффективным образом в сочетании с гибкими подходами, концепциями,
фреймворками и техниками
Окончание табл. 3.5
89
-
Ассоциация по управлению проектами Японии (Project Management
Association of Japan, PMAJ) начала свою деятельность в ноябре 2005 г.
как некоммерческая организация, которая предоставляет стандартные
руководства, обучающие программы и сертификацию для специалистов
по управлению проектами. Основным стандартом PMAJ является P2M
(Program and Project Management for Enterprise Innovation, 3-е издание,
2014 г.) – стандарт управления инновационными программами и проектами, учитывающий культурные традиции и опыт японских предприятий.
P2M уделяет особое внимание управлению проектами и программами,
которые способствуют внедрению инноваций и преобразований в организации. P2M фокусируется на согласовании проектов и программ с долгосрочной стратегией предприятия, что обеспечивает их вклад в достижение
стратегических целей и повышает конкурентоспособность. Проект в Р2М
воспринимается как обязательство менеджера проекта создать ценность
как продукт. Проект в P2M начинается с определения его миссии. В отличие от традиционных целей проекта понятие «миссия» связано с междисциплинарными областями и включает неопределённость и сложность.
Для снижения неопределённости миссия описывается в виде разнообразных сценариев с понятным контекстом, целями и задачами. Оценка
ценности продукта и проработка альтернативных сценариев происходит
постоянно. P2M предусматривает наличие специальной платформы (ментального пространства), где идет постоянное взаимодействие и обмен
идеями между всеми участниками команды. P2M может использоваться
организациями различных отраслей и типов проектов, что делает данный
Программное обеспечение управления проектами
90
стандарт универсальным инструментом для управления проектами в условиях неопределённости и динамично меняющейся среды.
В России также ведется работа по утверждению стандартов проектного управления, которые разрабатываются как некоммерческими органи
зациями, так и органами власти. Функции разработки, утверждения и пу
бликации государственных стандартов (ГОСТ) в Российской Федерации
возложены на Федеральное агентство по техническому регулированию
и метрологии (Росстандарт) и технические комитеты (ТК). В последние
годы в нашей стране разработан и актуализирован ряд стандартов, связанных с управлением проектами, получивших статус ГОСТа. Среди них
есть как переводы зарубежных стандартов, так и отечественные разработ
ки, учитывающие специфику и культуру российского рынка. Наиболее
известные и распространенные из них представлены на рисунке 3.7.
-
-
-
Рис. 3.7. Государственные стандарты Российской Федерации в сфере
управления ИТ-проектами
Agile Alliance – глобальная некоммерческая организация, занимающаяся развитием принципов и практик agile. Существует с 2021 г., когда
эксперты в области информационных технологий опубликовали Agile
Manifesto (Манифест гибкой разработки программного обеспечения) –
ключевой документ, в котором перечислены фундаментальные идеи
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]