Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Программное обеспечение управления проектами. Учебник
.pdf
ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
11
труда исполнителей) придется или уменьшить объём работ, или выполнить ряд задач быстрее (за счёт снижения качества реализации задач).
Повысить качество можно, увеличив время работы над проектом.
Дополнительное время позволит добавить и выполнить новые задачи
(например, увеличить количество итераций тестирования и опытной
эксплуатации), но это потребует увеличения бюджета проекта (за счёт
оплаты привлеченных ресурсов).
Сократить время проекта без потери качества и уменьшения объёма запланированных работ возможно, если привлечь дополнительные
ресурсы (например, распределить работы между несколькими исполнителями). Увеличение расходов на привлеченные ресурсы увеличит
бюджет проекта.
Одна из задач руководителя проекта – удержать проект в заданных
границах проектного треугольника. То есть выполнить весь запланированный объём работ в срок, в рамках выделенного бюджета и с установленным качеством. Это сложно, так как каждый проект уникален
и выполняется в условиях неопределённости и риска. Могут возникнуть
ситуации, оказывающие изменение какой-либо из сторон треугольника
(например, появляются новые требования из-за изменения законодательства, затягиваются сроки из-за неверных начальных оценок, как
следствие, увеличивается первоначальный бюджет проекта). Задача руководителя проекта – своевременное выявление таких ситуаций и управление ими (утверждение изменений требований и бюджета у заказчика,
контроль сроков и эффективности работы проектной команды и т. п.).
Кроме базового понятия «проект» выделяют также программы и портфели проектов. Соотношение и ключевые особенности этих понятий
представлены на рисунке 1.4.
Под программой понимают ряд связанных друг с другом проектов,
программ и программных мероприятий (операций), управление которыми координируется для получения преимуществ, недоступных при
управлении ими по отдельности.
Под портфелем понимают проекты, программы, подпортфели и операционную деятельность, которыми управляют как единой группой для
достижения стратегических целей.
Деятельность любой организации практически всегда можно разделить на повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Эти два вида
деятельности обычно существуют параллельно.
Операционная деятельность предприятия – это его основная деятельность, то, ради чего оно создано. Операционной могут быть самые разные
виды деятельности: оказание образовательных услуг, выпуск промышленной продукции, поддержка информационной системы и т. д.
Программное обеспечение управления проектами
12
Проект Программа Портфель
Цель
Состав
Временные рамки
Кем/чем управляет руководитель
Основной приоритет управления
Измеримый результат
Пакеты работ
Определённый срок
окончания
Внутренние
и внешние ресурсы
в проекте
Оптимизация сроков, денег, ресурсов
и требований
заказчика
Выгода Стратегия
Проекты и операционная деятельность
Определённый срок
окончания
Управляет руководителями программ
и операционной
деятельностью
Оптимизация выгод
Программы, проект, операционная деятельность
Нет срока окончания
Управление развитием
в компании
Оптимизация путей достижения стратегических целей
в компании
Рис. 1.4. Соотношение и ключевые особенности проекта, программы
и портфеля
Операционная деятельность состоит из однотипных повторяющихся
операций и носит циклический характер. Операции, из которых она состоит, однозначно определены, используют освоенные технологические
процессы и оборудование, количество затрачиваемых ресурсов стабильно и известно, а результат обусловлен повторяемыми требованиями.
Операционная деятельность постоянна, как только завершается один
производственный цикл, начинается следующий.
Проектная деятельность направлена на достижение уникальных результатов в определённый срок. Все мероприятия, выполняемые в ходе
ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
13
проектной деятельности, также уникальны. После достижения поставленной цели проект завершается. Ресурсы подбираются и организуются
под конкретный проект. Проектная деятельность направлена на реализацию изменений внутри компании или в её внешнем окружении, что
предполагает высокую степень неопределённости.
Основные различия между этими видами деятельности приведены
в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Сравнение проектов и процессов с позиции управления
Операции (процессы) Проекты
Цели Повторяющиеся, типовые.
Направлены на создание
определённого продукта,
услуги, знания или иного
результата для потребителей
Содержание
Окружение
Ограничения
Риски
Участники
Работы повторяются, выполняются в типовой последовательности. Как
правило, в одной функциональной области
Стабильное. Интерфейсы
отлажены
Задокументированы, основаны на опыте выполнения
данных работ
Известны, основаны на накопленном опыте
Постоянные сотрудники,
стабильная организационная структура
Уникальные, имеющие начало и конец во времени.
Направлены на создание уникального продукта, услуги, знания или иного результата при
заданных ограничениях
Комплекс работ разной степени новизны, новая последовательность. В большинстве проектов необходима интеграция
работ из разных функциональ
ных областей
Новое. Интерфейсы необходимо согласовывать
Рассчитываются и согласуются
в условиях неопределённости
и различных интересов участников
Новые, связаны с содержанием
проекта и его окружением
Проектная команда, временная организационная структура
и роли
-
Процессы
управления
Финансирование
Стабильные, отлажены
Операционные, постоянные расходы, связанные
с ведением бизнеса
Новые, требуют определения
и согласования
Капитальные, единовременные
затраты на развитие бизнеса
Программное обеспечение управления проектами
14
Проектная и процессная (операционная) деятельность тесно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга. Например, целью
какого-либо проекта может стать изменение операционной деятельности, т. е. продуктовые результаты и знания, полученные в проекте,
передаются и меняют операционную деятельность. Операционная
и проектная деятельность компании использует одни и те же ограниченные ресурсы предприятия. На практике именно операционная
деятельность выделяет ресурсы для проектов. Сотрудники, занятые
в операционной деятельности, могут становиться членами проектных
команд и уделять какой-то процент рабочего времени работе над проектами компании.
Существуют проекты, которые выполняются в рамках операционной деятельности. Проектно- ориентированная деятельность – виды
деятельности, в которых проектный подход является предпочтительной
формой организации и управления.
Проектно- ориентированные компании выполняют проекты по договорам с внешними заказчиками. Проекты финансируются внешними
заказчиками, им передается продуктовый результат. Большинство
ИТ-компаний является проектно- ориентированными, т. е. их операционная деятельность состоит из работы над отдельными проектами.
Проекты многообразны, и в рамках каждой организации необходимо разработать собственные, достаточно детальные критерии
для отнесения той или иной деятельности либо к проектной, либо
к операционной. При этом важно, чтобы затраты на выполнение проекта не превышали экономический эффект от его реализации, так как
управление какой-либо деятельностью как проектом обычно связано
с использованием специфических инструментов и методов управления
и влечет дополнительные затраты.
К базовым корпоративным критериям можно отнести две категории:
1)
критерии масштаба (общая трудоемкость, длительность, стоимость
работ и финансовый результат от реализации);
2)
критерии сложности управления, которые могут включать процент вовлеченности сотрудников разных подразделений, участие
большого количества внешних подрядчиков и субподрядчиков,
отсутствие у исполнителей опыта выполнения подобного рода
работ и т. п.
Корпоративные критерии и их пороговые значения должны утверждаться внутренними нормативными документами предприятия.
Для классификации деятельности предприятия и определения,
что отнести к проекту, можно воспользоваться следующей схемой
(рис. 1.5).
ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Рис. 1.5. Схема классификации деятельности предприятия и выделения
проектов
15
Классифицировать сами проекты можно по разным признакам,
наиболее важные для понимания в рамках данного учебника признаки
представлены на рисунке 1.6.
Рис. 1.6. Классификация проектов
Программное обеспечение управления проектами
16
Термин ИТ-проект обычно применяется для обозначения деятельности, которая связана с использованием или созданием информационной
технологии. Это приводит к тому, что ИТ-проекты охватывают самый
разнообразный спектр деятельности:
1.
Разработка и развитие программного обеспечения. Например, разработка CRM-системы, мобильного приложения интернет- магазина,
создание веб-приложения для онлайн- бронирования отелей.
2.
Интеграция и внедрение информационных систем. Например,
внедрение системы класса ERP (управление ресурсами предприятия), интеграция системы быстрых платежей и веб-приложения
электронной коммерции, развертывание CMS (система управления
контентом) для веб-сайта.
3.
Инфраструктурные проекты (развитие и модернизация вычислительных мощностей и инфраструктуры передачи данных). Например,
обновление серверного оборудования и миграция данных на новые платформы, установка и настройка системы видеонаблюдения
на предприятии.
4.
Проекты в сфере ИТ-консалтинга и аудита. Например, проведение
аудита информационной безопасности для корпоративного сектора, консультирование компаний по выбору и внедрению облачных
решений, анализ существующей ИТ-инфраструктуры компании
и разработка рекомендаций по её улучшению.
5.
Проекты по разработке и внедрению систем искусственного интеллекта и аналитических решений. Например, создание системы
машинного обучения для анализа клиентских данных в интернетмагазине, разработка алгоритмов машинного зрения для автоматизации процесса контроля качества на производстве, внедрение
аналитической системы для прогнозирования спроса на товары.
6.
Проекты в сфере защиты информации и кибербезопасности.
Например, разработка и внедрение IDS- или IPS-систем (обнаружение и предотвращение вторжений) для защиты сетевой инфраструктуры, моделирование атаки злоумышленника для тестирования
безопасности веб-приложений, обеспечение конфиденциальности
данных и защита от утечек информации с помощью шифрования.
ИТ-проекты являются одними из наиболее сложных. С одной стороны, управление ИТ-проектами принадлежит к области управления,
с другой – имеет такое количество технических и организационных
деталей, которое заставляет относиться к ним с особенным вниманием.
ИТ-проекты связаны со значительными технологическими рисками.
Большое влияние на них оказывает человеческий фактор (риски внедрения).
ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
17
Понимание факторов сложности и корпоративная классификация
проектов помогают гибко подойти к управлению ими и выбрать в каждом случае наиболее подходящий вариант и инструментарий на основе
триады концепций управления проектами (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Триада концепций управления проектами
Управление проектами – это структура, функции и процессы, которые направляют проектную деятельность с целью создания уникального
продукта, услуги или результата для достижения организационных, стратегических и операционных целей (руководство PMBOK 7).
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту» 1 система управления проектом включает две группы
процессов (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Система управления проектом
Управленческая группа процессов Предметная группа процессов
Инициация – определение назначения проекта (фазы), начала проекта,
определение задач и предоставление
полномочий руководителю проекта
Интеграция – выявление, определение, комбинирование, объединение,
координация, контроль и завершение
различных процессов и работ, связанных с проектом
–
Планирование
детальное планирование проекта и составление базового
плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка
Заинтересованные стороны – выявление всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействие с ними (в том
числе с куратором и заказчиком)
исполнения проекта
1
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менед-
жменту» (утв. приказом Росстандарта от 26.11.2014 № 1873-ст «Об утверждении национального стандарта») (документ не действует) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». –
URL: https://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=OTN&n=8045#GrYh9WUW
VbswKqE71 (дата обращения: 02.06.2024). – Режим доступа: по подписке.
Программное обеспечение управления проектами
18
Исполнение – реализация работ, необходимых для получения проектных
результатов в соответствии с планом
Окончание табл. 1.3
Содержание – определение и включение в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для
успешного выполнения проекта
Контроль – отслеживание, анализ и регулирование хода выполнения проекта,
оценка эффективности, выявление областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также формирование
запросов на изменение необходимых
для достижения целей проекта
Завершение – формальное признание
того, что проект (фаза) завершены,
а также анализ полученного опыта
Ресурсы – обеспечение проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами,
достаточными для достижения поставленных целей
Сроки – создание календарного графика проекта, отслеживание его выполнения и обеспечение своевременного завершения
Стоимость – формирование бюджета,
отслеживание его выполнения и контроль затрат
Риски
–
идентификация угроз и воз-
можностей и управление ими
Качество – планирование, обеспечение и контроль качества
Закупки – планирование снабжения,
приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками
Коммуникации – планирование
и управление коммуникациями, распространение информации, относящейся к проекту
Базовые (эталонные) модели процессов управления ИТ-проектами
формализовано описаны в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-5-2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец модели оценки
процессов жизненного цикла программного обеспечения» и включают
следующие сведения: идентификатор процесса; имя процесса; назначение процесса; выходы процесса; качественные практики (операции/
действия процесса); рабочие продукты (входы и выходы процесса).
Управляемые параметры проекта и ресурсы включают в себя элемен
ты, представленные на рисунке 1.8.
-
ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Рис. 1.8. Управляемые параметры проекта
19
Управление этими параметрами является ключевым для успешного
выполнения проекта: контроля и оптимизации затрат, сроков и качества
проекта, а также обеспечения эффективного взаимодействия между
различными его участниками. Управление ресурсами является важной
частью проектного управления. Оно позволяет определить, какие ресурсы
необходимы для выполнения проекта, оценить их доступность и стоимость, а также разработать стратегии для эффективного использования
ресурсов. Управление ограничениями по ресурсам помогает предотвратить перерасход бюджета, задержки в выполнении проекта и другие
проблемы, связанные с нехваткой ресурсов.
Управление проектами в соответствии с российским ГОСТ
«Руководство по проектному управлению» – это планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально- технических
ресурсов, направленные на эффективное достижение целей проекта.
У проектного управления, как и у любой управленческой деятельности,
есть собственные объекты и субъекты.
Объектами управления проектами являются проекты, программы
и портфели проектов.
Под субъектом в теории управления понимают человека, группу
людей или организаций, которые принимают решения и управляют
объектами, процессами или отношениями, осуществляют воздействие
на управляемую систему для достижения поставленных целей.
В проектном управлении в качестве субъектов рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:
–
управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные
роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик,
генеральный заказчик и др.);
Программное обеспечение управления проектами
20
–
управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта,
включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
–
команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные организационные структуры, создаваемые на время
выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для
выполнения проектов.
При описании субъектов проектного управления используют ролевую
или организационно- ролевую модели. Такие модели показывают состав
участников проектного управления и их взаимосвязи.
Обычно выделяют два типа участников проектного управления, взаимодействующих с объектами управления:
1) коллективные (проектный комитет, проектный офис, координационный комитет, рабочие группы по направлениям и др.);
2)
одиночные (куратор проекта, заказчик, руководитель проекта, руководитель портфеля проектов, администратор проекта и др.).
Популярные стандарты управления проектами содержат состав участ-
ников и описывают их основные функции. В организационных документах проекта важно подробно описать ролевую модель и функционал всех
участников проекта, а также зафиксировать зоны их ответственности.
Основные проектные роли и их взаимодействия (минимальный доста-
точный набор для реализации проекта) в соответствии с ГОСТ Р-548692011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
представлены на рисунке 1.9.
Рис. 1.9. Участники проекта и объекты управления
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]