Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Программное обеспечение управления проектами. Учебник
.pdf
Чаще всего этот метод используется на стадии зарождения проекта,
когда отсутствуют детальные данные о структуре и компонентах,
необходимых для реализации работы. Чтобы осуществить подсчёт
с помощью метода «сверху вниз», специалисты опираются на свод
общих знаний и личного опыта в этой сфере. Кроме того, специалисты примерно обозначают риски, которые могут возникнуть
в процессе работы над проектом
Базовый план по стоимости – одобренная версия распределённого
по периодам времени бюджета проекта, не включающего в себя
никаких управленческих резервов, которая может быть изменена
только с помощью формальных процедур контроля изменений
и которая используется как база для сравнения с фактическими
результатами. Базовый план стоимости проекта может содержать
следующую информацию:
1. Общий бюджет проекта.
2. Распределение бюджета по задачам и этапам проекта.
3. Распределение бюджета по ресурсам (например, персонал, оборудование, материалы).
Базовый план стоимости
4. План контроля стоимости, который регламентирует контроль
за расходами проекта.
5. Ответственность за управление стоимостью проекта
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Продолжение табл. 2.2
51
Планирование качества – процесс определения требований и/
или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать
соответствие установленным требованиям и стандартам.
Цели планирования качества: определение требований к качеству;
определение показателей, позволяющих оценить, соответствует ли
результат установленным требованиям.
Этапы планирования качества: сбор требований; определение стандартов качества; выбор методологий и инструментов; разработка
Планирование качества
плана качества
Программа обеспечения качества проекта – документ, предназначенный для выполнения плановых систематических операций
по качеству, которые обеспечивают выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал
установленным требованиям по качеству. Функцию обеспечения
качества может выполнять команда проекта, руководство исполняющей организации, заказчик или спонсор, другие участники
проекта. Для контроля качества проводятся аудиторские проверки,
качества проекта
Программа обеспечения
целью которых является выяснение, удовлетворяет ли качество
проекта стандартам, установленным в плане обеспечения качества
Программное обеспечение управления проектами
52
Создание схемы проекта – это процесс планирования целей, структуры, заданий и ожидаемых результатов проекта, а также определения критериев готовности работы. Руководители проектов занимаются этим до этапа реализации, чтобы у команд появилось единое
представление о целях проекта.
Схему проекта создают на раннем этапе управления проектом. Это
концептуальный шаблон, на основе которого впоследствии составляют подробный план.
Схема проекта содержит обзор проекта, представленный с помощью
Схема проекта
диаграмм Ганта и блок-схем. Она описывает план, хронологию
и дорожную карту, выступая ориентиром для команды и заинтересованных сторон. Схема проекта определяет его жизнеспособность
и успех, а также помогает обосновать его ценность заинтересованным сторонам
Аффинная диаграмма в проектном управлении – это графическое
представление плана проекта, где задачи и их сроки отображаются
на временной шкале. Она позволяет наглядно представить последовательность выполнения задач и сроки их выполнения.
ма
Аффинная диаграмма может быть полезна для анализа и планирования проектов, а также для принятия решений об их выборе. Она
может быть использована для оценки затрат на выполнение задач
Аффинная диаграм-
и определения наиболее эффективных способов их выполнения
Продолжение табл. 2.2
Планирование риска в проектном управлении – это процесс определения возможных рисков, которые могут возникнуть в проекте,
и разработки плана действий для их предотвращения или минимизации.
План по управлению рисками – это документ, который описывает
возможные риски и способы их снизить. Если у менеджера проекта
есть такой план, все члены команды и заказчики будут в курсе, какие
проблемы могут возникнуть во время реализации проекта. Документ
Планирование риска
нужно постоянно дополнять, так как новые риски могут появиться
на любом этапе работы
План реагирования на риски – это документ, определяющий действия, которые должны быть предприняты в случае возникновения
рисков в проекте. Он содержит описание рисков, их вероятности
и последствий, а также меры по их предотвращению и минимизации.
План реагирования на риски может быть составлен на основе анализа требований проекта, опыта сотрудников и лучших практик
на риски
в области управления рисками. Он может быть обновлен и допол-
План реагирования
нен по мере изменения требований проекта и развития технологий
управления рисками
Анализ Монте- Карло в проектном управлении – это метод, который
используется для оценки рисков и неопределённости в проекте.
Он основан на моделировании случайных событий и их влияния
на проект.
Анализ
Анализ Монте- Карло в проектном управлении может быть полезен
для оценки вероятности успешного завершения проекта, определения
Монте- Карло
необходимых ресурсов и сроков выполнения. Он также может помочь
в принятии решений о выборе проектов и распределении ресурсов
Дерево решений – разновидность схемы, где показаны возможные
последствия принятия серии связанных между собой решений. Оно
состоит из узлов, представляющих решения, и ветвей, представляющих возможные исходы.
Применяя дерево решений, отдельные лица и организации в целом
могут взвесить разные варианты действий, принимая во внимание
вовлеченные затраты, преимущества и уровни вероятности.
Дерево решений может быть полезным инструментом для управле-
Дерево решений
ния проектами, так как оно позволяет команде проекта рассмотреть
все возможные варианты и их последствия, а также оценить риски
и выгоды каждого варианта
Построение проектной команды – это процесс создания эффективной команды для управления проектом. Он включает в себя
определение целей проекта, ролей и обязанностей членов команды,
а также установление правил работы.
Построение проектной команды начинается с обозначения целей
проекта и требований к команде. Затем распределяются роли и обязанности членов команды, а также устанавливаются правила работы. Важным аспектом построения проектной команды является
установление хороших отношений между членами команды. Это
Построение команды
может быть достигнуто через проведение командных мероприятий,
таких как тренинги и семинары, а также через установление четких
коммуникационных каналов
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Продолжение табл. 2.2
53
Четырехстадийная модель
Одним из инструментов развития команды проекта служит четырехстадийная модель. Согласно этой модели развитие команды происходит в четыре этапа: формирование, притирка, нормализация,
функционирование.
На первой стадии формирующаяся рабочая группа – это ещё не команда, а лишь собрание людей из разных организаций, имеющих
разную базовую функциональную подготовку. На стадии притирки
команды
происходит назначения состава команды, попытка понять свои
функции, вникнуть в содержание и требования проекта. На стадии
создания проектной
нормализации члены команды начинают чувствовать себя комфор
тно, степень доверия между ними повышается. Также увеличивается
-
Программное обеспечение управления проектами
54
эффективность работы команды. На стадии функционирования
команда становится единым целым. Происходит делегирование
полномочий членам команды. Таким образом, основной целью
руководителя проекта на этапе развития является разработка системы мер для ускорения возможности команды выйти на этап
функционирования
Матрица заинтересованных сторон – это инструмент, который
используется для определения и классификации заинтересованных
сторон проекта. Она позволяет определить, какие заинтересованные стороны имеют наибольшее влияние на проект и какие из них
являются наиболее важными для его успеха.
Матрица заинтересованных сторон состоит из двух осей: одна ось
сторон
представляет степень влияния заинтересованной стороны на проект, а другая ось представляет степень заинтересованности заинтересованной стороны в проекте. Каждая заинтересованная сторона
помещается в соответствующую ячейку матрицы в зависимости
Матрица заинтересованных
от её влияния и заинтересованности
Реестр навыков в управлении проектами – это документ, который
содержит список навыков, необходимых для успешного управления проектами. Он может включать в себя как общие навыки,
такие как коммуникация, планирование и управление временем,
так и специфические навыки, связанные с конкретными областями управления проектами, такими как управление рисками или
изменениями. Такой реестр может помочь в разработке программ
обучения и развития, направленных на повышение уровня навыков
сотрудников, занятых в работе над проектами.
Реестр навыков
Реестр навыков в управлении проектами может быть составлен
на основе анализа требований проектов, опыта сотрудников и луч
ших практик в области управления проектами. Он может быть
обновлен и дополнен по мере изменения требований проектов
и развития технологий управления проектами
Продолжение табл. 2.2
-
Карта балльной оценки приверженности – это инструмент управления проектами, который используется для оценки уровня приверженности сотрудников к организации и её целям.
Для составления карты сотрудникам организации задают ряд вопросов. Каждый вопрос имеет вес, зависящий от его важности для
организации. Ответы оцениваются по шкале от 1 (низкий уровень
приверженности) до 5 (высокий уровень приверженности). После
ответов всех сотрудников результаты суммируются и вычисляется
приверженности
Карта балльной оценки
общий балл. По итогу определяется уровень приверженности сотрудников к организации и её целям.
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Окончание табл. 2.2
Польза карты балльной оценки приверженности в том, что она
позволяет определить, насколько сотрудники готовы поддерживать
и продвигать цели организации, а также выявить области, в которых необходимо улучшить приверженность. Она также может
помочь в разработке программ обучения и развития, направленных
на повышение уровня приверженности
55
Выполнение проекта – это процесс реализации плана управления
проектом. Он включает в себя планирование, управление рисками, коммуникацию, контроль качества и другие инструменты управления проектами. После выполнения проекта можно получить информацию о том,
как были выполнены задачи и достигнуты цели проекта. Информация,
полученная в ходе выполнения проекта, может быть использована для
анализа и улучшения процессов управления проектами. Выполнение
проекта является важным этапом управления проектом, так как оно помогает команде проекта достичь поставленных целей и минимизировать
риски (табл. 2.3). Оно также помогает повысить вероятность успешного
завершения проекта.
Таблица 2.3
Перечень инструментов выполнения проекта
Название Описание
Управление содержанием проекта – это область знаний, которая
нужна, чтобы выявлять и добавлять в проект работы, необходимые для успешного выхода продукта; контролировать содержание проекта; установить границы объёма задач.
Управление содержанием проекта – это раздел управления проектами, включающий в себя деятельность, обеспечивающую
определение и включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы и достаточны для создания продукта проекта
и успешного завершения проекта.
Управление содержанием проекта позволяет выработать единое
понимание и согласование руководителем проекта и заказчиком
того, что будет создано в результате реализации проекта; преобразовать требования участников проекта и заинтересованных
сторон, собранные ранее, в список работ, которые необходимо
Управление содержанием проекта
выполнить в ходе реализации проекта, управление проектами; контролировать реализацию проекта путем выполнения
запланированных работ и предупреждения незапланированных
отклонений
Программное обеспечение управления проектами
56
Матрица координации изменений проекта – это инструмент, используемый для управления изменениями в проекте. Она представляет собой таблицу, где указаны все изменения, которые могут
произойти в проекте, и их влияние на другие элементы проекта.
Матрица координации изменений – способ идентифицировать
связи между практиками. Это графическое отражение и закрепле
ние, вмешательство во взаимосвязи между бизнес- процессами,
выявление эффекта синергии от этого взаимодействия.
Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора процесса. Матрицы представляют собой текущий набор
организационных действий (практик), желаемый набор и переходное состояние, которое их соединяет. Реализация матрицы
предполагает выполнение четырех шагов:
– шаг 1 – определение критических процессов;
– шаг 2 – определение системы взаимодействий;
– шаг 3 – определение переходных взаимодействий;
– шаг 4 – оценка организаторами процесса изменений.
Матрица координации изменений проекта
На основе экспертных оценок формируется план реализации
предложенных изменений с учетом комплекса мер по устранению
противоречий и усилению положительных эффектов
Запрос на внесение изменения в проект – это документ, который
представляет собой запрос на изменение в проекте. Он может
быть подан заказчиком, командой проекта или другими заинтересованными сторонами.
Запрос на внесение изменения в проект может содержать следующую информацию: описание изменения, которое необходимо
внести в проект; причины, по которой произошли изменения;
описание того, как изменение может повлиять на другие элемен-
Запрос на внесение
изменения в проект
ты проекта, такие как сроки, бюджет, ресурсы и т. д.; описание
решения, которое было принято по данному изменению
Журнал изменений в проектном управлении представляет собой
программное протоколирование изменений, которые вносятся
в большой проект, такой как веб-сайт или проект программного обеспечения. Записи в журнале изменений обычно содержат
информацию об исправлении ошибок, о новых возможностях
и других изменениях.
Журнал изменений проекта – это документ, который используется для регистрации всех изменений, происходящих в проекте.
Он может содержать информацию о датах; причинах, повлекших
изменения (причины и следствия); связи и влияние.
Журнал изменений помогает команде отслеживать все изменения,
Журнал изменений проекта
которые происходят в проекте, и принимать меры для минимизации негативных последствий
Продолжение табл. 2.3
-
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управление расписанием проекта включает в себя процессы,
необходимые для своевременного выполнения проекта:
1) планирование управления расписанием – это процесс, устанавливающий процедуры и документацию по планированию,
разработке, управлению, исполнению и контролю за расписанием проекта;
2) определение операций – это процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для получения результатов по проекту;
3) определение последовательности операций – это процесс
определения и документирования связей между операциями
проекта;
4) оценка длительности операций – это процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных
операций с учетом оценки ресурсов;
5) разработка расписания – это процесс анализа последовательностей операций, их длительностей, потребностей в ресурсах
Управление расписанием проекта
и ограничений расписания для создания модели расписания
проекта в целях исполнения проекта, а также мониторинга
и контроля;
6) контроль расписания – это процесс мониторинга статуса
проекта для актуализации расписания проекта и управления
изменениями базового расписания
57
Продолжение табл. 2.3
Линия исполнения проекта – это график, который показывает ход выполнения проекта во времени: на какое количество
времени каждая операция опережает базовое расписание или
отстает от него.
Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. Количество времени,
на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной
задержки.
Построение линии исполнения проекта заключается в подготовке информации для построения линии исполнения (базовое
расписание в формате диаграммы Ганта, отчёты о ходе выполне-
Линия исполнения проекта
ния проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут
влиять на дату его завершения); проведение встреч с владельцами операций; оформление протокола
BCF-анализ проекта – это метод анализа, который используется
для определения причин возникновения проблем и ошибок
BCF-
анализ
в проекте. BCF (bug cause factor) – это фактор, который опреде-
проекта
ляет вероятность возникновения ошибки в проекте
Программное обеспечение управления проектами
58
Диаграмма прогнозирования контрольных событий проекта –
это инструмент, который используется для прогнозирования
хода выполнения проекта на основе контрольных событий.
Контрольные события – это ключевые моменты в проекте, которые определяют его прогресс.
Таким образом, предстоящие работы описываются на низшем
уровне WBS. Работы, предстоящие в далеком будущем, можно
оставить на укрупнённом уровне детализации (на сравнительно
высоком уровне WBS) – их анализ может оказаться трудоёмким и нецелесообразным из-за отсутствия необходимых данных
по ним. Прогнозирование работ, предусмотренных на один-два
Диаграмма прогнозирования
контрольных событий проекта
ближайших отчётных периода, конкретизируется по мере выполнения работ в текущем периоде
Диаграмма скольжения проекта – это график, показывающий
разницу между плановым и фактическим выполнением проекта
во времени. Она представляет собой линию, которая отображает
прогресс выполнения проекта от начала до конца: горизонтальная ось показывает текущее время, в вертикальная – отставание
или опережение.
проекта
Диаграмма скольжения проекта помогает команде отслеживать
прогресс выполнения проекта и принимать меры для минимиза-
Диаграмма скольжения
ции негативных последствий. Она также может использоваться
для анализа причин задержек и определения тенденций в проекте
Диаграмма буферов проекта – это инструмент для управления
рисками и неопределённостью в проекте. Буферы – это временные резервы, которые добавляются к срокам выполнения работ
для компенсации возможных задержек.
Линия использования буферов отображается на графике по горизонтальной и вертикальной осям: горизонтальная ось показывает
долю работ, выполненных на критической цепочке, а вертикальная – долю использования буфера. Диаграмма буферов проекта помогает команде управлять рисками и неопределённостью
в проекте, а также принимать меры для минимизации негатив-
Диаграмма буферов проекта
ных последствий. Она также может использоваться для анализа
причин задержек и определения тенденций в проекте
Сжатие расписания проекта – это процесс, включающий в себя
сокращение сроков выполнения проекта без изменения его содержания и повышения стоимости. Это может быть необходимо, если проект задерживается или если заказчик требует более
быстрого его выполнения.
проекта
Существует особый тип метода сжатия расписания проекта,
при котором общая длительность проекта уменьшается вслед-
Сжатие расписания
ствие анализа серии альтернатив для достижения максимального
Продолжение табл. 2.3
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
сжатия длительности при наименьших затратах. Стандартный
подход к сжатию расписания включает снижение длительности плановых операций и увеличение ресурсов, выделяемых
на плановую операцию. Сжатие расписания проекта может
быть сложным процессом, который требует тщательного анализа и планирования. Он может включать в себя изменение
приоритетов работ, увеличение ресурсов или использование
более эффективных методов работы. Однако сжатие расписания
проекта может привести к увеличению затрат и рисков, поэтому
его следует применять только в случае необходимости
Управление стоимостью проекта – это процесс, включающий
в себя определение, планирование, контроль и управление стоимостью проекта. Это один из ключевых процессов в проектном
управлении, обеспечивающий выполнение проекта в соответствии с заданным бюджетом.
Процесс управления предполагает проведение анализа выполненной стоимости (управление по освоенному объёму) и анализ
контрольных событий. Также должна проходить периодическая
регистрация и анализ выполнения работ и стоимости проекта
для прогнозирования будущего. В течение всего периода выпол
нения проекта должно проводиться сравнение планового и фактического исполнения стоимости для контрольных событий.
Управление стоимостью проекта позволяет обеспечить выпол-
Управление стоимостью проекта
нение проекта в соответствии с заданным бюджетом, а также
повысить эффективность работы команды проекта
Анализ контрольных событий проекта – это метод анализа проекта для определения причин возникновения в нём проблем
и ошибок. Контрольные события – это ключевые моменты
в проекте, определяющие его прогресс.
Основная идея метода состоит в том, что вместо контроля процесса исполнения проекта руководство компании концентрируется на контроле своевременной поставки ключевых результатов.
Таким образом, в фокусе всегда остается требуемый результат,
успешность выполнения оценивается на основании отклонения сроков его получения, а приемка его качества делегируется
квалифицированному специалисту или непосредственно оценивается заказчиком.
Контроль получения плановых результатов дает понимание движения проекта и не позволяет откладывать проблемы на потом.
Для руководителей и исполнителей работ такой подход гаран-
Анализ контрольных событий проекта
тирует политику невмешательства в непосредственные работы
и четкое понимание результатов для подготовки необходимой
отчётности
59
Продолжение табл. 2.3
-
Программное обеспечение управления проектами
60
Управление качеством проекта – это процесс, который включает
в себя определение, планирование, контроль и управление качеством проекта. Это один из ключевых процессов в проектном
управлении, обеспечивающий соответствие проекта его целям
проекта
качеством
Управление
и требованиям заказчика
План повышения качества проекта – это документ, содержащий
описание мер и действий, которые будут предприняты для улучшения качества проекта
План
проекта
качества
повышения
Диаграмма Парето в проектном управлении – это инструмент, который используется для анализа причин возникновения проблем
и ошибок в проекте. С помощью этой диаграммы можно определить
наиболее значимые причины и сосредоточиться на их устранении.
Данный инструмент позволяет распределять усилия для разрешения возникающих проблем и выявлять причины, с которых
нужно начинать оптимизацию.
Любой план проекта включает множество деталей, влияющих
на процесс и конечный продукт. Если визуализировать планирование и управление проектом помогает онлайн- диаграмма Ганта,
то оценить потери и эффективно анализировать деятельность
помогает именно диаграмма Парето, основанная на одноименном законе.
Выделяют два вида диаграммы Парето:
Диаграмма Парето
в проектном управлении
по результатам деятельности – предназначена для выявления
главной проблемы и отражает нежелательные результаты деятельности, связанные с качеством, себестоимостью, сроками
выполнения и безопасностью;
по причинам – демонстрирует причины проблем, возникающих
в ходе производства. Такая кривая используется для выявления
главной из них: исполнителя работы, оборудования, сырья, метода работы и др.
Диаграмма Исикавы, она же «рыбья кость» и «диаграмма
причинно- следственных связей», помогает категоризировать и визуализировать потенциальные причины возникновения проблемы
и определить главную из них. Диаграмма причин и следствий
представляет собой графическую модель, где отображаются причины возникновения проблем и ошибок в проекте, а также их
последствия. Причины и последствия могут быть связаны между
управлении
собой стрелками, указывающими направление влияния.
Диаграмма причин и
следствий в проектном
Основная цель этого метода состоит в том, чтобы изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы для эффективного её разрешения
Продолжение табл. 2.3
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]