Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Программное обеспечение управления проектами. Учебник
.pdf
ГЛАВА 2. ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
23.
Трофимов С. А. CASE-технологии: практическая работа в Rational Rose /
С. А. Трофимов. – 2-е изд. – Москва: Бином- Пресс, 2002. – 288 с.
24.
Управление проектами – выбор, внедрение и использование ПО
в России [Электронный ресурс]. – URL: https://b-news.narod.ru/
management/uupravlenie_8.htm (дата обращения: 15.04.2024).
25.
Чекмарев А. В. Управление ИТ-проектами и процессами: учебное
пособие / А. В. Чекмарев. – Москва: Юрайт, 2019. – 228 с.
26.
Tsiteladze D. Project management: Project Management / D. Tsiteladze. –
Москва: Инфра- М, 2023. – 339 p.
Интернет- источники
27.
Документация проекта [Электронный ресурс]. – URL: http://www.
pmphelp.net/index.php?id=33.19 (дата обращения: 15.04.2024).
28.
Project management institute [Электронный ресурс]. – URL:
http://www.pmi.org/ (дата обращения: 15.04.2024).
71
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ
И МЕТОДОЛОГ ИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Данная глава позволит систематизировать и углубить полученные
теоретические и практические знания в сфере управления проектами.
В результате изучения данной главы читатель должен:
знать структуру и состав элементов традиционных и гибких под-
ходов, стандартов, методологий к управлению проектами; систему
требований международных и национальных профессиональных
стандартов в сфере управления проектами (PMBOK, ISO 21500,
PRINCE2, P2M, ICB IPMA);
уметь формировать гибридную методологию управления проек-
том на основе традиционных и гибких подходов; применять agileметодологию при управлении проектом; формировать базу методологических источников для решений различных практических задач
в сфере управления проектами;
владеть навыками организации командной работы в соответствии
с agile- подходом; методами подготовки документов и презентации
проекта.
В процессе развития проектного менеджмента изменялись подходы
к управлению проектами и программами (рис. 3.1). Эволюция подходов
к управлению проектами от ранних методов к современным гибким и интегрированным подходам отражает потребность в адаптации к изменяющимся условиям бизнеса и технологическим инновациям. В настоящее
время методологии и инструменты управления проектами продолжают
развиваться, чтобы обеспечить максимальную эффективность и ценность
для всех участников проектов.
В корпоративной культуре компаний трактовка понятий проекта
и проектного управления может различаться, но в целом логика управления проектами сводится к следующему (рис. 3.2).
Каждый проект ориентирован на достижение определённой цели,
ожидаемых результатов и конечного состояния. При работе над проектом
необходимо соблюдать установленные сроки, лимиты затрат и обеспечивать требуемое качество результата работы. Для каждой области знаний
по управлению проектом выбирается и используется специальный инструментарий. Области знаний по управлению проектом могут меняться с течением времени и могут быть специфическими для отраслевых
проектов.
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
73
Рис. 3.1. Основные подходы к управлению проектами и программами
1
Рис. 3.2. Логика проектного управления
К базовым областям знаний по управлению проектом относят управление содержанием, сроками, затратами, заинтересованными сторонами, коммуникациями, персоналом (ресурсами), рисками, изменениями
и многое другое.
1
Ципес Г. Л. Управление проектами в современной организации: учебно- методическое
пособие. – Москва: Издательский дом МИСиС, 2019. 264 с.
Программное обеспечение управления проектами
74
Стандартный управленческий цикл проекта включает в себя несколько этапов: инициация (начало), планирование, выполнение, контроль
и анализ, внесение необходимых корректировок и завершение.
Для реализуемого проекта также выбираются организационные
и технические решения. Выбирается методология управления (политика
и операционный стандарт управления проектом, включающий конкретные документы, инструменты и методики). Выбирается программный
продукт (или стек технологий) для автоматизации деятельности, связанной с управлением проектами.
По мере выполнения самых разных проектов, развития практики проектной деятельности появилась потребность в обобщении и систематизации накопленного опыта управления проектами. В мире стали появляться
специализированные методологии и стандарты управления проектами,
содержащие формальные описания этой области менеджмента. На первых этапах задачи систематизации и стандартизации заключались в определении общей терминологии, затем возникла необходимость обобщить
требования к содержанию работ и качеству выполняемых процессов.
Были сформированы функциональные блоки процесса управления
проектами. Параллельно велась работа по выявлению и формализации
профессиональных и личностных качеств, которыми должен обладать
руководитель проекта.
В разных странах развивались институты национального и международного масштаба. Они собирают, аккумулируют и структурируют лучшие
практики реализации проектов. Лучшие практики проектного управления рассматриваются с двух точек зрения: компоненты объектного типа
(отдельные проекты, компании в целом) и компоненты субъектного типа
(компетенции, которыми должен обладать руководитель проекта).
Стандарт – это документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции,
правила осуществления и характеристики процессов проектирования,
производства и выполнения работ, оказания услуг.
Стандарт также понимается как документ, устанавливающий в отношении объекта стандартизации комплекс специальных правил, норм
и требований. Выполнение этих правил, норм и требований способствует
достижению заданного эталонного состояния.
Помимо стандартов проектной деятельности, в современной проектной практике широко используется понятие методологии. Стандарты
устанавливают общие правила и нормы, которые необходимо соблюдать для достижения определённого уровня качества и согласованности
результата, методологии предлагают конкретные процессы и практики,
которые должны быть выполнены для достижения успешного завершения
проекта. Отличия стандарта от методологии рассмотрены в таблице 3.1.
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Таблица 3.1
Отличия стандарта от методологии
Стандарт Методология
75
Определение
Цель
Правила
Последовательность
действий
Роли
Набор правил, руководящих принципов или характеристик для продуктов
или процессов, которые
разрабатываются и утверждаются экспертным сообществом (институтом).
Устанавливает минимальные требования, которые
должны быть выполнены
Обеспечить согласованность, качество и совместимость продуктов или услуг
Показывает основное направление деятельности,
выполнять все правила
не обязательно
Нет Есть
Нет, но есть рекомендации,
кто и чем может заниматься
в проекте
Система методов, принципов и правил, используемых в определённой
области. Включает в себя
набор процессов и практик, которые должны
соблюдаться для достижения конкретных целей
проекта
Обеспечить структуру
и подход для выполне
ния проектов или задач
Необходимо следовать
всем принципам и правилам, иначе проект
не состоится
Есть, их распределяют
перед началом проекта
-
Основные вопросы Что можно делать?
Как это можно делать?
Кто это может делать?
Какие могут быть процессы?
Что можно сделать потом?
Примеры
ISO 21500 «Руководство
по проектному менеджменту», PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Что делать?
Как делать?
Кто это делает?
Как проходит процесс?
Какой шаг следующий?
Waterfall (каскадная модель), PRINCE2 (Projects In Controlled Environments)
Методические составляющие корпоративной методологии, преоб
разующей стратегические цели в конкретные инструкции и шаблоны,
и обеспечивающей таким образом унификацию процессов управления
проектами в организации, представлены на рисунке 3.3.
-
Программное обеспечение управления проектами
76
Рис. 3.3. Методические составляющие корпоративной методологии
проектной деятельности
Стандартизация в области управления проектами – это процесс
установления согласованных наборов принципов, методов и передовых практик для управления проектами. Стандартизация обеспечивает
общий язык и основу для управления проектами в различных отраслях,
организациях и географических регионах.
Использование стандартов в проектной деятельности позволяет:
– улучшить качество проекта: стандарт предоставляет согласованные
руководящие принципы и процедуры, что помогает командам проектов более эффективно и последовательно выполнять свои задачи;
– повысить эффективность работы: стандартизация устраняет
дублирование и несогласованность функций, что экономит время
и ресурсы;
– улучшить коммуникацию в проекте: стандарты облегчают комму-
никацию между членами команды и стейкхолдерами проекта;
– повысить предсказуемость: стандарт помогает команде проекта
выявлять риски и управлять ими, а также более точно планировать
и оценивать результаты проекта;
– сравнить результаты разных проектов и выявлять области для улуч-
шения;
– содействовать сертификации, подтверждающей компетентность
и профессионализм менеджеров.
Уровни стандартизации в управлении проектами можно представить
в виде пирамиды (рис. 3.4). Международные и национальные стандарты
обеспечивают общую основу для управления проектами, а отраслевые
и корпоративные стандарты адаптируют эти принципы к конкретным
требованиям. Стандарты на уровне проекта обеспечивают подробные руководящие принципы для успешного выполнения конкретных проектов.
Международные стандарты разрабатываются и принимаются международными организациями и служат основой для разработки национальных и отраслевых стандартов (например, стандарт Международной
организации по стандартизации ISO 21500 «Руководство по управле
нию проектами»). При этом всеобъемлющих международных стандартов
-
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
77
не существует, как не существует и главенства международных стандартов
над национальными.
Рис. 3.4. Уровни стандартизации в проектном управлении
Национальные стандарты управления проектами представляют собой
набор правил и рекомендаций, которые используются для эффективного
управления проектами в различных странах. Национальные стандарты
разрабатываются организациями по стандартизации на уровне конкретной
страны. Они отражают национальную специфику государства (требования
законодательства, культуру, экономику и общество), а также учитывают
международные требования и тенденции. Применение национальных
стандартов может быть обязательным или добровольным. Национальные
стандарты носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты
проектного управления. Примером национальных стандартов в Российской
Федерации являются ГОСТы серии «Проектный менеджмент».
Существуют стандарты управления проектами, которые изначально
разрабатывались на национальном уровне, но в силу своей универсальности получили распространение во всем мире (например, PMBoK (A Guide
to the Project Management Body of Knowledge). Разработкой и развитием
этого стандарта занимается PMI (Project Management Institute, PMI), который является всемирной некоммерческой организацией. PMBoK был
признан Американским национальным институтом стандартов (ANSI),
а процессы, описанные в 4-м издании Руководства PMBoK, легли в основу международного стандарта ISO 21500:2012.
Отраслевые стандарты управления проектами разрабатываются отрас
левыми ассоциациями, группами экспертов или органами государственной власти с целью обеспечения единых подходов к проектному управлению в определённой отрасли или области деятельности. Отраслевые
стандарты учитывают специфические требования и лучшие практики
конкретной отрасли, в частности:
– типы отраслевых проектов (например, строительство, разработка
программного обеспечения, исследования и разработки);
-
Программное обеспечение управления проектами
78
– уникальную терминологию и методологии, используемые
в отрасли;
– регуляторные требования и нормативные акты, применимые к про-
ектам в данной отрасли;
– типичные риски и проблемы, возникающие в проектах данной
отрасли.
К примерам отраслевых стандартов управления проектами можно
отнести ГОСТ Р 57363–2023 «Управление проектом в строительстве.
Деятельность управляющего проектом (технического заказчика)», IEEE
1490 – отраслевой стандарт по управлению проектами программного обеспечения Института инженеров электротехники и электроники (IEEE),
IEC 62198:2013 «Управление рисками в проектах. Рекомендации по применению» и другие.
Материалы, изложенные в международных, национальных и отраслевых стандартах и сводах знаний, в большинстве своём носят рамочный
характер и не могут быть прямо перенесены в практику конкретной организации. Но они могут использоваться для определения корпоративных
подходов к управлению проектами.
Цель корпоративных (организационных) стандартов, разработанных и используемых отдельными компаниями, – обеспечить единый
и эффективный подход к управлению проектами в рамках организации.
Корпоративные стандарты адаптируют общие принципы управления
проектами к уникальным процессам, методологиям и требованиям организации. Корпоративные стандарты управления проектами обычно
включают в себя:
1)
методологию управления проектами (традиционный или гибкий
подход);
2)
процессы управления проектами (планирование, выполнение, мониторинг и контроль);
3) шаблоны документов и инструменты, используемые в проектах;
4) описание ролей и обязанностей членов команды проекта и заинтересованных сторон;
5)
системы и процедуры мониторинга и отчётности о ходе выполнения
проекта;
6)
меры и процедуры, используемые для управления рисками проекта;
7) требования к обучению и сертификации членов команды проекта.
По областям применения стандарты управления проектами концен-
трируются вокруг трех основных объектов:
1)
проекты: стандарты, описывающие методологии управления проектами, процессы, инструменты и техники, используемые для планирования, выполнения, мониторинга и завершения проектов;
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
2)
люди: стандарты, описывающие компетенции, сертификацию и раз-
79
витие профессионалов в области управления проектами;
3)
организации: стандарты, описывающие внедрение и интеграцию
практик управления проектами в организационную структуру, процессы и культуру компании.
Стандарты проектной деятельности постоянно обновляются,
но ни в одном из существующих стандартов не рассматриваются все три
области сразу (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Классификация стандартов по областям применения
Рассмотрим стандарты наиболее авторитетных организаций, ведущих
работу в области стандартизации проектного управления и объединяющих специалистов по управлению проектами.
Международная организация по стандартизации, ИСО (International
Organization for Standardization, ISO), разрабатывает стандарты в различных областях, включая управление проектами. При подготовке и развитии стандартов ИСО сотрудничает с национальными комитетами разных
стран. Российская Федерация, как правопреемница СССР, является членом организации и входит в Совет ИСО. Процессом разработки стандартов в ИСО занимаются технические комитеты. Например, технический
комитет (TC 236 Project Committee: Project Management), который работает над ISO 21500 «Руководство по проектному менеджменту», включает
три рабочие группы – по созданию терминологии, разработке процессов
и информационной базы стандарта.
Первая редакция стандарта выпущена в сентябре 2012 г. – ISO
21500:2012 «Руководство для управления проектами» (Guidance on
project management). Стандарт основан на процессном подходе, описывает важные концепции и процессы управления проектами, не содержит подробных рекомендаций, а общие темы управления ограничены
соответствующими аспектами управления проектами. ISO 21500:2012
Программное обеспечение управления проектами
80
базируется на модели, представленной в PMBOK, в частности, схожи
области знаний, а процессы управления проектами объединены в группы,
аналогичные группам процессов в PMBOK. Основным отличием ISO
21500:2012 от PMBОK было рассмотрение проекта в контексте организации и минималистичность документа.
Кроме ISO 21500 в сфере управления проектами Международной
организацией по стандартизации разработаны и другие стандарты, основные из которых перечислены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Стандарты Международной организации по стандартизации (ISO)
Название
стандарта
–
programme
ISO 21500:2021 Project,
and portfolio management
Guidance on project management
–
management
ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio
ИСО 21500:2021 «Управление проектами и программами,
портфельный менеджмент – Контекст и концепции» (2021 г.) –
основополагающий профильный стандарт, в котором описывается общая структура проектного управления в организации,
обосновывается важность интегрированного подхода к управлению проектной деятельностью в организации. В документе представлен обзор среды для управления проектами, программами и портфелями, а также общие факторы, влияющие
на среду. ИСО 21500:2021 краток по объёму и включает ссылки
Context and concepts
и взаимосвязи между стандартами по управлению проектами,
программами и портфелями, подготовленными ИСО
ИСО 21502:2020 «Управление проектами, программами и портфелями – Руководство по управлению проектами» (2020 г.)
представляет собой обновлённое руководство, которое заменяет ИСО 21500:2012 и содержит существенные изменения
в описании подходов к управлению проектом, отражающих
современную практику, в том числе agile. Формат стандарта изменен с процессного на практический и описательный.
Вместо структуры процессов в ИСО 21502:2020 описываются
практики управления проектом, которые связаны с уровнями
управления и адаптируются в зависимости от типа проекта.
Концепция управления проектами в обновлённом стандарте
включает надзор, а ответственность за эффективную реализацию проекта ложится не только на руководителя проекта,
но и на куратора проекта, и организацию в целом. Добавлена
информация о результатах проектов и их вкладе в реализацию
выгод, описаны дополнительные роли и обязанности в проекте, расширены границы проектной деятельности, добавлены
предпроектные и послепроектные мероприятия
Описание стандарта
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]