Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Программное обеспечение управления проектами. Учебник
.pdf
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
101
«Бэклог», «Спринт- бэклог», «В работе» и «Готово». На доске отображаются задачи, которые планируются и выполняются в текущем
спринте, что помогает команде отслеживать прогресс выполнения
задач и выявлять препятствия.
Scrum, являясь одной из наиболее популярных методологий управления проектами, предоставляет структуру для эффективной и гибкой
разработки продуктов. Ключевые артефакты scrum призваны обеспечить
прозрачность, управляемость и качество работы в проекте. Они помогают
команде определять приоритеты, распределять задачи и отслеживать прогресс, что способствует более успешной реализации проектов. Принципы
самоорганизации, кросс- функциональности и постоянного улучшения
помогают scrum- командам адаптироваться к изменениям и достигать
поставленных целей с максимальной эффективностью. Использование
scrum помогает командам создавать высококачественные продукты,
соответствующие требованиям и ожиданиям клиентов, что делает эту
методологию востребованной в современных условиях.
Ещё одним распространенным подходом, часто используемым в гибких проектах, является kanban (канбан). Kanban нельзя отнести к методологиям или фреймворкам, он не является заменой текущих процессов.
Kanban – это метод управления или подход к работе, который можно
применять к текущему рабочему процессу.
В основе kanban лежит идея создания последовательной системы выполнения работ (вытягивающая система). Однако в производственных
процессах создание такой системы затруднительно из-за распараллеливания работ (технологические задержки, отсутствие ресурсов и т. д.).
Для решения этой проблемы kanban ограничивает незавершенную работу (WIP), вследствие чего можно начинать новые работы только после
завершения текущих. Такой подход обеспечивает непрерывный поток
работ без простоев и завалов, реагируя на заказы потребителей в производственных цепочках.
С помощью kanban легко визуализировать рабочий процесс, управлять потоком работы, устанавливать согласованные правила работы для
всех участников, определять и контролировать рабочие лимиты (WIPлимиты), а также управлять рисками и постоянно улучшать процессы.
Цель управления потоком в kanban – выполнять работу равномерно
и предсказуемо, сохраняя устойчивый темп. Ограничение работы в процессе является ключевым способом обеспечения плавного и предсказуемого потока работы.
Основные практики kanban – это конкретные принципы и методы,
которые помогают улучшить процессы и рабочие потоки в командах
и организациях. В официальном kanban- руководстве описывается
Программное обеспечение управления проектами
102
шесть общих практик, которые помогают эффективно применять этот
метод:
визуализация работы: создание визуальной модели рабочего процесса
1)
с помощью канбан- доски, показывающей участникам текущее состояние работы, поток задач и их движение по процессу;
ограничение количества незавершенной работы: установление ли
2)
митов на количество задач, которые могут находиться в работе одновременно (WIP-лимиты), чтобы избежать перегрузки и обеспечить
равномерный поток работы;
управление потоком: стремление к равномерному и предсказуемому
3)
потоку работы, поддержание устойчивого темпа выполнения задач
и минимизация задержек;
ясные правила работы: установление явных и согласованных правил
4)
для всех участников команды, включая критерии вытягивания работ,
WIP-лимиты и другие правила совместной деятельности в проекте;
циклы обратной связи: проведение регулярных встреч для обсужде-
5)
ния текущего состояния проекта, выявления проблем и планирования улучшений;
постоянное улучшение: внедрение культуры непрерывного улучше-
6)
ния рабочего процесса на основе обратной связи и данных о производительности.
Канбан- доска является инструментом, который используется для
визуализации рабочего процесса и управления задачами в рамках kanbanметода. Обычно канбан- доска представляет физическую доску (стену)
или специализированное программное обеспечение (Jira, Trello) со столбцами, представляющими различные этапы рабочего процесса, такими
как To do («К выполнению»), In progress («В работе») и Done («Готово»).
Количество колонок может варьироваться в зависимости от специфики
рабочего процесса команды. Важный элемент – лимиты на количество
задач в каждой колонке (work in progress, WIP-лимиты). Задачи добавляются на доску по мере появления и выполняются по мере готовности.
Рабочие элементы (задачи, карточки) перемещаются по столбцам доски
слева направо, от начала процесса к завершению. В kanban нет фиксированных временных интервалов для выполнения задач.
Основные kanban- метрики включают время выполнения задач (cycle
time) и количество задач в работе (work in progress, WIP).
В kanban нет четко определённых ролей команды проекта и церемоний, но могут использоваться такие элементы, как ежедневные встречи
и ретроспективы.
Kanban гораздо мягче, чем scrum. Он позволяет команде начать с того,
что есть сейчас: взять принципы, уже присутствующие в компании, и
постепенно их улучшать.
-
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
103
Таким образом, kanban представляет собой мощный и гибкий метод
управления проектами и рабочими процессами, который помогает командам улучшать продуктивность и эффективность. Практики делают
канбан ценным инструментом для различных отраслей, будь то разработка программного обеспечения, маркетинг или HR. Канбан способствует
прозрачности, улучшению коммуникации и повышению эффективности
командной работы, что делает его незаменимым в современных условиях
бизнеса.
Контрольные вопросы
1.
Как изменились подходы к стандартизации управления проектами
за последние 20 лет?
2.
Какие тенденции и будущие направления развития стандартов управления проектами можно выделить?
3. Какие стандарты в сфере управления проектами вам известны?
4. Какие стандарты управления проектами существуют в России?
Какие методы оценки и сертификации знаний в области управления
5.
проектами существуют на основе международных стандартов?
6.
Как стандарты помогают управлять рисками в проектной деятельности?
7.
Дайте характеристику гибких методологий (подходов) управления
проектами.
В чём заключается ключевое преимущество agile по сравнению с
8.
«водопадным» подходом (waterfall)?
9. Что можно отнести к основным артефактам scrum?
10.
Что такое WIP-лимиты в контексте kanban и какую роль они играют
в управлении рабочим процессом?
Практические задания
Используя методику agile suitability model, изложенную в Agile
1.
Practice Guide, создайте опросник и постройте автоматически обновляемую лепестковую диаграмму оценки применимости agile для
вашего проекта.
2. Подготовьте доклад, раскрывающий основные положения выбранного стандарта проектного менеджмента. Возможные темы доклада:
– «Стандарт PMI PMBOK, его особенности, структура и сфера при-
менения»;
– «Стандарт ISO 21500, его особенности, структура и сфера приме-
нения»;
– «Стандарт IPMA ICB, его особенности, структура и сфера приме-
нения»;
Программное обеспечение управления проектами
104
– «Стандарт PRINCE2, его особенности, структура и сфера приме-
нения»;
– «Стандарт PMAJ P2M, его особенности, структура и сфера приме-
нения»;
– «Российские стандарты проектной деятельности».
3.
Создать scrum- доску проекта в специализированном программном
обеспечении (таск-трекере).
Описание ситуации: вы работаете в команде разработки программного обеспечения, и вам поручено создать scrum- доску для нового
проекта по разработке мобильного приложения для онлайн- курсов.
Ваша задача – спланировать все этапы проекта, определить основные задачи и установить взаимодействие внутри команды. Проект
включает разработку следующих основных функций:
1) регистрация и аутентификация пользователей;
2) просмотр и выбор курсов;
3) покупка курсов и обработка платежей;
4) прохождение курсов и отслеживание прогресса;
5) система оценки и обратной связи.
Шаги выполнения задания:
1. Создание проекта и доски в таск-трекере:
– вой ти в систему таск-трекера (например, Jira, Trello, Asana);
– создать новый проект под названием «Разработка мобильного
приложения для онлайн- курсов»;
– создать scrum- доску для управления задачами проекта.
2. Определение бэклога проекта:
– создать список эпиков для основных функций (регистрация
и аутентификация пользователей; просмотр и выбор курсов;
покупка курсов и обработка платежей; прохождение курсов
и отслеживание прогресса; система оценки и обратной связи);
– разбить каждый эпик на пользовательские истории и задачи.
Например, регистрация и аутентификация пользователей разбивается на следующие задачи: создание страницы регистрации;
интеграция с соцсетями для авторизации; валидация данных
пользователя; реализация функционала восстановления пароля.
3. Установление приоритетов задач:
– оценить каждую задачу по приоритету и трудоемкости;
– установить приоритеты задач в бэклоге на основе их важности
и сложности.
4. Формирование спринтов:
– создать первый спринт длительностью две недели;
– перенести задачи из бэклога в спринт, учитывая возможности
команды;
– назначить задачи членам команды.
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
5. Организация доски scrum:
– создать колонки для статусов задач: «Бэклог», «В работе», «Код-
ревью», «Тестирование», «Завершено»;
– перенести задачи в соответствующие колонки в зависимости
от их текущего статуса.
После выполнения всех шагов у вас будет настроенная scrumдоска для эффективного управления задачами и отслеживания
прогресса проекта. Это поможет команде более организованно
и прозрачно работать над разработкой мобильного приложения для
онлайн- курсов.
Список литературы
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-5-2016. Информационные технологии.
1.
Оценка процессов. Часть 5. Образец модели оценки процессов
жизненного цикла программного обеспечения (утв. приказом Росстандарта от 01.11.2016 № 1547-ст) [Электронный ресурс] // СПС
«КонсультантПлюс». – URL: https://www.consultant.ru/document/
cons_doc_LAW_276245/ (дата обращения: 02.06.2024). – Режим доступа: по подписке.
ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управле-
2.
нию проектом (утв. приказом Росстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст)
[Электронный ресурс] // СПС «Гарант». – URL: https://base.garant.
ru/70245820/ (дата обращения: 02.06.2024). – Режим доступа: по подписке.
ГОСТ Р 57363-2023. Управление проектом в строительстве. Деятель-
3.
ность управляющего проектом (технического заказчика) (утв. и введен в действие приказом Росстандарта от 24.08.2023 № 734-ст) [Электронный ресурс]. – URL: https://docs.cntd.ru/document/1302614783
(дата обращения: 17.10.2024).
ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту
4.
(утв. приказом Росстандарта от 26.11.2014 № 1873-ст «Об утверждении национального стандарта») (документ не действует) [Электронный ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – URL: https://www.
consultant.ru/document/cons_doc_LAW_271753/ (дата обращения:
02.06.2024). – Режим доступа: по подписке.
ГОСТ Р ИСО 21500-2023. Управление проектами, программами
5.
и портфелями проектов. Контекст и основные понятия (утв. и введен
в действие приказом Росстандарта от 30.10.2023 № 1293-ст) [Электронный ресурс]. – URL: https://docs.cntd.ru/document/1303625453
(дата обращения: 17.10.2024).
ГОСТ Р МЭК 62198-2015. Проектный менеджмент. Руководство
6.
по применению менеджмента риска при проектировании (утв. прика-
105
Программное обеспечение управления проектами
106
зом Росстандарта от 20.11.2015 № 1910-ст) [Электронный ресурс]. – URL:
https://docs.cntd.ru/document/1200127205 (дата обращения: 17.10.2024).
7.
Андерсон Д. КАНБАН. Альтернативный путь в Agile / Д. Андерсон;
пер. с англ. А. Коробейникова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер,
2017.
–
332 с.
8.
Аньшин В. М. Проектный подход к реализации концепции устойчивого развития в компании: монография / В. М. Аньшин, Е. С. Глазовская, Е. Ю. Перцева. – Москва: ИНФРА-М, 2024. – 267 с. – URL:
https://znanium.com/catalog/product/2082167 (дата обращения:
15.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
9.
Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами:
практическое пособие / Ю. Аппело. – Москва: Альпина Паблишер,
2018.
–
534 с.
10.
Барроуз М. Канбан: Метод: Улучшение системы управления / М. Барроуз; пер. с англ. – Москва: Альпина Паблишер, 2020. – 304 с. –
URL: https://znanium.com/catalog/product/1220994 (дата обращения:
15.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
11.
Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами /
Б. Вольфсон. – Санкт- Петербург: Питер, 2021. – 144 с.
12.
Голдштейн И. Scrum без ошибок. Инструменты, техники и советы для
тех, кто работает по Agile / И. Голдштейн; пер. с англ. М. Князевой
и А. Семенова. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 276 с.
13.
Гришин Л. Agile Practice Guide: То самое обучающее руководство
по гибкому мышлению [Электронный ресурс] / Л. Гришин. – URL:
https://levgrishin.ru/wp-content/uploads/2023/03/Agile- Practice- GuideRU-levgrishin-ru.pdf (дата обращения: 15.04.2024).
14.
Демарко Т. Deadline: роман об управлении проектами / Т. Демарко; пер. с англ. А. Максимовой. – 7-е изд. – Москва: Манн, Иванов
и Фербер, 2014.
15.
Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на ра-
–
345 с.
бочем месте: практическое руководство / пер. с англ. – 4-е изд. – Москва: Альпина Паблишер, 2016. – 214 с. – URL: https://znanium.ru/
catalog/product/2116962 (дата обращения: 15.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
16.
Официальное руководство по канбан- методу [Электронный ресурс]. – URL: https://resources.kanban.university/wp-content/
uploads/2021/09/The- Official- Kanban- Guide_Russian_A4.pdf (дата
обращения: 02.06.2024).
17.
Расмуссон Д. Гибкое управление IT-проектами: руководство для настоящих самураев / Д. Расмуссон. – Санкт- Петербург: Питер, 2020. – 272 с.
18.
Рубин Кеннет С. Основы Scrum: практическое руководство по гибкой
разработке ПО // Кеннет С. Рубин; пер. с англ. – Москва: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 544 с.
ГЛАВА 3. ПОДХОДЫ, СТАНДАРТЫ И МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
19.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK®) + Agile: практическое руководство. – URL: https://litres.
ru/pages/biblio_book/?art=44774691 (дата обращения: 24.07.2023). –
Режим доступа: Библиотека ЛитРес.
20.
Сазерленд Д. Д. Scrum на практике: высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас / Д. Д. Сазерленд; пер. с англ. К. Пантелеевой. –
Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2022. – 251 с. – (Agile на практике).
21.
Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями: 4-я версия. В 3 т. Т. 1.
Управление проектами [Электронный ресурс]. – URL: https://sovnet.
ru/media/Main/Publication/2020–08–05/ICB%204_0%20русскии.pdf
(дата обращения: 02.06.2024).
22.
Царьков И. Н. Математические модели управления проектами: учебник / И. Н. Царьков; предисл. В. М. Аньшина. – Москва: ИНФРА-М,
2024. – 514 с. – (Высшее образование: Магистратура) [Электронный
ресурс]. – URL: https://znanium.com/catalog/product/2013668 (дата
обращения: 15.04.2024). – Режим доступа: по подписке.
23.
Ципес Г. Л. Управление проектами в современной организации:
учебно- методическое пособие / Г. Л. Ципес, А. С. Товб, М. И. Нежурина, М. Г. Коротких. – Москва: Издательский дом МИСиС,
2019. – 264 с.
24.
Шор Д. Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО / Д. Шор, Ш. Уорден. – Санкт- Петербург: Питер, 2024. – 624 с.
107
Интернет- источники
25.
About Axelos. Powering Best Practice [Электронный ресурс]. – URL:
https://www.axelos.com/about- axelos (дата обращения: 02.06.2024).
IEEE Guide Adoption of PMI Standard – A Guide to the Project
26.
Management Body of Knowledge IEEE 1490–2003 [Электронный ресурс]. – URL: https://standards.ieee.org/ieee/1490/3340/ (дата обра
щения: 02.06.2024).
27.
International Project Management Association [Электронный ресурс]. –
URL: https://ipma.world/ (дата обращения: 02.06.2024).
28.
ISO, the International Organization for Standardization [Электронный ресурс]. – URL: https://www.iso.org/about (дата обращения:
02.06.2024).
29.
Project Management Association of Japan [Электронный ресурс]. – URL:
https://www.pmaj.or.jp/ENG/ (дата обращения: 02.06.2024).
30.
Project Management Institute [Электронный ресурс]. – URL:
https://www.pmi.org/ (дата обращения: 02.06.2024).
-
ГЛАВА 4. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Материал, изложенный в данной главе, поможет систематизировать и углубить теоретические и практические знания в сфере управления проектами; развить умение обобщать и критически оценивать
набор инструкций и данных программного обеспечения при выполнении задач проекта; вырабатывать собственную точку зрения в выборе
процессов информатизации и автоматизации; выбрать эффективные
программные средства для автоматизации проектной деятельности.
В результате изучения данной главы читатель должен:
знать различия в программном обеспечении управления проек-
тами;
уметь правильно выбирать программное обеспечение для компании на основе основных характеристик;
владеть инструментами, механизмами и формами проектного
управления, методами информатизации и автоматизации для
выполнения различных задач.
В соответствии с российским законодательством предприятия могут быть классифицированы по размеру как микро-, малые, средние
и крупные 1.
Микропредприятия – это предприятия с численностью работников
до 15 человек и годовым доходом до 120 млн руб.
Малые предприятия – это предприятия с численностью работников
от 16 до 100 человек и годовым доходом от 120 до 800 млн руб.
Средние предприятия – это предприятия с численностью работни-
ков от 101 до 250 человек и годовым доходом от 800 млн до 2 млрд руб.
Крупные предприятия – это предприятия с численностью работни-
ков более 250 человек и годовым доходом более 2 млрд руб.
Выбор программного обеспечения для микро-, малых, средних
и крупных предприятий зависит от нескольких факторов, включая
размер и специфику бизнеса, бюджет, потребности и требования
к функциональности.
1
Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего пред-
принимательства в Российской Федерации» (ред. от 12.12.2023) [Электронный
ресурс] // СПС «КонсультантПлюс». – URL: https://www.consultant.ru/document/
cons_doc_LAW_52144/08b3ecbcdc9a360ad1dc314150a6328886703356/ (дата обращения:
15.04. 2024).
ГЛАВА 4. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Микропредприятия обычно выбирают простые и недорогие реше-
109
ния, которые могут быть легко установлены и использованы без
специализированных знаний. Например, такие бесплатные или
недорогие облачные сервисы, как Google Docs, Dropbox, Trello
и др.
Малые предприятия могут выбирать более сложные и специализированные решения, которые помогут им управлять своими финансами, клиентами, поставщиками и другими аспектами бизнеса.
К таким решениям относятся программы QuickBooks, FreshBooks,
Zoho CRM и др.
Средние предприятия могут выбирать более сложные и интегрированные решения, чтобы управлять всеми аспектами своего
бизнеса, включая финансы, производство, продажи, маркетинг
и другие. Этим требованиям отвечают программы SAP, Oracle,
Microsoft Dynamics и др.
Крупные предприятия обычно выбирают самые сложные и интегрированные решения для управления всеми аспектами своего
бизнеса, включая финансы, производство, продажи, маркетинг,
HR и другие. С этой целью используются программы SAP, Oracle,
Microsoft Dynamics и др.
Виды предприятий по ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) могут быть различными
в зависимости от отрасли и специфики деятельности. Например,
мясное и молочное скотоводство, разведение крупного рогатого
скота, сельское хозяйство, охота и предоставление услуг в этих областях относятся к различным видам деятельности по классификатору
ОКВЭД. Также существуют другие виды деятельности, такие как
производство готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса
птицы, мясных субпродуктов и крови животных. В России также
применяется Общероссийский классификатор видов экономической
деятельности ОК 029–2014 (КДЕС Ред. 2), который введен в действие
с 1 февраля 2014 г.
Виды предприятий по ОКВЭД, работающих в рамках проектного
управления, могут быть различными в зависимости от отрасли и специфики деятельности. Например, такие разные по направлениям деятельности компании, как занятые в сфере разработки программного
обеспечения, как и занимающиеся строительством и инженерными работами, могут использовать проектный подход для управления
своими проектами. Компании, специализирующиеся на производстве и продаже товаров, могут использовать проектный подход для
управления своими проектами по разработке новых продуктов или
Программное обеспечение управления проектами
110
модернизации существующих. Компании, предоставляющие услуги
консалтинга, маркетинга, рекламы, могут использовать проектный
подход для управления своими проектами по предоставлению услуг
клиентам.
Ни одна программа не существует сама по себе. Её функциональные и архитектурные особенности напрямую связаны со средой её
использования. Поэтому знакомство с программным обеспечением
систем управления проектами будет неполным, если предварительно не рассказать о характере среды, в которой функционируют эти
программы.
В любой организации можно выделить три группы сотрудников,
участвующих в процессе управления её деятельностью:
1)
высшее руководство, т. е. специалисты, отвечающие за постановку
целей и задач, укрупнённое планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов;
2)
менеджеры, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством; распределение
работ по конкретным исполнителям; планирование использования
ресурсов; контроль выполнения планов и подготовку укрупнённых
отчётов для высшего руководства;
3)
специалисты на местах, ответственные за выполнение определённых работ в соответствии с графиком, предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности,
загрузке ресурсов и т. д.
Существенные отличия в выполняемых задачах определяют различия в требованиях, которые предъявляют эти группы пользователей к программному обеспечению, повышающему эффективность их
деятельности.
Выделяют три уровня управления: высшего руководства (основные
требования – легкость в применении, возможность получать демонстрационные отчёты; возможность интегрировать и визуализировать
информацию; интеграция с другими программными продуктами; возможность использовать все функции управления проектами в режиме
«сверху вниз»); стратегический (основные требования – возможность
интеграции с другими программными продуктами, мощность временного, ресурсного, стоимостного планирования; работа с рисками;
средства для свертывания данных по проекту; возможность расширения функционала для более детального планирования; возможность
контроля за реализацией проекта и гибкость при настройке) и уровень
операций (основные требования – простота использования, возможность быстрого обучения, наглядность визуализации).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]