Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Моделирование бизнес-процессов в стратегическом управлении. Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы магистратуры направления
.pdf
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ГЛАВЕ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ»
Кафедра менеджмента непроизводственной сферы
В. С. Козлов
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ
Донецк
2021
2
ДОНЕЦКАЯ НАРОДНАЯ РЕСПУБЛИКА
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ГЛАВЕ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ»
Кафедра менеджмента непроизводственной сферы
В. С. Козлов
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
Учебное пособие
для обучающихся 2 курса образовательной программы магистратуры
направления подготовки 38.04.02 Менеджмент (магистерская программа
«Стратегическое управление») очной формы обучения
Утверждено на заседании
Ученого совета
ГОУ ВПО «ДОНАУИГС»
Протокол № __ от _____.2021 г.
Донецк
2021
3
УДК 005.21(075.8)
ББК У292.213я73-1
К59
Утверждено на заседании Ученого совета ГОУ ВПО «ДОНАУИГС».
Протокол № ____ от _____.2021 г.
Рецензенты:
М. Р. Терованесов –
д-р экон. наук, доцент, заведующий кафедрой
«Экономика и менежмент» ГОО ВПО
«Донецкий институт железнодорожного
транспорта»;
И. В. Булах –
канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры
«Менеджмент и хозяйственное право» ГОУ
ВПО «Донецкий национальный технический
университет»;
С. Н. Науменко –
канд. наук по государственному управлению,
доцент, доцент кафедры «Менеджмент
внешнеэкономической деятельности» ГОУ
ВПО «Донецкая академия управления и
государственной службы при Главе Донецкой
Народной Республики».
Козлов В. С.
К59
Моделирование бизнес-процессов в стратегическом
управлении : учебное пособие для обучающихся 2 курса
образовательной программы магистратуры направления
подготовки 38.04.02 Менеджмент (магистерская программа
«Стратегическое управление») очной формы обучения /
В. С. Козлов ; Минобрнауки ДНР, ГОУ ВПО «ДОНАУИГС»,
Кафедра менеджмента непроизводственной сферы. – Донецк :
ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», 2021. – 208 с.
В учебном пособии представлен комплекс вопросов, связанных с
анализом и управлением бизнес-процессами в организациях. Изложены
сущность функционального и процессного подходов к управлению,
рассмотрено понятие бизнес-процесса, представлена классификация
бизнес-процессов. Предназначено для студентов и практикующих
специалистов.
УДК 005.21(075.8)
ББК У292.213я73-1
© Козлов В. С., 2021
© ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», 2021
4
Содержание
Введение 6
Раздел 1. Основы построения бизнес-процессов
Тема 1.1. Предмет и задачи построения бизнес-процессов
1.1.1. Функциональный подход к управлению
1.1.2. Сущность и принципы процессного подхода
1.1.3. Понятие бизнес-процессов
1.1.4. Классификация бизнес-процессов
Контрольные вопросы
Тема 1.2. Методы и инструменты анализа бизнес-процессов
1.2.1. Построение блок-схем процесса.
1.2.2. Моделирование бизнес-процессов с применением CASE-
технологий
1.2.3 Разработка целей и показателей оптимизации бизнес-процессов
1.2.4 Методы анализа и оптимизации бизнес- процессов
Контрольные вопросы
Тема 1.3. Стратегия в сфере информатизации
1.3.1. Основы стратегического управления в сфере информатизации
бизнес-процессов
1.3.2. Анализ макроокружения
1.3.3. Анализ непосредственного окружения
1.3.4. Стратегия информатизации организации
1.3.5. Связь стратегии развития информационной системы и
стратегии развития бизнеса
Контрольные вопросы
Раздел 2. Методологии, стандарты, экономические аспекты
информационного менеджмента
Тема 2.1. Методология стратегического управления и реижиниринга
бизнес-процессов
2.1.1. Необходимость совершенствования процесса
8
8
20
29
35
39
40
40
44
45
50
95
95
95
98
103
108
113
131
132
132
5
2.1.2. Процедура реинжиниринга процесса.
2.1.3. Перепроектирование процесса (концентрированное
улучшение)
2.1.4. Бенчмаркинг процесса
Контрольные вопросы
Тема 2.2. Модель совершенствования показателей бизнес-процесса
2.2.1. Понимание КРI
2.2.2. Общая модель совершенствования бизнес – процессов
Контрольные вопросы
Тема 2.3. Организация улучшений процессов мотивирования и
стимулирования персонала организации
2.3.1. Организация действий по улучшению бизнес-процессов.
2.3.2. Практические аспекты изменений бизнес-процессов
Контрольные вопросы
Тема 2.4. Управление проектами реинжиниринга и информатизации
БП
2.4.1. Принципы реорганизации бизнес-процессов
2.4.2. ВРR и новые технологии.
2.4.3. Причины неудач при ВРR
Контрольные вопросы
Приложение
Глоссарий
Библиографический список
133
136
137
148
148
148
151
154
155
155
159
171
172
172
179
186
190
191
199
205
6
Введение
Существует множество причин, внутренних и внешних, которые
сделали постоянное совершенствование жизненно необходимым на
современных рынках: эффективность большинства процессов имеет
тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает,
что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый
объем работ по обслуживанию производства. Если поставлена цель
совершенствоваться и обновляться, то это потребует дополнительных усилий;
если какая-то организация не совершенствуется, то можно быть уверенным в
том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Даже если представить
нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное
предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые
захотят занять этот сегмент рынка; современные потребители становятся все
более и более требовательными.
Уровень поставок и их качество все время растут. Это в свою очередь
приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно
превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией, но, по крайней мере,
им необходимо соответствовать; в обратном случае это грозит потерей
клиента. В этом контексте конкурентоспособность предприятия тем выше, чем
лучше оно умеет учитывать не только текущую рыночную конъюнктуру, но и
анализировать и предусматривать будущие условия функционирования,
реагируя на изменения окружающей среды, обеспечивая соответствие
внутренней организации требованиям рынка.
При этом изменения не рассматриваются как исключительное явление:
потребность в них возникает неуправляемо и не зависит от используемых на
предприятии методов управления, а продиктовано ускорением ритма
современной жизни и изменчивостью окружающей среды. Таким образом,
предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке,
должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы
7
организации бизнес-процессов.
В современной практике моделирования управленческой и
производственной деятельности для обозначения объектов моделирования
принято использовать термин «бизнес-процесс» (business-process). В
международном стандарте ISO 9000:2000 принят термин «процесс», однако в
настоящее время эти термины можно считать синонимами.
Моделирование бизнес-процессов является важной составной частью
проектов по реинжинирингу (реорганизации) бизнес-процессов и созданию
крупномасштабных систем программного обеспечения (ПО).
Вопросам анализа и управления (совершенствования) бизнес-процессов
посвящено настоящее учебное пособие.
8
Раздел 1. Основы построения бизнес-процессов
Тема 1.1. Предмет и задачи построения бизнес-процессов
План
1.1.1. Функциональный подход к управлению
1.1.2. Сущность и принципи процессного подхода
1.1.3. Понятие бизнес-процессов.
1.1.4. Классификация бизнес-процессов.
1.1.1. Функциональный подход к управлению
Современные предприятия в значительной мере базируются на
принципах, сформулированных А. Смитом в труде «Благосостояние наций»,
опубликованном в 1776 г. На примере работы булавочной фабрики, он
объяснил то, что назвал принципом разделения труда. Смит предложил
разбить производственный процесс на элементарные, простые задания
(работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от
рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в
целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких
простейших заданиях.
Разделение труда увеличило производительность предприятий в сотни
раз. В последующие столетия идеи Смита очевидно получили дальнейшее
развитие, но несмотря на то, что деятельность организаций с того момента
значительно усложнились, современные предприятия — авиакомпании,
сталелитейные заводы, аудиторские фирмы и производители продуктов
питания — построены на центральной идее Смита — разделении или
специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее
организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных
шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к
производству. Стало логично организовывать отделы, состоящие из
работников родственных специальностей. Эти отделы назвали
функциональными, а структуру управления — функциональной (или линейно-
9
функциональной).
Таким образом, сущность функционального подхода к управлению
заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность
функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти
функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники
организации.
Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в
отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества (см. табл. 1.1), но,
вместе с тем, механизм реализации функций нацеливает функциональные
подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут
быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные
задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего
предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются
неориентированными на целевые задачи предприятия, т. к. их видение
происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они
работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных
структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия
приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в
организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и
службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер.
Со временем рост специализации приводит к обособлению
функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.
В современной динамичной внешней среде для предприятия как единого
«организма», это недопустимо. Руководители, как мозг этого «организма»,
начали понимать, что ситуация становится критической: каждое
функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей
ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической
цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие.
10
Таблица 1.1 Преимущества и недостатки функциональноориентированного подхода к управлению
Достоинства
Недостатки
сотрудники получили возможность
специализироваться в избранной ими
профессии и, таким образом,
выработать профессиональные
навыки высочайшего уровня;
вследствие централизации разных
функций затраты организации
снизились;
труд стал более безопасным, т. к.
каждый теперь знал свое рабочее
место, а также ту работу, которую он
должен выполнять;
стало легче формировать
организационную структуру
компании и т.д.
обособленность подразделений друг
от друга, приводящая к монополизации
решений;
разрушительный для организации
характер взаимодействия
подразделений друг с другом вместо
сотрудничества в интересах
организации;
высокая специализация работников, не
позволяющая им видеть возникающие
проблемы в целом;
подмена целевых ориентиров
организации на функциональные
целевые ориентиры, приводящая к
оптимизации функциональных
решений вместо оптимизации
деятельности предприятия;
увеличение информационной
энтропии с ростом числа
иерархических уровней управления
организацией;
отсутствие ориентации на внешнего
потребителя и др.
Скачкообразный рост интенсивности конкурентной борьбы,
произошедший под влиянием глобальных изменений в мировой экономике
конца XXв., привел к тому, что функционально-ориентированная система
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]