Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Моделирование бизнес-процессов в стратегическом управлении. Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы магистратуры направления
.pdf
131
документации по производственным процессам, установкам, оборудованию, а
также другой необходимой нормативной и справочной информации);
• процессы жизненного цикла информационной системы
управления (на предприятии существует база для реализации или уже
реализуются необходимые процессы ЖЦ ИСУ - договорные, технические,
корпоративные, проектные и адаптирующие);
• уровень развития инфраструктуры (достаточный уровень
коммуникаций, производительности рабочих станций и серверов, наличие
квалифицированных специалистов по развитию инфраструктуры);
• финансы (имеются свободные денежные средства для
инвестирования в развитие ИСУ, проведена оценка возможных источников
получения экономического эффекта, существует возможность разработки и
утверждения обоснованного бюджета на развитие).
Если руководство предприятия, проанализировав эти факторы,
понимает, что уровень готовности довольно низок, то целесообразным будет
проведение проекта по подготовке предприятия к развитию информационной
системы управления. Данный проект может предшествовать основным
действиям или же реализовываться параллельно, в зависимости от
критичности сроков и наличия у предприятия ресурсов.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные критерии, по которым проводится оценка сильных
и слабых сторон конкурентов.
2. Какие способы оценки конкурентоспособности предприятия вам
известны?
3. Раскройте уровни бизнес-процессов.
4. Охарактеризуйте систему терминов процессного подхода.
5. Назовите принципы процессного подхода.
132
РАЗДЕЛ 2. МЕТОДОЛОГИИ, СТАНДАРТЫ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 2.1. Методология стратегического управления и реижиниринга
бизнес-процессов
План
2.1.1. Необходимость совершенствования процесса.
2.1.2. Процедура реинжиниринга процесса.
2.1.3. Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение).
2.1.4. Бенчмаркинг процесса.
2.1.1. Необходимость совершенствования процесса
Существует много причин, внутренних и внешних, которые сделали
нужным совершенствование на современных рынках:
- Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к
снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только
для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ
по обслуживанию производства. Если к тому же мы хотим
совершенствоваться и обновляться, это потребует не только поддержания, но
и дополнительных усилий.
- Если какая-то организация не совершенствуется, то будьте уверены в
том, что этим активно занимаются ее конкуренты. Если даже представить себе
нереальную ситуацию, когда совершенствованием не занимаются ни данное
предприятие, ни его конкуренты, то всегда появятся третьи лица, которые
захотят занять этот сегмент рынка.
- Современные потребители становятся все более и более
требовательными и даже избалованными. Уровень поставок и их качество все
время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий
потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной
ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не
133
сделать, то вы гарантированно потеряете клиента.
В общем случае это означает: то, что было вполне удовлетворительно
еще несколько лет назад, сегодня дышит на ладан. И скоро совсем исчезнет.
Таким образом, даже не стоит обсуждать целесообразность
совершенствования. Вопрос в другом: насколько широко и как быстро следует
совершенствовать.
Конечно, сразу дать определенный ответ на поставленный вопрос
трудно. Однако общая рекомендация заключается в том, чтобы комбинировать
непрерывное совершенствование с прорывами. Как показывает опыт,
предприятие, делающее акцент на непрерывное совершенствование, обычно
также проявляет творческий подход, что через непрерывное
совершенствование создает предпосылки для прорыва. Если стремиться
совершить прорыв, пренебрегая непрерывным совершенствованием, то может
оказаться очень трудно совершить такой прорыв по заказу. Также нужно иметь
в ввиду, что различные методы совершенствования более или менее пригодны
для определенных темпов и масштабов улучшений.
2.1.2. Процедура реинжиниринга процесса
Реинжиниринг процесса (ВРR – business process reengineering) - это
фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеспроцессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их
деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. Это определение
содержит четыре ключевых слова.
Первое ключевое слово - "фундаментальное". При ВРR организаторы
производства должны задать себе основные вопросы, касающиеся работы
компаний: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это так,
а не иначе? Эти фундаментальные вопросы заставляют людей задуматься над
негласными правилами и предположениями, определяющими управление
бизнесом. Эти правила часто оказываются устаревшими, ошибочными или
134
просто неподходящими для конкретной ситуации, тем не менее они
изначально заложены в большинство процессов. Поэтому BPR начинается с
того, что отбрасываются все предположения и все данности. Например,
вопрос: "Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиента?"
предполагает, что такая проверка необходима. Во многих случаях, однако,
затраты на проверку кредитоспособности могут превысить потери, связанные
с неуплатой долгов, которые эта проверка помогает избежать. То есть при
перепроектировании сначала определяется, что должна делать компания, а
затем, как она должна это делать. BPR не принимает ничего как данность. Он
игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
Второе ключевое слово в определении - "радикальное". Радикальное
перепланирование означает проникновение в корень вещей - не
поверхностные изменения, а отбрасывание старого и изобретение абсолютно
новых путей выполнения работы. BPR. - это почти то же, что изобретение
бизнеса заново, а не просто улучшение, усовершенствование, модификация
бизнеса.
Третье ключевое слово - "резкие". При BPR не просто вносятся не-|
значительные изменения, а резко (в разы и порядки) увеличиваются
производственные показатели. Если, например, требуется на 10% повысить
производительность и улучшить качество обслуживания клиентов, то эта
компания не нуждается в ВРR. Из ямы глубиной 10% ее могут вытащить
традиционные методы - начиная от произнесения зажигательных речей перед
сотрудниками и заканчивая проведением программ повышения качества.
Незначительные улучшения достигаются путем настройки; для того, чтобы
добиться резких улучшений, необходимо взорвать все старое и заменить
новым.
Четвертое ключевое слово - "процессы". Это - наиболее важное слово в
определении, и в то же время именно оно является наиболее затруднительным
для понимания, так как большинство людей ориентированы не на процессы, а
на задачи, рабочие места, персонал. Под бизнес-процессом понимается
135
совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и
продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя. Например,
процесс выполнения заказа на входе получает заказ и выдает в качестве
результата заказанные товары, т.е. доставка заказанных товаров потребителю
и есть та ценность, которую создает процесс. Находясь под влиянием идей
Адама Смита относительно разбиения работы на простейшие задачи и
поручения каждой из них низкоквалифицированному специалисту,
современные компании сосредотачиваются на отдельных задачах,
составляющих этот процесс - оформление заказа, получение товаров на складе
и т.п., и имеют тенденцию терять из виду главную цель - доставку товаров в
руки заказчика. Отдельные задачи, составляющие данный процесс, безусловно
важны, но для заказчика ни одна из них не будет иметь значения, если весь
процесс в целом не работает - то есть не производит доставки товаров.
Авторы выделяют три типа компаний, которые приходят к пониманию
необходимости BPR. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом
положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше чем у конкурента,
обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытую ругань и
т.п. Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении,
однако их руководство обладает достаточным даром предвидения, чтобы
понять, что беда надвигается: появляются новые конкуренты, у клиентов
возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда.
Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед
лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний - это те, кто находится
на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в
перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную
политику и стремятся увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь
еще тяжелее. Признаком действительного успеха работы компании является
ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении
долгого времени. Истинно великая компания никогда не удовлетворена своим
текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от
136
устоявшейся практики в надежде и расчете на нечто лучшее.
Различия между этими тремя типами компаний ярко характеризуется
следующими образами: входящие в первую категорию безнадежны -они
врезались в стену и лежат в обломках. Те, кто входит во вторую категорию,
идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней
видят: что-то приближается. Может быть, это стена? Входящие в третью
категорию совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно
никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы
остановиться и построить стену для кого-нибудь другого.
2.1.3. Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение)
Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия
Команды по Улучшению Процесса на совершенствовании существующего
процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем
процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент.
Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла
и количество ошибок на 30-60%. Перепроектировании процесса занимает от
80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для
приблизительно 70-90% основных бизнес-процессов. Такой подход
используется в том случае, если улучшение показателей деятельности
организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.
При перепроектировании процессов строится модель текущего
состояния. После этого применяются следующие рационализирующие
средства:
- Устранение бюрократии;
- Анализ добавленной ценности;
- Устранение дублирования;
- Упрощение методов;
- Сокращение длительности цикла;
- Защита от ошибок (анализ текущих проблем);
137
- Модернизация процесса (реструктуризация организации);
- Партнерские отношения с поставщиками;
- Автоматизация, механизация, применение информационных
технологий.
Информационно-технологические инструменты применяются только
после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Как только
мероприятия, входящие в данный процесс, оптимизированы, в ход пускаются
наилучшие наработки в области информационных технологий и
компьютеризации для поддержки оптимального процесса.
Все это действительно делает информационные технологии скорее
инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции
перепроектирования, Команда по Улучшению Процесса не создает новые пути
применения информационной технологии, но использует преимущества уже
опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится
параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что
перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего
эталона.
2.1.4. Бенчмаркинг процесса
В наше время этот подход многими понимается неверно. Большинство
людей думают, что бенчмаркинг процесса - это сравнение показателей
деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой
организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов
эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было
бы назвать сравнительным анализом.
Бенчмаркинг процесса - систематический метод определения,
понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования,
процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества
для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения
138
того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.
Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей
схожих элементов.
Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность ци-ла и
уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта
бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на
будущее занимает от 4-х до 6-ти месяцев. Исходя из нашего опыта, этот
подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов
организации.
Конечно, существует множество различных видов бенчмаркинга
процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта,
бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования. Бенчмаркинг
бизнес-процесса - подход, имеющий непосредственное отношение к предмету
нашего разговора.
При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы
идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными
процесса-ми для определения нежелательных расхождений. Обычно,
основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций,
которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это
исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает
процессы другой организации для того, чтобы определитъ, почему они
функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это
исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную
информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов,
сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при
этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из
изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто
называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее
решения. Зачастую это не самая лучшая из доступных методик. К примеру,
возможно, лучшим бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90
139
дней, чем 40%- улучшение в течение 18 месяцев.
2.1.5. Бенчмаркинг как инструмент повышения эффективности
функционирования бизнес-процессов
В условиях рыночной экономики значительная доля компаний достигает
определенный период в развитии, когда позиции в конкурентной борьбе
зависят от совершенства собственных бизнес-процессов. Компания является
успешной и конкурентоспособной, если использует эффективные
инструменты конкурентной борьбы и методы управления бизнеса,
позволяющие предприятиям совершенствоваться путем взаимодействия с
другими участниками рынка. Одним из них – бенчмаркинг бизнес-процессов.
Бенчмаркинг – это систематическая деятельность, направленная на
поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера,
географического положения и сферы бизнеса. Бенчмаркинг это искусство,
обнаруживающее то, что у других получается лучше и изучает модернизацию
и использование их методов работы.
Область применения:
– диагностирование уровня показателей участников проекта;
– сопоставление уровней показателей;
– обучение на примере партнера по внедрения усовершенствования в
деятельность собственной компании;
– усовершенствование.
Выделяют определенные факторы популярности бенчмаркинга:
– вознаграждение за качество;
– глобальная конкуренция;
– потребность к адаптации и применения глобальных достижений в
области производственных и бизнес-технологий.
Формирование бенчмаркинга поддерживает открытость и повышение
эффективности бизнеса. Оно дает возможность обрести ответы на вопросы,
140
которая ставит практика деятельности компании, и несет неоспоримые
достоинства.
Пользой является, то, что маркетинговые и производственные функции
становятся более управляемыми, когда анализируются и используются на
своем предприятии лучшие методы и технологии других предприятий. Это
чаще всего приводит к прибыли с высокой экономией, созданию полезной
конкуренции удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг
становится искусством выявления того, что другие осуществляют лучше нас.
Изначально в истории бенчмаркинг был моделью с названием GAPанализ: "разрыв" между важными параметрами компании и желаемыми
результатами применялся для оценки слабых сторон фирмы.
В своем развитии Бенчмаркинг прошел процесс эволюции:
– в первом поколении – является реинжинирингом или ретроспективным
анализом продукта;
– во втором поколение – выделяется понятие – бенчмаркинг
конкурентоспособности, который развивается как наука в 1976-1986 гг.,
благодаря фирме Ксерокс;
– третьем поколением считается период 1982-1986 гг., когда компании
лидеры качества осознают, что проще поучится у предприятий конкурентов,
чем исследовать их;
– четвертое поколение представляет собой стратегический бенчмаркинг,
являющийся систематическим процессом, направленным на оценку
возможностей, реализацию стратегий и совершенствование характеристик
производительности на основе исследования эффективных стратегий внешних
компаний партнеров;
– и последнее пятое поколение – это глобальный бенчмаркинг
рассматривается будущим средством компании международных обменов с
учетом культуры и национальных процессов производства.
Для того что бы организовать эффективную концепцию бенчмаркинга
нужно предварительно спланировать процесс его внедрения, и определить
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]