Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Моделирование бизнес-процессов в стратегическом управлении. Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы магистратуры направления
.pdf
141
главные направления предстоящих исследований, отрегулировав их на
достижении поставленных целей и разработать технологию их проведения.
В настоящее время не существует общей методики проведения. Часто
бенчмаркинг выглядит в виде самостоятельного проекта, который проводится
для конкретного производственного процесса или бизнес-процесса.
Рассмотрим трафаретный процесс на примере модели «Колесо
бенчмаркинга», данная модель состоит из пяти этапов: планирование, поиск,
наблюдение, анализ, адаптация (Рис. 2.1).
Этап 1 – «Планирование». Для эффективного проведения необходимо
спланировать процесс его внедрения, определить основные направления
предстоящих исследований, сконцентрировав их на достижении
определенных целей и разработать технологию их проведения.
Исходя из целей внедрения бенчмаркинговых проектов, применяются
разные технологии планирования. Необходим точный план предстоящего
проекта, с подробным описанием каждого этапа. План, разработанный на
профессиональном уровне, предполагает подробную проработку
обязательного обоснования, необходимым свойством которого является
наличие диаграмм и графиков, помогающий воспринимать материал.
Применение бенчмаркинга требует четкого построения плана
предстоящего проекта с подробным описанием всех этапов. Составлять план
необходимо в четыре этапа:
1) Выбирается объект бенчмаркинга. Объектом может быть все, что
можно измерить.
2) Комплектование команды (3-8 человек), которая отвечает за
выполнение исследований.
3) Документирование процесса. Командой проверяется выбранный
процесс и производится его документация.
4) Описание показателей процесса. Определяется текущий уровень для
последующего сравнения с показателями партнера и измеряется их
улучшения.
142
Рисунок 2.1 «Колесо бенчмаркинга»
Этап 2 – «Исследование». Данный этап требует большего времени, чем
этап планирования. Если сначала завершить этап планирования, а потом
приступить к исследованию, то потеряется темп работы. Поэтому необходимо
проводить исследование одновременно с процессами планирования. Фаза
исследования для бенчмаркинга состоит из следующих шагов:
– установить используемые критерии;
– выбрать виды бенчмаркинга;
– определить кандидатов;
– собрать открытую информацию.
143
Этап 3 – «Наблюдение». На данном этапе происходит подбор
информации.
Необходимо собирать информации о будущем партнере не только от
персонала выбранной компании, но и при помощи дополнительных
источников, даже если налажены партнерские отношений между компаниями
и отсутствуют какие-либо проблем в области обмена данными, требуемых для
эффективного проведения сравнительного анализа. Такой подход даст
уверенность в правильности сделанного выбора, поможет разъяснить спорные
вопросы и позволит владеть большей информацией при установлении личного
контакта с представителями потенциального партнера.
Для подготовки к подобному общению необходимо сделать следующее:
– вступить в соглашение с компанией-партнером;
– наметить план и метод сбора данных, который обеспечит получение
сравнительной информации;
– оценить собственную систему;
– собрать всю существующую публичную информацию.
Этап 4 – «Анализ». Данный этап проводится для того чтобы выявить
условия, при помощи которых партнер по бенчмаркингу достиг высоких
результатов, а также для развития предложения по усовершенствованию.
Анализ состоит из пяти ступеней:
1. Классификация сведений и данных;
2. Проверка качества сведений и данных;
3. Стандартизация данных;
4. Аутентификация интервалов в уровнях показателей;
5. Аутентификация причин возникновения интервалов.
Ценность полученных данных о фирме-партнере, полученные в
процессе изучения, могут быть сопоставлены с подобными данными по фирме
инициатору, огромна.
Этап 5 – «Адаптация». Затем после проведенного анализа полученных
данных, нужно ответить на следующие вопросы:
144
Фаза адаптации (внедрения) является отличительной чертой
бенчмаркинга состоящая из четырех шагов:
1. Описание эталонного процесса и обобщения действий по
совершенствованию на его основе;
2. Постановка целей для усовершенствования;
3. Подготовка плана внедрения, его реализация и мониторинг процесса;
4. Написание итогового отчета.
Основная стратегия внедрения представляет собой выбор решения,
полученного в результате данных, в которых так же присутствует элемент
непрерывного усовершенствования. Так же необходимо вовлечь в
бенчмаркинг всех сотрудников и процессы, по которым он необходим. И
требуется улучшение самого процесса – выявление «лучшего опыта».
Бенчмаркинг используется для оценки текущего состояния компании
тех областей, которые выбраны для исследования. Далее определяют, как в
последующем должна выглядеть организация в этой области, т. е.
устанавливают ориентиры для повышения эффективности и производят
оценку текущих и предполагаемых показателей компании. Затем
прорабатывается план сокращения расхождений и последующего подъема
уровня собственной эффективности до уровня, превышающего выбранные
ориентиры.
Этап 1. Определение важных функции или бизнес-процессов,
требующих улучшения. Первая ошибка – это неумение исследовать
внутренние бизнеспроцессы. Часто начиная проект по конкурентной разведке,
не обращают внимания на то, что требуемая информация уже есть в
собственной компании, так и фирмы, составляющие план для проекта, могут
не собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без
данной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.
Выявление большинства проблем и сфер деятельности, которые нужно
определить в ходе исследования, происходит при активном общении
сотрудников и менеджеров организации или путём проведения мозговых
145
штурмов. Очень часто, менеджеры компании, хорошо представляют какие
проблемы или сферы деятельности считаются критическими в компании.
Сотрудники фирмы могут владеть более глубокой информацией в
отдельных областях, неплохо представляя, где работа ведется наиболее
эффективно, а где наименее. Объединение знаний руководителей и рядовых
сотрудников позволяет более четко выявлять те области работы компании,
которые нуждаются в усовершенствовании.
Этап 2. Выбор лучших компаний. Даже если лидеры в отрасли
общеизвестны, не нужно ограничиваться сотрудничеством только с этими
организациями: их может обеспокоить бенчмаркинг с предприятиями –
прямыми конкурентами. К тому же, фирмы в одной отрасли чаще всего
решают одни и те же проблемы похожими способами. Вследствие чего,
присматриваться к другим отраслям, очень полезно, так как можно найти чтото новое и особенное.
Конкурентная разведка помогает найти необходимого партнера, её
настоящий потенциал открывается при работе с партнерами, которые не
желают работать с вами. У некоторых компаний рейтинг настолько велик, что
многие желают вести с ними бенчмаркинговое исследование. В сущности, при
отлично подготовленной работе, даже фирма, не согласная на бенчмаркинг изза нехватки времени, сможет дать ответы на четко сформулированные
вопросы, и это даст возможность реализовать проект.
Кроме того, методы отраслевого бенчмаркинга смогут помочь найти
компании менее известные, но в которых интересующие бизнес-процессы
поставлены так же хорошо, как и в компании-лидере.
Этап 3. Определение показателей компании (детальное исследование
циклов производства и его этапов). Для более эффективного оценивания
производственного цикла на предприятии используется представление в виде
блок-схемы. С ней наиболее точно и наглядно сотрудники фирмы смогут дать
оценку в необходимости каждого процесса и изучить, возможность
выполнения его с наибольшей эффективностью и продуктивностью. Если в
146
процессе анализа появляется эффективность с низкими показателями или
бесполезность конкретных работ, тогда исследуется возможность исключения
подобного процесса или его исправление. Данный анализ может, является
начальной точкой для определения примеров лучшей практики внутри
организации и за её пределами.
Данный этап дает компаниям возможность сравнивать себя с другими
аналоговыми компаниями; а также подобрать вопросы, которые нужно задать,
и какую информацию запросить у компаний при их посещении.
Этап 4. Определение показателей других компаний Для того чтобы
реализовать данный этап, нужна хорошая подготовка, так как здесь
происходит накапливание и анализ информации. В ходе бенчмаркинга
вопросы должны быть конкретными и предметными, хотя необходимо
оценить параметры каждой операции, ответив на следующие вопросы:
Насколько часто выполняется данный процесс? Как долго он длится?
Стоимость его выполнение? Каков объём транзакций, связанных с данной
операцией? Стоимость одной такой транзакции? Количество действий или
шагов, из которых состоит каждая такая транзакция? Количество под
разделений или сотрудников, вовлечённых в данный бизнес-процесс, степень
вовлеченности?
Самая распространённая ошибка в проектах бенчмаркинга –
недостаточная подготовка. Перед тем как идти в другую фирму, нужно заранее
подготовится: собрать информацию из внешних источников (газеты, журналы
и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас
компании.
При проведении сравнения могут использоваться анкеты и вопросники,
помогающие сопоставить деятельность компании в целом по сравнению с
другими предприятиями, внутри отрасли или по отдельным функциям или
процессам.
Частая ошибка – не увидеть настоящей причины того, почему другая
компания действует лучше, чем вы.
147
Этап 5. Анализ и интерпретация полученных результатов Вслед за тем
как собраны данные, проведен анализ, нужно приступить к интерпретации
полученной информации. Следует выяснить:
– какие из этапов производственного процесса можно оставить без
изменений;
– какие из этапов нужно убрать, так как они дублируют друг друга и не
создают добавленной стоимости;
– какие из этапов нуждаются в усовершенствовании на основе внедрения
передового опыта, установленного внутри компании и за её пределами.
После того как найдены области, нуждающиеся в усовершенствовании,
нужно определить величину отставания текущих параметров работы
компании от требуемого уровня, чтобы догнать конкурентов, а затем и
превзойти их.
Исходя из этого, возникает потребность в поиске примеров передового
опыта для его внедрения в программу непрерывного усовершенствования
компании.
Этап 6. Внедрение передового опыта. Руководителем компании должны
быть строго установлены примеры передового опыта с ориентирами,
подлежащие внедрению. Когда эти примеры будут определены и согласованы
менеджерами и сотрудниками, тогда составляют план их внедрения. Такой
план разрабатывается группой по внедрению совершенствований, а
руководитель только утверждает. В тоже время обе стороны должны хорошо
владеть информацией о текущем положении дел в организации и необходимо
выбрать ориентиры для её развития.
Следовательно, бенчмаркинг является одним из часто используемых
механизмов усовершенствования деятельности, при этом, его применение
оказывает эффективное воздействие на бизнес-процессы, помогая в конку
рентной борьбе. Если компания не была использована полученная инфоринств
бенчмаркинга является возможность посмотреть на себя со стороны, что дает
объективное понимание текущих конкурентных позиций организации. В то же
148
время, дается возможность получения новых идей, принципов и инструментов
управления, уже показавших свою эффективность, что в целом поддерживает
инновационную деятельность в организации, что очень важно на сегодняшний
день.
Контрольные вопросы
1. Какую информацию необходимо выделить в бизнес-процессе
относительно его совершенствования?
2. Какие сведения приводятся относительно характеристики кадровой
политики фирмы?
3. Каким образом в бизнес-процессе дается характеристика потребности
в кадрах?
4. Обоснуйте взаимосвязь процессного и функционального подходов в
управлении.
5. Раскройте особенности бизнес-процессов управления
Тема 2.2. Модель совершенствования показателей бизнес-процесса
План
2.2.1. Понимание КРI.
2.2.2. Общая модель совершенствования бизнес – процессов
2.2.1. Понимание КРI
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators,
KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование
показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет
организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть
внутренние механизмы деятельности.
149
Под ключевыми показателями эффективности (КПЭ) зачастую
понимают инструменты, способствующие качественному и количественному
измерению поставленных целей. Когда принятый показатель не отвечает
поставленным целям, то и использовать его нет нужды. В этом состоит один
из основных принципов, которые нужно понимать для применения KPI. В
целом же, суть определения целей и задач, их пересмотр и управление – это
концепция, которая легла в основу современных методик управления. Эта
концепция широко известна как «Управление по целям». Разработчиком ее
стал Питер Друкер (1909—2005). Друкер утверждал, что руководитель должен
избегать так называемых «ловушек времени», когда необходимо постоянно
вовлекаться в решение оперативных задач, забывая при этом выполнять
задачи, связанные с реализацией среднесрочных и долгосрочных целей
организации.
Использование KPI реализуется как на примере всей организации, так и
в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить
мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через
показатели. При этом необходимым условием является то, чтобы показатели
могли иметь измерение. Существуют две основных категории показателей –
качественные и количественные. Количественные – это финансовые
показатели, характеризующие эффективность работы, среди которых выручка,
прибыль, дебиторская задолженность. Качественными в свою очередь
являются некоммерческие показатели – выполнение плана посещений
клиентов, своевременность подачи отчетов, «текучка» персонала и так далее.
Требования к системе KPI:
показатели должны быть четко определены;
показатели и цели должны быть достижимы;
колебание показателя должно зависеть от человека, который
подвергается оценке;
показатели должны быть напрямую связаны с целью организации.
150
Система формирования вознаграждения стимулирует работника к тому,
чтобы содействовать росту как своих индивидуальных результатов, так и
коллективных показателей и достижению стратегических целей.
Показатели в таком случае должны быть ясными и понятными для
работника. Классическая мотивационная формула рассчитывается, как сумма
фиксированного размера заработной платы (оклад) и переменной
(изменяемой) части. Если же в организации выплачиваются бонусы, то размер
заработной платы будет равен сумме ее фиксированной и переменной части с
бонусными выплатами. Практический опыт российских предприятий по
повышению мотивации и вовлеченности персонала можно найти в
Альманахе «Управление производством».
Возможен вариант, при котором вы будете использовать
дополнительные инструменты, такие как процент от выполненных работ
(задач), процент (часть) выполнения плана работ, процент, определяемый по
результатам оценки «обратная связь». В таком случае вы можете варьировать
вышеуказанные четыре инструмента в зависимости от специфики работы и
должности сотрудника.
Размер премий колеблется в зависимости от категории сотрудников.
Если основываться на категориях сотрудников, то достаточно создать
универсальные модели применения возможных инструментов в системе
премирования и их соотношение.
Разработка показателей:
Процесс разработки KPI необходимо проводить в несколько этапов:
1. Предпроектные работы:
одобрение и поддержка со стороны высших руководителей
организации;
инициирование и планирование рабочего проекта;
формирование рабочей группы;
проведение предпроектных методических исследований.
2. Методическая поддержка системы KPI:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]