Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Моделирование бизнес-процессов в стратегическом управлении. Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы магистратуры направления
.pdf
101
и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика
доходов и т.д. К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на
товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать
улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений:
туристического снаряжения; компьютерных игр; парфюмерии и т.п. Провести
четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но
большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти
группы факторов, как самостоятельные.
4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды
позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для
производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности
совершенствования как продукции, так и технологии ее изготовления.
Развитие науки и техники таит в себе как огромные возможности, так и
угрозы для хозяйствующих субъектов. Многие фирмы не всегда вовремя
замечают открывающиеся научно-технологические перспективы, поскольку
ноу-хау, необходимые для коренной реконструкции и модернизации,
преимущественно создаются в смежных отраслях или вообще за пределами
отрасли, утрачивают свое положение на рынке товаров и услуг
Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и
технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее
суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоемких
отраслях, поступают на рынок ноу-хау, где их покупают производители
продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в
технологии и технике различных товаров. Достаточно вспомнить ЭВМ, часы,
аудио- и видеотехнику в результате появления принципиально новой
элементной базы. Для характеристики этого явления американский ученый
Элвин Тоффхер в 70-е годы ввел специальные термин - "футуро-шок" (шок
будущего), под которым понимается разрушительный процесс, возникающий
в фирмах из-за воздействия слишком больших перемен за короткое время.
Не все фирмы в равной мере подвергаются воздействию НТП. Тем не
102
менее в рамках стратегического планирования они должны определить, какие
факторы в технологической среде могут привести к созданию "футурошока",
который может привести к ликвидации фирмы. В качестве примера можно
назвать разрушение отрасли, выпускающей бумажные пакеты, вследствие
появления полиэтилена и стабилизации цен на нефть.
5. Международные факторы. Известно, что значительная часть фирм
действует на международном рынке, что вызывает необходимость
отслеживать специфическую область внешней среды - сферу международного
сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в
результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний
или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания
иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса;
принятия политических решений в странах, выступающих в качестве
иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть
направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной
поддержки и защиты против иностранных конкурентов.
6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на
то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и
процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в
обществе обычаи и традиции;
разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень
образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение
социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они
являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду
предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты
внешней среды и таким образом оказывают дополнительное опосредованное
влияние на фирму. Учет влияния социальных факторов в стратегическом
планировании очень важен, ведь социальные процессы происходят
относительно медленно, а изменения во внешней среде и внутренней
структуре хозяйствующих субъектов происходят быстро и интенсивно.
103
В качестве примера социального фактора, существенно влияющего на
развитие экономики в нашей стране, можно назвать отношение людей к
частному предпринимательству. Проведенные исследования показывают, что
у населения существуют полярные взгляды на развитие частного бизнеса, что
является сдерживающим фактором.
Заканчивая рассмотрение факторов макроокружения фирмы,
необходимо отметить следующие обстоятельства:
Все параметры макроокружения взаимообусловлены. Изменения в
одной области обязательно приводят к изменениям в другой. Например,
изменения в политике оплаты труда (экономическая сфера) незамедлительно
скажутся на настроении людей и их отношении к работе (социальная сфера).
Поэтому в стратегическом планировании следует учитывать влияние не
одного или нескольких факторов, а совокупное влияние всех факторов
одновременно, что, естественно, затрудняет процесс анализа;
Степень воздействия отдельных параметров макроокружения на
различные хозяйствующие субъекты различна и зависит от многих
обстоятельств: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности;
территориального расположения; формы собственности имущества и т.д.
Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, фирма должна выявить,
какие внешние факторы и в какой мере оказывают на нее влияние. Эти
факторы могут создавать угрозу, либо открывать дополнительные
возможности.
1.3.3. Анализ непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование
компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно
контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом
контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на
характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз
и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение
104
включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов
и рынок рабочей силы.
Рассмотрим эти составляющие:
1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма борется за
ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы
обеспечить свое существование, занимает особо важное место в
стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы
выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою
стратегию бизнеса. К конкурентам относятся:
• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие
аналогичную продукцию;
• фирмы, которые производят замещающий продукт;
• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).
Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей
и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.
Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным
конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм
зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе.
Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать
барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на
рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производстве
продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции;
контроль за каналами распределения продукции; использование местных
(локальных) особенностей при производстве продукта и т.п. Однако любая из
названных мер будет действенной только тогда, когда она является реальным
барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы
потенциальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут
помешать конкуренту прорваться на рынок.
Не меньшая опасность таится в деятельности производителей
замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный замещающим
105
продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается
восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с конкурентамипроизводителями замещающей продукции в процессе стратегического
планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы
позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа.
Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может
себе позволить игнорировать любую реакцию своих конкурентов.
В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические
элемента:
• анализ будущих целей конкурентов;
• оценка текущей стратегии;
• обзор среды, в которой работают конкуренты;
• углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегическом плане
при анализе конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса:
• удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
• какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять
конкурент;
• в чем уязвимость конкурента;
• что может спровоцировать наиболее крупные и опасные ответные
меры со стороны конкурента.
2. Покупатели Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить
потребителей продукции данной фирмы Это позволяет выяснить следующее:
какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать
фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько
можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию
фирмы в будущем и т.д.
Портрет покупателя может быть составлен по следующим
характеристикам:
• географическое местоположение покупателя;
106
• демографические характеристики покупателя (возраст, образование,
сфера деятельности и т.п.);
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие
его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, традиции и т.п.;
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный
продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает
продукт и т.п.).
Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия
покупателю. Если, например, фирма является монополистом, покупатель
имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и,
следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно
ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца
товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю
другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.
Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке
стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны
следующие:
• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со
степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных
показателей;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и
стратегии фирмы;
• наличие и объемы выпуска замещающих товаров;
• затраты покупателя на замену продавца;
• чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется
объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество
товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц,
принимающих решение о покупке и т.п.
3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов
107
в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем,
материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят
себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на
деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить
фирму в сильную зависимость от себя.
Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить
следующими факторами:
• уровень специализации поставщиков;
• затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;
• степень специализации покупателя при приобретении определенных
ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);
• степень концентрации поставщиков на работе с конкретными
клиентами;
• объем продаж поставщиков и т.д.
При изучении поставщиков необходимо исследовать:
• стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;
• гарантии качества поставляемого товара;
• временной график поставки;
• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность
выполнения договорных обязательств и т.п.).
4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится
для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении
фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:
• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной
квалификации, пола, возраста и т.п.;
• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством,
объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;
• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.
108
1.3.4. Стратегия информатизации организации
В современных условиях информационное обеспечение приобретает все
большее значение для успешной финансово-хозяйственной деятельности
организаций. Информация становится важным инструментом конкурентной
борьбы и одной из основных составляющих эффективной стратегии
организации.
Под информационным обеспечением понимается вся совокупность
информации, циркулирующей в организации, порождаемая в процессе ее
деятельности и оказывающая влияние на результаты деятельности. При этом
неважно, в каком виде присутствует информация: в электронном, в форме
бумажных документов или в виде знаний и навыков сотрудников.
Современное значение роли информационного обеспечения процессов
управления ориентируется не только на традиционные методы работы с
информацией, но и на перспективные (Табл. 1.8).
Таблица 1.8 Традиционные и перспективные методы работы с
информацией
Методы
Основные характеристики
Традиционные методы
Сбор и преобразование информации
Хранение и упорядочивание информации
Поиск и предоставление информации
Обработка информации
Перспективные
методы
Интеллектуальный анализ информации
Интерпретация информации
Формирование управляющих воздействий
Управление объектами и процессами
На современный лад информационное обеспечение можно обозначить
термином «информатизация».
109
Информатизация – организационный социально-экономический и
научно-технический процесс создания оптимальных условий для
удовлетворения информационных потребностей и реализации прав граждан,
органов государственной власти, органов местного самоуправления,
организаций, общественных объединений на основе формирования и
использования информационных ресурсов.
Информационный ресурс – это индивидуальные и коллективные
экспертные знания, отдельные документы, отдельные массивы документов, а
также документы и их массивы, составляющие базы и банки данных, базы
знаний, библиотеки, архивы, фонды, информационные технологии и системы
в определенной предметной тематической области, которые удовлетворяют
функциональным потребностям и запросам потребителей информации.
Информационная технология – процесс, использующий совокупность
средств и методов сбора, обработки и передачи данных для получения
информации о состоянии объекта, процесса или явления.
Для внедрения и эффективного использования информационных
ресурсов и технологий необходимо разрабатывать стратегию
информатизации, которая является составной частью общей стратегии
компании.
Стратегия информатизации компании – это долгосрочный план
(программа) внедрения и развития информационных ресурсов, направленных
на поддержку принятия персоналом эффективных управленческих решений в
рамках своих функциональных обязанностей.
Анализ существующей практики формирования информационноуправляющей среды организации показывает, что имеет место ряд факторов,
негативно влияющих на процессы управления. В числе этих факторов:
• отсутствие системного подхода при проектировании и создании систем
управления;
• изолированность уровней управления бизнес-процессами;
• упрощенная трактовка функций интеграции;
110
• использование разнородных моделей представления данных;
• локальная автоматизация, порождающая сложности в обеспечении
информацией лиц, принимающих решения, а также дублирование и
многократный ручной ввод данных.
Данный анализ показывает, что у руководства отечественных компаний
нет комплексного подхода к информационному обеспечению персонала, нет
единой стратегии информатизации.
По мнению автора, комплексный подход должен реализовываться
поэтапно в рамках стратегии информатизации и включать в себя следующие
мероприятия:
1. Автоматизация бизнес-процессов.
2. Внедрение современных информационных технологий на основе
анализа физического и морального устаревания существующих
информационных технологий.
3. Обеспечение полноты информационного покрытия для принятия
эффективных управленческих решений.
Первый этап реализации стратегии информатизации включает
построение базового единого информационного пространства и
инфраструктуры, необходимых для дальнейшего развития
автоматизированных систем управления. Данный этап предполагает
выполнение следующих работ:
• стандартизация данных;
• стандартизация систем первичного сбора и обработки данных;
• внедрение горизонтально и вертикально интегрированных решений
для процессов корпоративного управления;
• модернизация и развитие автоматизированных систем управления
производственными процессами;
• модернизация телекоммуникаций;
• создание масштабируемой ИТ-инфраструктуры.
Второй этап реализации стратегии информатизации включает в себя как
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]