Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Механизм использования контроллинга товарных запасов как инструмента инновационного развития торгового предприятия. Монография.pdf
3.1. Технология внедрения в управление контроллинга товарных запасов торговой организации
в штат единственного контроллера или наделение кого-нибудь из сотрудников его обязанностями.
В настоящее время отсутствует единый подход к вопросу структурной организации контроллинга на практике. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих контроллинг. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение
производственная бухгалтерия, отдел статистики,
планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. В России должность контроллера на средних предприятиях менее распространена, что связано с дополнительными расходами на его содержание. В ООО «О-Си-Эс-Восток» обязанности контроллера решено возложить на экономиста-аналитика.
Так как одной из отличительных особенностей контроллинга является
формирование информационно-аналитического обеспечения менеджмента,
то целесообразным является рассмотрение информационных потоков.
Принятие эффективных экономических решений на предприятиях
происходит на основе информации. В связи с этим особо важным является
построение такой организационно-информационной модели, которая обеспечивала бы своевременное предоставление достоверной и достаточной
информации
для управленческого персонала, интегрировала бы и коорди-
нировала информационные потоки.
Анкетирование, проведенное на торговых предприятиях, показало,
что большинство аналитических отчетов если и составляются, то периодичность их предоставления не чаще одного раза в месяц, что является недостаточным для принятия эффективных оперативных решений. К тому же
следует отметить, что формирование
отчетов занимает неопределенный
период времени: от нескольких дней до нескольких недель, соответственно
решения принимаются на основе устаревшей информации.
Рис. 3.1 отражает использование информационных потоков для принятия управленческих решений на предприятиях торговли в соответствии
с требованиями к предоставляемым данным.
Вышесказанное еще раз подтверждает необходимость изменения организационно-информационной модели управления товарными запасами
на предприятиях. Создание такой системы – важная задача службы контроллинга: пользователи должны получать оперативную информацию
о запасах. Для этого необходимо навести порядок в информационных потоках предприятия на основе предлагаемой авторами организационноинформационной модели контроллинга товарных запасов (рис. 3.2). Как
видно из рисунка, в процессе управления товарными запасами задействованы следующие
участники: руководитель организации, контроллер и ру-
ководители подразделений.
71
Глава 3. Управление товарными запасами с использованием контроллинга
В представленной модели находят свое отражение все этапы (п. 1.3.
рис. 1.8) управления товарными запасами.
Исходя из вышеперечисленных обязанностей в рис. 3.2, можно сделать вывод, что на контроллера возложена информационно-аналитическая
поддержка менеджмента, что определяет его сущность.
Информационные
потоки
КРИТЕРИИ:
1. Достаточность
2. Эффективность
3. Оперативность
4. Надежность
5. Целостность
Информаци-
онные потоки
соответствуют
критериям
Установление
причин несоот-
ветствия и их
устранение
Использование
информации для
принятия управ-
ленческих реше-
ний
Рис. 3.1. Алгоритм использования информации
для принятия управленческих решений
Одними из главных причин неудачного внедрения контроллинга,
влекущими организационные изменения, являются реакция персонала, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне.
72
73
поставленной цели
Обеспечение достижения
цели и задач
Координация
стратегической
Проведение анализа
Реализация рекомендаций
анализа
рекомендаций
Разработка методики
Выявление «узких
по их устранению
мест» и разработка
Формирование
и его проведение
системы контроля
Постановка
Высшее руководство Контроллер Руководители подразделений
3.1. Технология внедрения в управление контроллинга товарных запасов торговой организации
Этапы
стратегической цели
чение эффективности
1. Определение страте-
ными запасами
гии управления товар-
2. Проведение анализа
товарных запасов
3. Оптимизация товар-
их использования
ных запасов и обеспе-
результатов
дач с учетом полученных
Корректировка целей и за-
Рис. 3.2. Организационно-информационная модель контроллинга товарных запасов
4. Постановка системы
контроля
Глава 3. Управление товарными запасами с использованием контроллинга
Нововведения закономерно влекут за собой необходимость отказа от
сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления,
а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление. Одной из первых и наиболее распространенных классификаций
причин сопротивлений является классификация Дж. П. Коттера, который
выделяет следующие причины неприятия перемен (прил. 23).
Исследования организационных изменений
на российских предприятиях показывают, что наиболее типичными причинами сопротивлений
являются следующие [88]: непризнание проблем или несогласованность
в понимании их причин, опасения увеличения объема работ, с которыми
в совокупности сталкиваются более 70 % руководителей. Существует различные методы и способы преодоления сопротивления изменениям [88]:
● «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по
новым правилам, их замена и увольнение;
● «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс из-
менений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям
и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов
перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы,
информирование о планах и ходе изменений;
● «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий не-
ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.
Нами сделана попытка сопоставить различные причины отторжения
изменений и способы их преодоления. Результат представлен в табл. 3.2.
Согласно полученным результатам, наиболее популярным является метод
убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата
информации относительно предмета разговора). Полученные результаты рекомендуется
использовать при внедрении контроллинга в ООО «О-Си-Эс-Восток».
Таблица 3.2
Методы преодоления причин отторжения изменений
Причины отторжения
изменений
Непризнание проблем
Опасения, что изменения вызывают резкое увеличение
объема работ
74
Методы
вовлече-
убе-
жде-
ния
(82*)
+
+ +
ние
в реше-
ние про-
блем (60)
при-
нуж-
дение
(60)
замена
руководи-
телей или
сотрудни-
ков (48)
перегово-
ры и за-
ключение
соглаше-
ний (26)
снижение
радикаль-
ности из-
менений
(18)
3.1. Технология внедрения в управление контроллинга товарных запасов торговой организации
Окончание табл. 3.2
Методы
Причины отторжения
изменений
Несогласованность в понимании причины проблем
Изменения не обсуждались, и
решения были «навязаны»
Проигнорированы традиции и
привычный стиль работы коллектива
Отсутствие обратной связи с
руководством
Радикальность изменений
Отсутствие уважения к ини-
циатору реформ
Инертность
Опасение снижения дохода
вовлече-
убе-
жде-
ния
(82*)
+ + +
+ +
+
+ +
+ +
+ +
+
+
ние
в реше-
ние про-
блем (60)
при-
нуж-
дение
(60)
замена
руководи-
телей или
сотрудни-
ков (48)
перегово-
ры и за-
ключение
соглаше-
ний (26)
снижение
радикаль-
ности из-
менений
(18)
Потеря рычагов влияния сотрудников на работу компании
Другое видение путей изменения
Страх ухудшения положения
+ +
+ + +
+ +
Заключительный этап внедрения контроллинга заключается в его
автоматизации на предприятии. На этом этапе служба контроллинга берет
на себя постановку задач для отдела автоматизации или IT-сотрудников,
которые занимаются разработкой программ, их отладкой, выявлением
ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих
местах. В ООО «О-Си-Эс-Восток», как и в большинстве
используются программные продукты, позволяющие автоматизировать отдельные управленческие задачи, в частности используется программа
SAP. Среди зарубежных систем автоматизированного управления SAP
вызывает сегодня наибольший интерес. Данная система ориентирована
на комплексное решение управленческих задач для предприятий различного
профиля. Она включает в себя универсальные компоненты, обеспечивающие решение типовых задач, а также специализированные
компаний, уже
для решения
75
Глава 3. Управление товарными запасами с использованием контроллинга
проблем, специфических для торговых предприятий. Основная проблема
заключается в том, что персонал зачастую использует не все возможности
программного обеспечения по причине отсутствия достаточных знаний
и представлений о взаимосвязи информационных потоков. Следовательно,
задача контроллера на данном этапе будет заключаться в настройке SAP
с целью получения необходимой информации для функционирования контроллинга.
3.2. Реализация механизма управления
товарными запасами на основе контроллинга
Основной задачей данного параграфа монографии является изложение результатов практического применения предложенной авторами методики управления товарными запасами с использованием контроллинга
в ООО «О-Си-Эс-Восток», осуществляющем оптовую торговлю компьютерами и офисной техникой.
Реализация предложенной методики возможна при осуществлении
следующих этапов:
● рассмотрение применения методики контроллинга на основе сис-
темы показателей управления товарными запасами (СПУТЗ);
● проведение имитационного моделирования сформированной модели.
Как уже было сказано в п. 2.3, стратегия системы показателей
управления товарными запасами совпадает с общей стратегией предприятия, которая в ООО «О-Си-Эс-Восток» обозначена как стратегия
роста.
Непосредственно для формирования СПУТЗ сформирована группа
исполнителей, в которую входят руководители, чьи функциональные обязанности связаны непосредственно
В компании «О-Си-Эс-Восток» в группу проекта вошли: генеральный директор; финансовый директор; коммерческий директор; экономистаналитик (на которого возложены функции контроллера). Необходимо
подчеркнуть, что разработка СПУТЗ – это коллективная работа. Если ее
выполнит один человек, то результат не будет иметь никакой ценности.
После предварительного
СПУТЗ задача контроллера заключалась в организации работы группы на
протяжении всего проекта, формулировке вопросов для обсуждения,
оформлении результатов каждого этапа. После создания группы проекта
первоначально были обсуждены его цели, понимание которых должно
быть единым для всех членов группы. В результате обсуждения членами
сформированной группы была обозначена цель
с управлением товарными запасами.
ознакомления с методикой формирования
в формировании СПУТЗ.
76
3.2. Реализация механизма управления товарными запасами на основе контроллинга
Согласно методике разработки СПУТЗ, изложенной в п. 2.3, первоначальным этапом является определение стратегических целей для включения в СПУТЗ. Цели необходимо сгруппировать по четырем авторским
блокам: «Товарные запасы», «Поставщики», «Покупатели», «Бизнеспроцессы».
Исходными данными для формулирования целей является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член группы должен
предложить формулировки нескольких стратегических целей
для каждого блока. Работа была организована следующим образом: на собрании членов группы контроллер объяснял участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты. Каждый член
группы ставил несколько возможных целей, результатом чего стало максимальное количество возможных целей в каждом блоке. Таким
образом,
создана основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей. Результаты работы участников группы предприятия
ООО «О-Си-Эс-Восток», полученные на этапе генерации стратегических
целей, представлены в табл. 3.3.
Как видно из табл. 3.3, в ходе мозгового штурма генерированы 22
стратегические цели. Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей
и отбор из начального списка тех, которые необходимо включить в СПУТЗ. Для этого последовательно коллективно обсуждается каждая цель списка, в том числе устанавливается соответствие
критериям включения целей в СПУТЗ, которые сформулированы в п. 2.3.
Проектная группа ООО «О-Си-Эс-Восток» после критического рассмотрения перечня целей сформировала список
целей, которые должны войти в
систему показателей управления товарными запасами (табл. 3.4).
Как видно из табл. 3.4, в число целей ССП вошли четыре из первоначального списка. Ограничение числа целей в СПУТЗ является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что СПУТЗ является частью
ССП компании, которая отражает самые важные направления развития
компании. Если
в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно выбора приоритетов и фактически отсутствует стратегия.
Завершением этого этапа является документация целей, включенных
в СПУТЗ, их обоснование, для каждой из целей указываются исполнители;
координатором всех целей является контроллер, отвечающий за организацию действий,
обеспечивающих ее достижение, а также интеграцию ин-
формационных потоков (табл. 3.5).
Документация целей является необходимым условием, для того чтобы:
● зафиксировать достигнутое соглашение членов группы по опреде-
лению стратегических целей;
77
Глава 3. Управление товарными запасами с использованием контроллинга
● передать понимание стратегических целей менеджерам среднего
звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.
Таблица 3.3
Первоначальный список целей системы показателей управления
товарными запасами (СПУТЗ)
Блоки СПУТЗ Цели
Расширение ассортимента, предлагаемого покупателям
Ускорение оборачиваемости товаров
«Товарные запасы»
«Покупатели»
«Бизнес-процессы» Снижение времени на поиск поставщиков, заказ товаров и т. д.
«Поставщики»
Повышение качества товаров
Повышение рентабельности продаж
Повышение рентабельности оборотных активов
Сокращение уровня расходов на продажу
Создание уникального рыночного позиционирования
Повышение эффективности управления отношениями с покупателями
Разработка плана маркетинга на основе позиционирования
компании
Повышение качества обслуживания
Оптимизация расходов по привлечению покупателей
Расширение рынка сбыта
Повышение мотивации сотрудников
Снижение уровня расходов на хранение
Снижение уровня расходов на транспортировку
Установление долгосрочных отношений с поставщиками
Предоставление выгодных условий оплаты, в т.ч. скидок
Ускорение доставки
Возможность заказа небольшими партиями
Снижение количества бракованных товаров и пересорта
Обеспечение наличия оптимального объема и структуры товарных запасов
Таблица 3.4
Цели системы показателей управления товарными запасами
Блоки СПУТЗ Цели
«Товарные запасы»
«Покупатели»
«Бизнес-процессы» Снижение уровня расходов на хранение
«Поставщики»
Ускорение оборачиваемости товаров
Расширение рынка сбыта
Наличие оптимального объема и структуры товарных
запасов
78
3.2. Реализация механизма управления товарными запасами на основе контроллинга
Таблица 3.5
Документирование стратегических целей системы показателей
управления товарными запасами
Блоки СПУТЗ Цель Обоснование цели Исполнители
«Товарные
запасы»
Ускорение
оборачиваемо-
сти товаров
Достижение этой цели способствует относительной
экономии средств, вложен-
Отдел продаж,
отдел снабжения
ных в товарные запасы
«Покупатели»
Расширение
рынка сбыта
Достижение этой цели обеспечит расширение рынка
сбыта и приведет к увеличе-
Отдел продаж
нию выручки от продаж
«Бизнеспроцессы»
Снижение
уровня расхо-
дов на хране-
ние
Достижение этой цели обеспечит относительную экономию расходов на хранение,
что будет способствовать по-
Отдел снабжения,
отдел продаж
вышению рентабельности
продаж
«Поставщики»
Обеспечение
оптимальных
объема и
структуры то-
варных запасов
Достижение этой цели обеспечит удовлетворение потребностей покупателей и
будет способствовать отсутствию сверхнормативных то-
Отдел снабжения
варных запасов
Следующим этапом формирования СПУТЗ является выбор возможных показателей в каждом из указанных блоков. Реализация данного этапа осуществлена авторами с помощью опроса рабочей группы
ООО «О-Си-Эс-Восток», итоги которого систематизированы в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Индикаторы системы показателей управления товарными запасами
Блоки СПУТЗ Цели Показатель Методика расчета
«Товарные запасы»
«Покупатели»
Ускорение оборачиваемости товаров
Расширение рынка
сбыта
«Бизнес-процессы» Снижение уровня
расходов на хранение
Обеспечение опти-
«Поставщики»
мальных объема и
структуры товарных
Скорость обращения
товарных запасов
Доля рынка
Уровень расходов на
хранение
Степень выполнения
плана договорных
обязательств
= ВР/ТЗ
С
тз
dр = ВР/ВР
общ
Урх = РХ/ВР·100
= ТЗ
С
д.о
ТЗ
пост. дог
пост. ф/
·100
запасов
·100
79
Глава 3. Управление товарными запасами с использованием контроллинга
После определения набора ключевых показателей результативности
необходимо обозначить целевые уровни, которые могут быть установлены
исходя из нормативных, среднеотраслевых значений или методом экспертных
оценок на основе личного опыта менеджеров предприятия, что и было использовано в ООО «О-Си-Эс-Восток», результаты чего представлены в табл. 3.7.
Таблица 3.7
Значения ключевых показателей результативности
ООО «О-Си-Эс-Восток» в 2011–2012 гг.
Показатель
Скорость обращения товарных запасов, об. 1,42 2,00
Доля рынка, % 7,15 8,00
Уровень расходов на хранение, % 1,96 1,50
Степень выполнения плана договорных обязательств, % 94,3 100,0
Фактически
в 2011 г.
По плану
в 2012 г.
На следующем этапе методики формирования СПУТЗ производится
декомпозиция целей и показателей по уровням управления, что представлено в виде матрицы в табл. 3.8.
После построения ССП в отношении управления товарными запасами необходимо создать карту причинно-следственных связей в отношении
показателей каждой перспективы, которая будет являться основой для построения имитационной
модели (рис. 3.3).
Далее проведем имитационное моделирование достижения целевых
значений ключевых показателей результативности, выраженных через
оперативные показатели (табл. 3.9).
Контроллерам после моделирования всех слагаемых моделей целевых
показателей эффективности присваиваются возможные значения (табл. 3.10).
Представленные в табл. 3.10 значения показателей являются исходными данными для проведения имитационного моделирования ключевых
показателей эффективности в ООО «О-Си-Эс
-Восток» на 2012 г. Максимальные и исходные значения показателей установлены с использованием
метода экспертных оценок исходя из значений прошлых лет и планируемых на 2012 год.
Достижение оптимальных значений оперативных показателей представленной модели возможно путем осуществления следующих мероприятий. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов предполагается достигнуть путем стимулирования торгово-
оперативного персонала, направленного на увеличение количества продаж, средней выручки
от продажи товаров одного покупателя посредством формирования специальных условий по комплексным продажам различных групп товаров.
80