Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Механизм использования контроллинга товарных запасов как инструмента инновационного развития торгового предприятия. Монография.pdf
Приложения
Приложение 2
Таблица
Описание моделей управления товарными запасами1
Модели управления
товарными запасами
1. Уровневая модель 1.1. Достижение ми-
2. Циклическая модель
3. Имитационное мо-
делирование
Целевая ориентация Описание
нимального уровня
обслуживания
1.2. Достижение минимальной стоимости
2.1. Достижение минимального уровня
обслуживания
2.2. Достижение минимальной стоимости
Возможность выбора
различных целей
Заказ товара осуществляется при
достижении определенного уровня,
который выбирается с тем условием, чтобы в течение поставки вероятность его превышения над спросом была ниже определенной величины
Заказ товара осуществляется при
достижении определенного уровня,
который выбирается исходя из условия минимизации издержек
Заказ товара осуществляется через
определенный период времени, который выбирается с тем условием,
чтобы в течение поставки вероятность его превышения спроса была
ниже определенной величины
Заказ товара осуществляется через
определенный период времени, который выбирается исходя из условия минимизации издержек
Заказ товара осуществляется на основе модели полученной в ходе
экспериментов, позволяющих описывать процессы так, как они проходили бы в действительности
1
Составлено по [114]
111
Приложения
Приложение 3
Таблица 1
Анализ динамики эффективности использования товарных запасов
на предприятиях оптовой торговли России за 2007–2011 гг.1
Показатели
2007 2008 2009 2010 2011
Годы
1. Выручка от продаж (по себе-
стоимости), млн руб.: 18 506 808 21 347 466 18 474 789 20776648 29 099 312
● темп изменения*, % 100,0 115,3 86,5 112,5 140,1
2. Среднегодовая стоимость оборотных активов, млн руб.: 8 935 248 10 724 728 10 994 622 11 830 603 12 344 546
● темп изменения, % 100,0 120,0 102,5 107,6 104,3
3. Среднегодовая стоимость товарных запасов, млн руб.: 1 062 939 1 325 325 1 432 403 1 612 449 1 782 122
● темп изменения, % 100,0 124,7 108,1 112,6 110,5
4. Удельный вес ТЗ в общей
стоимости ОбА, %: 11,90 12,36 13,03 13,63 14,44
● абсолютное отклонение цепное, % х 0,46 0,67 0,60 0,81
5. Скорость обращения товаров, об.: 17,41 16,11 12,90 12,89 16,33
● темп изменения, % 100,0 92,5 80,1 99,9 126,7
6. Время обращения товаров, дн.: 21 23 28 28 22
● темп изменения, % 100,0 108,09 124,88 100,10 78,91
Таблица 2
Анализ динамики обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
на предприятиях оптовой торговли России за 2007–2011 гг.
Показатели
2007 2008 2009 2010 2011
Годы
1. Величина оборотных акти-
вов, млн руб.: 9 969 471 11 479 985 10 509 259 13 151 946 12 858 489
● темп изменения, % 100,0 115,2 91,5 125,1 97,8
2. Краткосрочные обязательства, млн руб.: 8 044 227 8 997 472 8 127 224 9 740 900 9 990 400
● темп изменения, % 100,0 111,9 90,3 119,9 102,6
3. Собственные оборотные
средства, млн руб. : 1 925 244 2 482 513 2 382 035 3 411 046 2 868 089
● темп изменения, % 100,0 128,9 96,0 143,2 84,1
4. Запасы, млн руб.: 1 198 629 1 452 021 1 412 785 1 812 112 1 951 795
● темп изменения, % 100,0 121,1 97,3 128,3 107,7
5. Коэффициент обеспеченности запасов СОС: 1,61 1,71 1,69 1,88 1,47
● темп изменения, % 100,0 106,4 98,6 111,6 78,1
6. Средний срок погашения дебиторской задолженности, дн.: 68 70 74 75 76
● темп изменения, % 100,0 103,2 105,4 101,6 101,3
112
Приложения
Анализ динамики эффективности использования товарных запасов
на предприятиях оптовой торговли Красноярского края за 2007–2011 гг.1
Таблица 3
Показатели
2007 2008 2009 2010 2011
Годы
1. Выручка от продаж (по себестоимости), млн руб.: 107 120 163 210 142 107 184 352 205 622
● темп изменения, % 100,0 152,4 87,1 129,7 111,5
2. Среднегодовая стоимость оборотных активов, млн руб.: 37 370 43 308 46 662 55 461 58 921
● темп изменения, % 100,0 115,9 107,7 118,9 106,2
3. Среднегодовая стоимость товарных запасов, млн руб.: 11 631 13 956 15 144 17 584 18 923
● темп изменения, % 100,0 120,0 108,5 116,1 107,6
4. Удельный вес ТЗ в общей стои-
мости оборотных активов, %: 31,12 32,22 32,45 31,70 32,12
● абсолютное отклонение цепное, % х 1,10 0,23 –0,75 0,41
5. Скорость обращения товаров, об.: 9,21 11,70 9,38 10,48 10,87
● темп изменения, % 100,0 127,0 80,2 111,7 103,6
4. Время обращения товаров, дн.: 40 31 39 35 34
● темп изменения, % 100,0 78,75 124,63 89,50 96,48
Таблица 4
Анализ динамики обеспеченности запасов собственными оборотными средствами
на предприятиях оптовой торговли Красноярского края 2007–2011 гг.
Показатели
2007 2008 2009 2010 2011
Годы
1. Величина оборотных активов, млн руб.: 42 382 44 235 49 090 61 832 62 381
● темп изменения, % 100,0 104,4 111,0 126,0 100,9
2. Краткосрочные обязательства, млн руб.: 38621 39024 38916 47352 50982
● темп изменения, % 100,0 101,0 99,7 121,7 107,7
3. Собственные оборотные средства, млн руб.: 3761 5211 10174 14479 11399
● темп изменения, % 100,0 138,5 195,3 142,3 78,7
4. Запасы, млн руб.: 12682 15230 15058 20110 20262
● темп изменения, % 100,0 120,1 98,9 133,6 100,8
5. Коэффициент обеспеченности запасов СОС: 0,30 0,34 0,68 0,72 0,56
● темп изменения, % 100,0 115,4 197,5 106,6 78,1
6. Средний срок погашения дебиторской задолженности, дн.: 44 36 47 44 45
● темп изменения, % 100,0 80,5 132,1 93,0 102,3
* В расчетах приводится цепной темп изменения.
1
Рассчитано по: [Сайт Федеральной службы государственной статистики: www.
]
gks.ru
113
Приложения
й
Приложение 4
Таблица
Результативность управленческих инноваций1
Управленческая
инновация
Проведение стратегического аудита, разработка
стратегии и сбалансированной системы показателей
Проектирование сквозных операционных бизнес-процессов
Проектирование эффективных процессов управления и организационно
структуры. Проектирование эффективных процессов управления и организационной структуры
Постановка системы финансового управления
Постановка и автоматизация процессного управления качеством
Разработка ИТ-стратегии
и подготовка ТЗ на внедрение ИС
Проектирование и внедрение модели компетенций управленческого
персонала
1
[140]
Управленческая
инновация
Создание единого понимания стратегии
у 90 % компаний;
улучшение реализации стратегии (70 %)
компаний;
повышение прибыли (80 %);
улучшение процесса планирования (90 %);
улучшение бюджетирования (74 %)
Повышение эффективности ключевых межфункциональных процессов
бизнеса на 100 %
Повышение рентабельности капитала;
повышение доходов;
снижение издержек;
рост коэффициента удержания покупателей
Повышение рентабельности операций
компании; снижение затрат на
капитал на 1–3 % в год
Существенное увеличение объемов
продаж у 61 % компаний;
повышение удовлетворения потребителей (67 % компаний);
улучшение качества продукции у 78 %
Уменьшение сроков закрытия учетного
периода в пять раз;
уменьшение затрат на административно-управленческий аппарат на 30 %;
уменьшение дебиторской задолженности на 13 %;
сокращение времени составления
бюджета на 70 %
Рост эффективности выполнения не связанных с продажами функций на 19–48 %;
повышение эффективности выполнения
функций в области продаж на 48–120 %
Данные о ре-
зультативности
Исследование
фирмы Horvath
& Partners, 2003
Согласно Lean
Institute (Джеймс
Вумек, Дэниел
Джонс), 2003
Международ-
ный
стандарт
ISO 10014
Найдерманс Фи-
нанц Корпора-
цион (2002)
Исследования
Уральского меж-
регионального
сертификацион-
ного центра
(УМСЦ)
Статистика
APICS (Ameri-
can Production
and Inventory
Control Society).
Данные
корпорации
«Корус»
Согласно
Competency
International,
1993–2007
114
115
Приложение 5
экономический,
По виду эффекта:
гральный
социальный, эко-
логический, инте-
крупные, средние,
По масштабности:
мелкие, незначительные
в функциях
нововведения:
управления,
в уровнях управ-
ления, в структур-
Структурные
ных элементах,
элементов
во взаимосвязях
наивысшие
обычные, высокие,
По срочности: низкие,
Организационные нововведения
По признаку
нововведения
организации:
на входе, ново-
места в системе
введения внутри
выходе
вовведения на
предприятия¸ но-
Внешние Внутренние
Приложения
Экстенсивные Интенсивные
поставщиками, потребителями
ку и поддержку связей с партнерами,
Мероприятия, направленные на установ-
вые, экономиче-
По области при-
менения: финансо-
ские, маркетинго-
вые, кадровые, со-
ские, технологиче-
вые, сбытовые
циальные, инфор-
мационные, торго-
с отрицательным результатом
результативные, нейтральные,
По уровню результативности:
Рис. Классификация управленческих инноваций [106]
ровая и др.
онная, ресурсная,
функции: финан-
Обеспечивающие
техническая, кад-
совая, информаци-
организация,
ции: планирова-
Основные функ-
ние,
регулирование
мотивация, учет,
контроль, анализ,
Обслуживающие
ская, правовая,
портная, склад-
функции: транс-
гообеспечение,
маркетинговая,
ремонтная, энер-
безопасность и др.
инновации
Управленческие
Приложения
а
а
г
Приложение 6
Таблица
Примеры опыта использования контроллинга
российскими предприятиями и организациями1
Предприятие Направление использования контроллинга
Мосбизнес
ЛУКОЙЛ
Газпром Возможность применять стандарты МСФО
Татнефть Изыскание резервов для создания мини-стабфондов компании
ТНК
АвтоВАЗ
Славнефть
Новолипецкий
металлургический комбинат
Магнитогорский
металлургический комбинат
АльфаСтрахование Контроллеры организовывают и сопровождают управленческий
Нижфарм
Сибирский
бере
Сбербанк
Мостревел
Банк «Союз»
БинБанк
1
[83, С. 14–15]
Ведется целенаправленная работа по повышению открытости
финансовой документации компании
Используется при формировании пакета проектов стратегических
планов развития
Налажена система оперативной подачи финансовой информации
руководящему персоналу с рекомендациями отдела контроллинг
Предприятие осуществляет дополнительное информирование сотрудников по важнейшим направлениям развития, опираясь на данные, которые предоставляет отдел контроллинга и внутреннего аудит
Компания уделяет большое внимание изысканию дополнительных резервов за счет оптимизации отдельных управленческих
процессов
Регулярная оценка эффективности принимаемых управленческих
решений
Делает акцент на обеспечении его сотрудников комплексом финансовых проектов по важнейшим направлениям функционирования компании
процесс выбора целей, планирование и регулирование, а также
несут ответственность за достижение поставленных целей
Специалисты отдела контроллинга обеспечивают прозрачность стратегий, финансовых результатов, координируют промежуточные цели
и планы в рамках единого целого, оказывают сервисную поддержку,
обеспечивая менеджеров необходимой информацией
Планирование, анализ результатов, отчетность и разработка корректировочных мер в случае возникновения каких-то отклонений
Каждый месяц служба контроллинга представляет топменеджмеру и руководителям подразделений аналитические отчеты в электронном виде о результатах и перспективах развития
Ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; формирование процесса бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; налаживание финансового контроля и налоговой отчетности; финансовые операции
Помощь руководителю в формировании стратегического видения
развития, консультационные услуги руководству, а также равноправное участие в формировании стратегии предприятия
Сервисные функции высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив
116
Приложения
Приложение 7
Таблица
Систематизация понятий контроллинга
Автор Определение
Р. Манн, Э. Майер Контроллинг – это управление прибылью, система регулирова-
ния, позволяющая фирме получить максимальную для данных
условий прибыль [79, C. 31]
Т. Райхманн Контроллинг – система сбора и обработки информации в про-
цессе разработки, координации и контроля над выполнением
планов на предприятии, ориентированная на результат с учётом
обеспечения ликвидности предприятия [143]
П. Прайсслер Контроллинг – это выходящий за рамки одной функции управ-
ленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помощью целенаправленного подбора и обработки информации [104, C. 103]
Д. Хан
Контроллинг
ванной системой планово-контрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учёта [134, C. 113]
Д. Шнайдер Функция контроллинга заключается в разработке и координации
отдельных планов предприятии и сведении их в единый план, а
также в организации внутреннего производственного учёта, поставляющего как исходную информацию для планирования, так
и данные для контроля за реализацией планов [144]
П. Хорват Контроллинг – это ориентированная на результат функция под-
держки руководства, интегрирования и координирования процесса планирования на предприятии, а также информационного
обеспечения этого процесса [141]
Х.-Ю. Кюппер Контроллинг нацелен на координацию системы управления на
предприятии, т. е. достижение системы целей [142]
Й. Вебер Главная функция контроллинга состоит в поддержке руково-
дства в процессе решения им общей задачи координации систе-
мы управления [134, C. 113]
Е. А. Ананькина,
С. В. Данилочкин,
Н. Г. Данилочкина
Контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и
является синтезом планирования, учета, контроля, экономиче-
ского анализа, организации информационных потоков [56, C. 3]
и др.
Г. Пич, Э. Шерм Контроллинг как функция управления заключается в рефлексии
решений, которые касаются других управленческих функций,
и рефлексии выходящего за эти пределы той ли иной функции
внутрифункционального согласования этих действий [104,
C. 105]
А. М. Карминский,
Н. И. Оленев,
А. Г. Примак,
Контроллинг – это «новая концепция управления», он «ориенти-
рован прежде всего на поддержку процессов принятия решений»
[56, C. 9]
С. Г. Фалько
– комплекс задач по планированию с интегриро-
117
Приложения
Продолжение таблицы
Автор Определение
Э. А. Уткин,
И. В. Мартынюк
«Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой… система контроллинга интегрирует учет, планиро-
вание, маркетинг в единую самоуправляемую систему» [125, C. 7]
И. В. Бородушко,
Э. К. Васильева
«Контроллинг – это инструмент методического и информационно-
го сопровождения процесса управления, совокупность методов
оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирова-
ния, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рын-
ка» [11, C. 162]
П. В. Лебедев Контроллинг – это система управления экономикой предприятия,
ориентированная на выполнение оперативных и стратегических
целей и достижение заданных результатов, объединяющая инфор-
мационное обеспечение, планирование, контроль и анализ [72,
C.15]
М. Л. Слуцкин Контроллинг представляет собой сервисную функцию менеджмен-
та, реализуемую посредством системы, включающей в себя блок
подготовки аналитической информации (информационно-
аналитический блок) и блок мониторинга [116, C.11]
В. Кнауп Контроллинг – это система управления процессом достижения ко-
нечных целей с минимумом затрат, она ориентирована на будущие
результаты и использует внешние и внутрифирменные информа-
ционные банки данных для обеспечения последующего контроля за
исполнением рекомендованных преобразований, нацеленных на
получение максимально возможной высокой прибыли [50, C. 4]
И. Б. Гусева Контроллинг – это система поддержки менеджмента, ориентиро-
ванная на достижение оперативных и стратегических целей, обес-
печивающая обратную связь в контуре управления [29, C. 70]
Л. А. Малышева Контроллинг является синтезом учета, планирования, контроля,
экономического анализа и организации информационных потоков
[78, C. 7]
А. И. Орлов Контроллинг – новая концепция системного управления организа-
цией, в основе которой лежит стремление обеспечить успешное
функционирование организационной системы в долгосрочной пер-
спективе [96, C. 99]
М. Н. Фуфыгина Контроллинг – это система управления предприятием, обеспечи-
вающая достижение как его краткосрочных, так и долгосрочных
целей в условиях адаптации к изменяющейся внешней среде, по-
зволяющая получить релевантную информацию на данный момент
времени и на будущее, касающуюся любой из функциональных
областей деятельности, необходимую для принятия управленче-
ских решений [130, C. 8]
Н. В. Васильева Контроллинг определяется как метасистема менеджмента, направ-
ленная на повышение эффективности управленческой деятельно-
сти через целевое интегрирование и систематизацию бизнес-
процессов предприятия [17, C. 9]
118
Приложения
Окончание таблицы
Автор Определение
А. А. Любавин Контроллинг – новое явление в теории и практике современного
управления, возникшее на стыке экономического анализа, плани-
рования, управленческого учета и менеджмента [74, C. 89]
И. Раздайбеда,
С. Кузьмин,
Е. Ровных
С. С. Байрамбаев Контроллинг рассматривается как концепция управления, осно-
Е. И. Фельдман В издательстве контроллинг представляет собой руководящую
О. Г. Маслова Контроллинг – это современная концепция управления промыш-
В. В. Хряков Контроллинг – экономическая подсистема управления, обеспечи-
Т. П. Сацук Контроллинг – инновационный, целеориентированный, интегри-
Контроллинг – это инструмент интегрированного комплексного
управления деятельностью, который обеспечивает методическую
и инструментальную базу для поддержки основных функций ме-
неджмента – планирования, управления и контроля [109, C. 63]
ванная на формулировании и количественном определении целей
функционирования и потенциала предприятия, выработке стан-
дартов (нормативов) функционирования и организации непре-
рывной поддержки системы учета и анализа отклонений от выра-
ботанных целей и стандартов, обеспечивающей принятие эффек-
тивных управленческих решений, направленных на корректиров-
выявленных отклонений [7, C. 6]
ку
концепцию эффективного управления его деятельностью и обес-
печения его функционирования на долгосрочном этапе, что по-
зволяет интегрировать традиционные методы учета, анализа и
обобщения информации и принятия на этой основе управленче-
ских решений [127, C. 9]
ленным предприятием на принципах интегрированного взаимо-
действия всех областей, участков и уровней управления в процес-
се анализа, планирования и контроля комплекса инновационных
преобразований для реализации задач управления потенциалом
роста эффективности деятельности предприятия в условиях высо-
кой степени неопределенности внешней среды [81 C. 13]
вающая руководство предприятия оперативной информацией и
позволяющая принимать оптимальные управленческие решения,
направленные на повышение эффективности функционирования
предприятия в краткосрочном и долгосрочном периодах путем
координации планирования, контроля, экономического анализа и
управленческого учета на различных уровнях управления пред-
приятием и посредством единого информационного пространства
[135, C. 7]
рующий бизнес-процессы элемент системы управления, направ-
ленный на обеспечение устойчивого развития предприятия за
счет координации и информационно-аналитической и инстру-
ментальной поддержки всех принимаемых управленческих реше-
ний [115]
119
Приложения
Приложение 8
Таблица
Темпы прироста показателей компаний,
использующих систему контроллинга, %
Изменение
уровня инве-
Компании
ВР 11,4 5,2 16,8 6,3 11,2 33,6
Теско 9,3 11,6 4,3 8,9 15,2 10,2
Метро Групп 7,2 15,3 6,3 22,1 1,2 14,9
КристалхГросс 6,5 11,3 3,2 22,5 3,1 12,2
Форд 1,2 14,8 5,2 6,3 7,0 17,6
Мазда 16,8 27,6 13,3 9,9 14,0 32,5
Байер 3,5 5,2 6,1 2,2 1,6 8,2
Шварцкопф 6,3 8,9 11,2 9,3 7,8 2,2
Орифлейм 3,3 9,3 5,8 5,7 11,4 6,8
Моторола 6,8 9,3 6,5 11,0 12,5 2,9
Чивис 3,9 1,6 5,0 5,2 1,3 4,3
Хуавей 16,5 11,9 24,1 3,5 8,6 14,0
Сиглер 0,2 1,0 1,0 0,5 1,7 2,2
Зингер 1,6 2,9 5,9 3,6 4,1 3,5
Евопейский
трастовый банк
МДМ-банк 9,5 18,2 14,2 6,3 1,6 11,4
Рено 13,3 6,9 11,0 9,2 2,9 12,6
МТС 2,2 0,5 1,3 1,9 1,6 5,0
Банк «Авангард» 14,6 – 11,5 8,6 5,1 –
Айбиэм 33,9 11,8 – 6,9 13,5 22,3
В среднем 8,6 9,4 8,3 8,1 6,8 12,7
1
[82]
стиционной
привлекательности
3,3 5,6 4,4 13,0 9,7 25,0
Эффектив-
ность
документо-
оборота
Откры-
тость ком-
пании
Финансовая
устойчи-
вость
1
Допол-
нитель-
ные воз-
можно-
сти
Оптими-
зация
системы
плани-
рования
120