Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Алгоритмы и информационные технологии решения типовых задач подготовки и принятия выгодных финансовых стратегий. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

1 / 111 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

В.А. ИРИКОВ

З.А. ОТАРАШВИЛИ

АЛГОРИТМЫ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ РЕШЕНИЯ ТИПОВЫХ ЗАДАЧ

ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ ВЫГОДНЫХ

ФИНАНСОВЫХ СТРАТЕГИЙ

МОНОГРАФИЯ

МОСКВА

2011

УДК 336.7:004 ББК 65.261 И 80

Рецензент

Доктор технических наук, профессор,

заведующий лабораторией активных систем ИПУ РАН,

академик РАЕН Бурков В.Н.

Ириков В.А., Отарашвили З.А.

И 80 Алгоритмы и информационные техноло гии решения типовых задач подготовки и принятия выгодных финансо вых стратегий: монография. – М. : РосНОУ, 2011. – 104 с.

ISBN 978-5-89789-057-6

В данной монографии рассматриваются математические модели и алгоритмы, применяемые в технологии управления на конечный финансовый результат. Подробно описаны алгоритмы выбора пакета мер, минимизирующих операционные риски предприятий.

Рекомендовано аспирантам, студентам, научным работникам и руководителям предприятий.

ISBN 978-5-89789-057-6

УДК 336.7:004

ББК 65.261

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

В монографии рассматриваются алгоритмы и 21 информационная технология (ИТ) решения типовых задач подготовки и принятия выгодных финансовых стратегий.

В перечень алгоритмов и ИТ включены лишь те, которые по опыту авторов дают основной вклад в прирост финансового результата и практически реализуемы на российских предприятиях, то есть достаточно просты и обеспечены информацией.

Как отмечалось выше, для получения реального финансового результата особо важно, чтобы все службы и управленческий персонал, а не только финансисты и экономисты, в организации свободно использовали на практике как минимум две группы методов, связанных с управлением финансовыми потоками, оценкой потенциала и выбора приоритетных направлений деятельности. Поэтому они изложены настолько детально, чтобы их могли освоить и неподготовленные в финансовой области специалисты.

Сначала рассматриваются используемые на этапе выработки стратегии методы, основанные на анализе соотношения «затраты-эффект» и маржинального анализа ассортимента, затем – методы управления простыми финансовыми потоками, а в заключение – многоуровневые корпоративные финансовые потоки.

2. ВВЕДЕНИЕ В АЛГОРИТМЫ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОДХОДЕ

«ЗАТРАТЫ-ЭФФЕКТ»

2.1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ

Как отмечалось выше, данное введение в методы принятия стратегических финансово выгодных решений ограничивается простыми, но полезными на первом этапе освоения методами.

Для простоты ограничимся трехуровневой организационной системой и частью взаимосвязанных задач выбора бюджетной, кредитной, внешней и внутренней инвестиционной политики, а также выделения приоритетных направлений на фиксированный плановый период (например, на год или три). Эти задачи возникают и решаются на начальном этапе управления (сразу после предварительной формулировки цели и целевой установки на плановый период).

Основными результатами их решения являются:

1) конкретизация структуры «цели-средства» ;

2) параметрическая оценка потенциала организации и ее подраз-

делений в зависимости от ее финансовых возможностей;

3) формулировка перечисленных выше политик;

4) определение приоритетов (ранжирование) направлений дея-

тельности и проектов, обеспечивающих достижение цели;

5) корректировка целевой установки с учетом потенциала;

6) предварительный выбор наиболее выгодного варианта соче-

тания:

а) величин бюджетов организации в целом и направлений

(подразделений);

б) объема заемных средств (или вложений во внешние про-

екты);

в) распределения средств между конкретными проектами.

Эти предварительные результаты еще не являются окончательными и уточняются на последующих этапах. Однако практика показывает, что при этом заметно меняются количественные характеристики, но практически неизменными остаются структурные результаты (пп. 1–4), причем не только в процессе уточнения, при более детальном планировании, но и в процессе реализации (единица времени – месяц, контроль – раз в квартал).

В качестве базового инструмента для решения этих задач используется параметрическая зависимость максимально возможного финансового результата от вкладываемых средств в проекты изменений. Эта зависимость широко используется в экономике (производственная функция, «вход-выход», «затраты-результат», «затраты-эффективность», закон падающей эффективности и т. п.) для решения отдельных задач. Используя этот инструмент для оценки потенциала направлений, подразделений и организации в целом, можно построить комплексную информационную технологию согласованного решения перечисленных задач, обеспечивающую достижение конечной цели – максимизации маржинальной прибыли организации.

Уточним постановку задач. Ограничимся трехуровневой структурой (рис. 1), поскольку при добавлении более высоких уровней рассмотрение их взаимодействия с нижележащим уровнем аналогично взаимодействям уровней 1 и 2.

Рис. 1. Схема трехуровневой структуры организации

Рассмотрим следующую ситуацию.

На верхнем уровне осуществляется руководство предприятием (в том числе выбор стратегии и распределение ресурсов по подразделениям) и внешние финансовые операции (в том числе взятие кредитов, вклады на депозиты и др.). Каждое подразделение уровня 2, то есть бизнес-единица, управляет своим направлением деятельности, состоящим из относящихся к нему конкретных видов деятельности нижнего уровня, бизнесами и проектами изменений, в том числе распределяет между ними ресурсы, а также подает предложения руководству по выделению финансовых и других ресурсов.

На нижнем уровне реализуются конкретные виды деятельности (производство и реализация видов продукции, выполнение проектов изменений). Рассмотрим задачи, возникающие на трех основных этапах стратегического планирования.

1. Стратегический анализ. Процедуры этого этапа связаны с формированием (с учетом анализа внутренней и внешней среды) первой версии цели и критериев организации. Сначала процедура развивается сверху вниз: желаемые значения целевых установок (целевого состояния), то есть желаемые уровни значений заданных критериев, а также проблемы, доводятся до рабочих групп, отвечающих за различные направления деятельности (как правило, это подразделения или смешанные команды). Затем, по каждому направлению анализируются проблемы и формируется перечень мер, возможных видов деятельности, которые могут дать вклад в достижение целевых установок, и оценивается потенциал направления, то есть суммарного вклада перечня мер каждого направления в улучшение любого из критериев достижения цели.

Затем (снизу вверх), эти оценки суммируются по всей организации и оценивается потенциал организации в целом (по каждому из критериев) в зависимости от наличия ресурсов. Если потенциал достаточен (цель достижима), то решается вопрос о целесообразности получения необходимого объема ресурсов (в дополнение к имеющимся).

Если целевая установка недостижима, то делается еще несколько итераций по повышению потенциала. Если все возможности исчерпаны, но целевая установка недостижима, то снижается уровень претензий и целевая установка корректируется в соответствии с возможностями. Основное внимание на этом этапе будет уделяться оценке потенциала фирмы.

2. Стратегический выбор. Процедуры этого этапа связаны с уточнением основных направлений деятельности (путей развития), определением приоритетов (ранжированием) и выбором рекомендуемой стратегии развития, то есть выбором одного из направлений или их суммы (в пространстве критериев – это выбор пути, траектории перехода из исходного состояния в целевое). Ниже рассмотрим один из инструментов, помогающих сделать выбор приоритетных направлений.

3. Планирование реализации стратегии. Этот этап связан с про- цедурами формирования бюджета организации в целом и его подразделений, распределения ресурсов, которые подробно рассматриваются ниже.

Для получения эффективного результата необходимо, чтобы решение задач всех этапов основывалось на едином и, по возможности, простом принципе принятия решений, обеспечивающих ориентацию всех направлений и подразделений на общий конечный результат. Суть этого принципа заключается в том, что предпочтение при решении любых задач отдается предложениям, обеспечивающим максимальный конечный результат (эффект) на единицу затрат (максимальную эффективность по отдаче на рубль затрат), и в выделении той группы предложений, которая дает основной вклад (70–80%) в конечный результат. Именно эту группу (приоритетную группу А) должен держать под личным контролем руководитель. Менее эффективные предложения (группу В) можно передать заместителям, а неэффективные (группу С) исключить из рассмотрения. Поэтому

такую модификацию метода анализа «затраты-эффективность» часто называют еще методом АВС-анализа или методом Парето.

Будем считать, что цели организации на плановый период (например год) уже сформулированы, критерии и их целевые значения доведены до подразделений и видов деятельности. У организации на начало периода имеются собственные средства R0, и руководство может взять дополнительные (заемные) средства или вложить (инвестировать) часть собственных в какие-либо внешние проекты (ценные бумаги, на депозит и т. п.).

Далее для простоты изложения ограничимся одним критерием – прибылью и рассмотрением проектов, считая, что каждый из них выполняется за плановый период и характеризуется затратами r и прибылью p. Например, проект № 1: увеличение продажи продукта 2 на 30%; проект № 2: снижение затрат на 10%; проект № 3: продукт 1 без изменений и т. п.

Решаемые задачи.

1. Оценить потенциал организации по каждому из критериев и

определить:

а) достаточен ли потенциал для достижения поставленной цели;

б) необходимые для его реализации ресурсы.

2. Выбрать стратегию достижения цели, то есть выбрать одно из предложенных направлений деятельности или совокупность их частей.

3. Выбрать объем финансов R*, необходимых организации для получения максимальной прибыли, R* = R0 + ∆R, где ∆R – минимально необходимые заемные средства (если ∆R положительно), или вложить свои средства вовне (если ∆R отрицательно), или обойтись своими средствами (R* = R0), что соответствует выбору кредитной и внешней инвестиционной политики.

4. Распределить эти финансы R* между подразделениями (на-

правлениями деятельности), , где ,... – средства (бюджет), выделяемые каждому из подразделений (направлений), что соответствует выбору бюджетной политики так, чтобы обеспечить максимум прибыли организации.

5. Принять решение о выборе из перечня проектов направления их части, обеспечивающее максимальную прибыль, что соответствует определению внутренней инвестиционной политики.

Выбор политики означает не только определение конкретных цифр для данного случая, но и «правил игры» (правил принятия решений, пригодных для различных случаев).

Исходные данные:

1) перечень проектов;

2) для каждого проекта известны затраты r и прибыль p;

3) у организации имеется R0 собственных средств, она может взять кредит с кредитным процентом k или положить часть своих денег на депозит с депозитным процентом d;

4) каждый проект может выполняться и частично в зависимости от выделенного ресурса;

5) задан желаемый объем прибыли pж (цель).

Для этого достаточно сложного комплекса взаимосвязанных задач требуется предложить технологию (процедуру и алгоритмы) их согласованного решения.

2.2. ТЕХНОЛОГИЯ 1. ПОСТРОЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ «ЗАТРАТЫ-ЭФФЕКТ»

Как отмечалось ранее, потенциал организации определяется ее возможностями что-то делать (перечнем видов деятельности) и ограничениями на ресурсы, необходимые для деятельности. При этом возникают трудности, связанные с тем, что, как правило, заранее не известно ограничение на уровень ресурсов.

Поэтому на начальном этапе целесообразно использовать параметрическую зависимость результата (эффекта) от располагаемого объема ресурсов (финансов). При этом желательно, чтобы при данном уровне ресурса (затрат):

1) давалась бы оценка наилучшего возможного результата (мак-

симальной отдачи на вкладываемые ресурсы);

2) определялось как, с помощью каких конкретных видов дея-

тельности этот максимальный результат может быть получен.

Для рассматриваемого случая (один ресурс и один критерий) простое решение задачи 1, удовлетворяющее этим пожеланиям, возможно, и оно получается при использовании метода «затратыэффективность» (cost-bene t).

Суть рассматриваемого случая состоит в следующем. Прежде всего для каждого проекта оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности (геометрически это соответствует на рис. 2а углам наклона прямых. На рис. 2а из пяти проектов самым эффективным является проект 2, затем проект 4 и т. д. Затем выбирается первый самый эффективный проект и фиксируются его результат и затраты, затем – два самых эффективных (это 2 и 4) и фиксируются их суммарный результат и затраты (нарастающим итогом) и т. д. до просмотра всех проектов, которые имеются в организации.

Полученная зависимость (рис. 2б) результата (нарастающим итогом) от затрат (нарастающим итогом) и является зависимостью «затраты-эффект», она, в частности, характеризует потенциальные возможности предприятия при изменении уровня располагаемого ресурса.

Рис. 2а. Зависимость «затраты-эффект»

для отдельных проектов

Построенная таким образом зависимость «затраты-эффект» обладает рядом свойств:

 при возрастании уровня ресурса прирост эффекта на единицу дополнительного ресурса снижается (это известный в экономике закон снижения эффективности при рациональном использовании средств), поэтому эта кривая – всегда «с насыщением» – вплоть до горизонтальной линии, что соответствует нулевой эффективности;

 результат, достигаемый в любой точке перелома (например, 3 на рис. 2б), получается при реализации совокупности проектов, ле-

80%

Рис. 2б. Зависимость «затраты-эффект»

для предприятия

жащих левее этой точки (в данном случае – проектов 2, 4 и 3), и любая другая комбинация проектов приведет к ухудшению результата;

 другими словами (при условиях этой задачи), для заданного ресурса кривая обеспечивает максимальный результат (эффект), при заданном эффекте – достижение его минимальными затратами;

 при любом значении уровня ресурса обеспечивается также максимальная общая рентабельность, то есть конкурентоспособность.

Кроме того, вид кривой «затраты-эффект» дает возможность «одним взглядом» увидеть целесообразность концентрации ресурсов на тех проектах (видах деятельности), которые дают основной вклад (например 70–80%) в общие результаты. А это одно из основных назначений стратегического планирования – выделение первоприоритетных направлений, на которые должны в первую очередь выделяться ресурсы и обращаться внимание руководства. На рис. 2б – это проекты 2, 4, 3, а при вложении средств в остальные – отдача вкладываемых средств существенно ниже.

Для оценок и вычислений удобно использовать табл. 1 (анализ исходных данных) и табл. 2 (ранжирование и зависимость «затратыэффект»).

Таблица 1

Наименование видов дея-

№№

тельности (проектов) 1 2 3 4 5 6 1 2 3

Затраты на

проект

Результат (эффект) проекта

Эффектив-

ность проекта

Приори-

тет

Исходные данные (графы 2–4) по каждой строке даются ответственным исполнителем проекта, рабочие данные граф 5 и 6 рассчитываются.

Таблица 2

Наименование

№№

видов деятельно-

сти (проектов) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3

Затраты на

проект

Результат (эффект) проекта

Эффектив-

ность про-

екта

Суммар-

ные затра-

ты

Суммарный

результат

(эффект)

1 / 111 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]