Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Алгоритмы и информационные технологии решения типовых задач подготовки и принятия выгодных финансовых стратегий. Монография

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1110 11 > Следующая >>>

Этап 2. Определение объемов фонда развития корпорации.

Этап 3. Определение источников наполнения фонда развития

(объемов отчислений в него).

Этап 4. Уточнение динамики перетоков в форме расчета ПДДС бизнес-проектов и проектов развития (технологии выбора ассортимента и разработки плана ДДС в рамках бизнес-процесса комплексного планирования).

Этап 5. Утверждение вертикальных перетоков сверху вниз и снизу вверх и соответствующих заданий по исполнению ПДДС на неделю и месяц.

Рис. 43. Блок-схема технологии 20А

3.13. ТЕХНОЛОГИЯ 21. ОЦЕНКА ПОСЛЕДСТВИЙ

РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ ПРОГРАММЫ УЛУЧШЕНИЯ

ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

Для оценки влияния каких-либо мер на изменение конечного финансового результата организации используются различные комплексы моделей, состоящие из трех компонентов:

1) динамическая модель, выходные показатели которой – крите-

рии достижения конечной цели организации;

2) динамические модели мероприятий, выходные показатели ко-

торых – входные показатели или параметры модели организации;

3) управляемые параметры и управляющие воздействия, изменяя которые можно проводить вариантные расчеты в режиме «если…... то».

Для оценочных расчетов используются четыре модели:

1. Статическая (на один плановый период, например, год) многоуровневая модель «бизнес-проекты, бизнес-единицы, организация», использующая параметрическую оценку потенциала, и комплексная технология ее использования. Ее описание и применение при стратегическом планировании дано выше.

2. Иерархическая динамическая система финансовых потоков, где роль модели организации играет консолидированный ПДДС, а проекты представлены своими финансовыми потоками нижних уровней. Эта модель достаточно адекватно описывает бизнес-проекты, приносящие деньги, но хуже – производственно-технологические, изменяющие некоторые параметры, взаимосвязи, финансовые результаты которых оцениваются лишь экспертно. Поэтому эта система дает немного пессимистическую, заниженную оценку результата (что, впрочем при использовании на практике часто бывает оправданно). Используется в основном при среднесрочном (квартал) и оперативном (месяц, неделя) планировании. Соответствующие технологии описаны выше.

Технология 21 Шаг 1. Формулирование цели и критериев ее достижения. Шаг 2. Выбор типа модели организации. Шаг 3. Расчет исходного варианта результатов (в динамике) без

программы изменений. Это нижняя граница возможных результатов. Уточнение цели, если ее требование ниже.

Шаг 4. Формулирование перечня проектов и их характеристик (сроки, этапы, очереди, требуемые ресурсы) и результатов (конечных – изменение финансового результата или промежуточных – изменение параметров, косвенно влияющих на конечные результаты, но учитываемых в комплексной модели).

Шаг 5. Формулирование оптимистического варианта программы изменений, когда реализуются все потенциально возможные проекты за минимальные технологические сроки, без учета ограничений на необходимые для их реализации ресурсы.

Шаг 6. Расчет последствий реализации оптимистического варианта программы изменений (с учетом и исходного варианта). Это верхняя граница потенциально возможных результатов. Уточнение цели, если ее требования выше.

Шаг 7. Распределение ресурсов организации между проектами изменений, корректировка сроков и результатов их реализации. Формирование базового варианта (например, с использованием технологий, основанных на параметрической оценке потенциала).

Шаг 8. Расчет последствий реализации базового варианта. Это первый реализуемый рабочий вариант результата. Проверка: «Вариант приемлем?»

Шаг 9. Вариантные расчеты для улучшения рабочего варианта по конечному финансовому результату с использованием анализа чувствительности или изменением состава и сроков исполнения проектов по другим соображениям и расчетов в режиме «если…...то».

Шаг 10. Проверка каждого варианта: «Вариант приемлем?» Если «Да», то процедура заканчивается, если «Нет», то повторяется шаг 10.

Даже для реализации технологий решения частных задач требуются трудоемкие многовариантные расчеты, которые невозможно выполнить без их автоматизации.

Рис. 44. Блок-схема технологии 21

Основная же гарантия улучшения финансового результата организации в целом – комплексное решение в многоуровневой организации не реже раза в квартал задач стратегического управления (на скользящий год вперед), ежемесячно – задач месячного (понедельно) комплексного планирования (на скользящие два месяца вперед), а также еженедельно – контроля «план-факт» и корректировки плана (на скользящий месяц вперед).

Информационные потоки, их структуризация и технологии обработки информации должны быть ориентированы на конечный результат в рамках технологии управления на конечный финансовый результат.

Этот комплекс задач может решаться только при мощной автоматизированной поддержке описанного комплекса управленческих технологий.

4. МЕТОДИКА «ЗАТРАТЫ-ЭФФЕКТ» И АЛГОРИТМ ВЫБОРА ПАКЕТА МЕР, МИНИМИЗИРУЮЩЕГО

ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ

Постановка задач

Будем считать, что задача на плановый период уже сформулирована, критерии и их целевые значения доведены до подразделений и видов деятельности.

Далее для простоты изложения ограничимся одним критерием эффекта – дополнительной прибылью, получаемой за счет реализации мер, снижающих риски, по сравнению с вариантом без снижения рисков.

Будем рассматривать проекты изменений, считая, что каждый из них выполняется за плановый период и характеризуется затратами r и прибылью p. Например, проект № 1: снижение брака на технологическом переделе по продукту 2 на 10%; проект № 2: снижение потерь из-за ошибок персонала на 20%.

Решаемые задачи.

1. Оценить потенциал снижения потерь из-за рисков: а) достаточность потенциала для достижения поставлен-

ной цели;

б) необходимые для его реализации ресурсы.

2. Выбрать стратегию достижения цели, то есть выбрать одно

из предложенных направлений деятельности или совокупность их частей.

3. Выбрать объем финансов R*, необходимых организации для

получения максимальной прибыли, R* = R0 + R, где R – минимально необходимые заемные средства (если R положительно) или обойтись своими средствами (R* = R0), что соответствует выбору кредитной политики.

4. Распределить эти финансы R* между подразделениями, вы-

полняющими меры по снижению рисков, (направлениями деятельности), R*= R1*+R2*+R3*, где R*1, R2*, R3*,... – средства (бюджет), выделяемые каждому из подразделений (направлений), что соответствует выбору бюджетной политики так, чтобы обеспечить максимум прибыли организации.

5. Принять решение о выборе из перечня проектов направле-

ния их части и их финансирования, обеспечивающих максимальную

прибыль, что соответствует определению внутренней инвестиционной политики.

Выбор политики означает не только определение конкретных цифр для данного случая, но и «правил игры» (правил принятия решений, пригодных для различных случаев).

Исходные данные:

1) перечень проектов;

2) для каждого проекта известны затраты r и прибыль p;

3) у организации имеется R0 собственных средств, она может взять кредит с кредитным процентом k или положить часть своих денег на депозит с депозитным процентом d;

4) каждый проект может выполняться частично в зависимости от выделенного ресурса;

5) задан желаемый объем прибыли pж (цель).

4.1. ТЕХНОЛОГИЯ 22. ПОСТРОЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ

«ЗАТРАТЫ-ЭФФЕКТ», МИНИМИЗИРУЮЩЕЕ

ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ

Потенциал минимизации рисков по организации в целом определяется ее возможностями что-то делать (перечнем возможных проектов (мер), дающих вклад в результаты) и ограничениями на ресурсы, необходимые для реализации возможных. При этом возникают трудности, связанные с тем, что, как правило, заранее не известно ограничение на возможный уровень ресурсов.

Поэтому на начальном этапе целесообразно использовать параметрическую зависимость возможного результата (эффекта) от располагаемого объема ресурсов (финансов). При этом желательно, чтобы при данном уровне ресурса (затрат):

1) давалась бы оценка наилучшего возможного результата

(максимальной отдачи на вкладываемые ресурсы);

2) определялось: как, с помощью каких конкретных проектов

этот максимально возможный результат может быть получен.

Для рассматриваемого случая (один ресурс и один критерий) простое решение задачи, удовлетворяющее этим пожеланиям, возможно и оно получается при использовании метода «затратыэффективность» (cost-bene t).

Суть состоит в следующем. Прежде всего, для каждого проекта оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу

затрат. То есть, потратив сумму r, уменьшаем потери из-за рисков на величину p. Таким образом, так как суммарные потери уменьшаются благодаря принятым мероприятиям, откладываем их с отрицательным знаком на оси координат рис. 45 а.

Затем все мероприятия упорядочиваются по мере убывания их эффективности (геометрически это соответствует на рис. 45а углам наклона отрезков). На рис. 45а из пяти мероприятий самым эффективным является мероприятие 2, затем мероприятие 4 и т. д. Затем выбирается первое, самое эффективное мероприятие. Помня о том, что эффект (результат) есть уменьшение общих (суммарных) потерь, начинаем откладывать его не с начала оси координат, а с точки возможной максимальной суммарной величины потерь, затем – два самых эффективных (это 2 и 4), фиксируются их суммарный результат и затраты (нарастающим итогом) и т. д. до завершения просмотра всех мероприятий, которые возможны в организации.

Рис. 45а. Зависимость «затраты-эффект» для отдельных проектов с учетом

отрицательного знака перед величиной эффекта p

Полученная зависимость (рис. 45б) результата (нарастающим итогом) от затрат (нарастающим итогом) и является зависимостью «затраты-эффект», она, в частности, характеризует потенциальные возможности предприятия при изменении уровня располагаемого ресурса.

Рис. 45б. Зависимость «затраты-эффект» уменьшения потерь от рисков

Построенная таким образом зависимость «затраты-эффект» обладает рядом свойств:

при возрастании уровня ресурса прирост эффекта на едини- цу дополнительного ресурса снижается (это известный в экономике закон снижения эффективности при рациональном использовании средств), поэтому эта кривая – всегда «с насыщением» – вплоть до горизонтальной линии, что соответствует нулевой эффективности;

результат, достигаемый в любой точке перелома (например 3  на рис. 45б), получается при реализации совокупности проектов, лежащих левее этой точки (в данном случае – проектов 2, 4 и 3), и любая другая комбинация проектов приведет к ухудшению результата;

другими словами (при условиях этой задачи), для заданного  ресурса кривая обеспечивает максимальный результат (эффект), при заданном эффекте – достижение его минимальными затратами;

при любом значении уровня ресурса обеспечивается также  максимальная общая эффективность (отдача на рубль затрат), то есть конкурентоспособность.

Кроме того, вид кривой «затраты-эффект» дает возможность «одним взглядом» увидеть качественно возможность и целесообразность концентрации ресурсов на тех проектах (видах деятельности), которые дают основной вклад (например, 70 – 80%) в общие резуль-

таты. А это одно из основных назначений стратегического плани-

№№

Наименование

видов деятельно-

сти (проектов)

Затраты

на проект

Результат

(эффект)

Эффектив-ность

рования – выделение первоприоритетных направлений, на которые должны в первую очередь выделяться ресурсы и обращаться внимание руководства. На рис. 45б это проекты 2, 4, 3, а при вложении средств в остальные – отдача вкладываемых средств существенно ниже.

Для оценок и вычислений удобно использовать табл. 55 (анализ исходных данных) и табл. 56 (ранжирование и зависимость «затраты-эффект»).

Таблица 55

проекта 1 2 3 4 5 6 1 2 3

проекта

Приоритет

Исходные данные (графы 2 – 4) по каждой строке даются ответственным исполнителем проекта, рабочие данные граф 5 и 6 рассчитываются.

Таблица 56

Наименова-

№№

ние видов

деятельности

(проектов) 1 2 3 4 5 6 7 0 1 2

Затраты на

проект

Результат

(эффект)

проекта

Эффектив-

ность про-

екта

Сум-

марные

затраты

Суммарный

результат

(эффект)

В табл. 56 проекты упорядочены (проранжированы) по мере убывания их эффективности. На графике целесообразно построить кривую по данным графы 7 и графы 6.

Технология 22. Алгоритм оценки потенциала Шаг 1. Сбор исходных данных: список предлагаемых проек-

тов; затраты и ожидаемый результат (эффект) для каждого проекта. Исходные данные вводятся в табл. 55.

Шаг 2. Для каждого проекта вычисляется его эффективность, то есть отношение эффекта (результата) к затратам. Результат вводится в графу 5 табл. 55.

Шаг 3. Проекты ранжируются по убыванию их эффективности, результат (новые номера, соответствующие рангу проекта) вносится в графу 6 табл. 55.

Шаг 4. Заполняются столбцы 1 – 5 табл. 56, в которой проекты пронумерованы в порядке их рангов (приоритетов) по убыванию их эффективности. В нулевую строку таблицы 56 в столбце 7 пишем суммарную задолженность клиентов перед банком.

Шаг 5. Вычисляются суммарные затраты (нарастающим итогом) и помещаются в графу 6. Для этого по проекту 1 (первая строка) данные графы 3 вносятся в графу 6 без изменений. Для второй строки (для двух первых проектов) суммарные затраты (графа 6) получаются как сумма затрат проектов 1 и 2 (строк 1 и 2 графы 3). Аналогично для всех остальных строк: к суммарным затратам предшествующей строки графы 6 добавляются затраты проекта данной строки (из графы 3) и вносятся в данную строку графы 6.

Шаг 6. Убывающим итогом определяется суммарный эффект (графа 7). Для этого по проекту 1 (первая строка) данные графы 4 вычитаются от значения столбца 7 строки 0 и вносятся в графу 7 строка 1. Для второй строки (для двух первых проектов) суммарный эффект (графа 7) получается как частное между значением графы 7 строки 1 и эффектом от проекта 2 (строка 2 графы 4). Аналогично для всех остальных строк: к суммарным эффектам предшествующей строки графы 7 добавляются эффект проекта данной строки (из графы 4) с отрицательным знаком (вычитаются) и вносятся в данную строку графы 7.

Шаг 7. Строится график зависимости суммарного эффекта (графа 7) от суммарных затрат (графа 6). Эта зависимость носит название «затраты- эффект» рис. 47.

Рис. 46. Блок-схема технологии 22

Рис. 47. График «Затраты-эффект»

4.2. ТЕХНОЛОГИЯ 23. ОЦЕНКА ДОСТИЖИМОСТИ ЦЕЛИ И ТРЕБУЕМЫХ ДЛЯ ЭТОГО ЗАТРАТ

Решение задачи 1 по оценке потенциала предприятия сводится к построению зависимости «затраты-эффект», реализуемой технологией 1, сопоставлению его уровня с требуемым целевым уровнем, что ведет к итерациям по увеличению потенциала или к снижению целевой установки. Если потенциал достаточен для достижения поставленной цели (на рис. 48а – горизонтальная прямая), то кривая зависимости «затраты-эффект» пересекает эту прямую и точка пересечения дает оценку – чего будет стоить достижение этой цели, то есть затрат Rц, минимально необходимых для ее достижения.

Если потенциал недостаточен для достижения цели (прямая (1) на рис. 48 б) или достижение цели возможно, но слишком дорого, то необходимо повторить (возможно, 2-3 раза) этап формирования предложений, пока не получится желаемый вариант (как на рис. 48 а).

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 1110 11 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]