Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Этика и культура управления. Учебно-методическое пособие
.pdf
Возможно самые важные вопросы, которые можно за-
дать, рассматривая организацию как моральную среду, это: име-
ет ли организация ясное представление о своих моральных
стандартах и соответствует ли политика и практика компании тем моральным ценностям, которые она декларирует.
Организационное поведение неразрывно связано с вос-
приятием всего происходящего через призму моральноэтических ценностей и установок, определяющих отношение
людей к тому, что происходит в организации, и оказывающих
существенное влияние на принимаемые ими решения.
Институционализация этики
Организации могут формализовать процесс принятия ре-
шений, затрагивающих область этики, обеспечивая такую практику, когда решение в этой области основывается на четко определенных процедурах, правилах, нормах и принципах, зафиксированных в соответствующих документах. Возможны разные
формы институционализации этики: создание корпоративных
кодексов поведения, комиссий по разрешению этических проблем, товарищеских судов и др.
В противном случае есть опасность того, что по важней-
шим вопросам, имеющим те или иные этические аспекты, решения будут приниматься на основании частных оценок, мнений,
субъективных представлений отдельных личностей. Кроме того,
если в организации нет формальных механизмов в решении этических проблем, то существует опасность оставить без внимания такие события, которые могут негативно повлиять на моральный климат в коллективе, а как следствие – и на итоговые
рабочие показатели.
Создание и применение кодексов
Многие организации для того, чтобы прояснить и закре-
- 41 -
пить те моральные стандарты, которые они хотели бы культивировать среди своих работников, создают специальные кодексы
организационного поведения. Эти кодексы призваны решать три
группы задач:
• задают ценности и моральные стандарты, которым
должны следовать все работники организации;
• позволяют работникам лучше понять требования,
предъявляемые к ним со стороны администрации;
• регулируют отношения между руководителями и под-
чиненными, между представителями организации и потребителями.
Для того, чтобы устанавливать стандарты, кодексы должны
быть простыми, открытыми, должны обращаться к позитивным
ценностям и указывать работникам, какое поведение и какие рабочие результаты ожидаются от них в организации.
Как правило, кодексы содержат в себе следующие основ-
ные элементы:
• базовые, понятные запреты (исключение конфликта
интересов работников и интересов организации; запрет на использование служебных помещений и оргтехники в личных целях и т.п.);
• финансовые условия, определяющие связь между
достигнутыми рабочими результатами, поведением
на работе и оплатой труда работников;
• указание на неприемлемые образцы поведения;
• беспристрастная оценка ситуации, сложившейся в ор-
ганизации;
• обязательства администрации по отношению к ра-
ботникам;
• ограничения, налагаемые на работников (возможно-
сти дополнительных заработков, работа в других организациях и т.п.);
- 42 -
• административные наказания за серьезные наруше-
ния установленных порядков и правил;
• процедуры защиты работников в случае их обраще-
ний с жалобами или претензиями.
Хорошим примером кодекса поведения работников организации является Сгеdо – документ, разработанный в компании Джонсон и Джонсон не только для того, чтобы гарантировать высокое качество выпускаемых продуктов, но также, чтобы
вдохновлять персонал на большее участие в работе по достижению целей организации:
НАШЕ СRЕDО
Мы несем ответственность перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и
услуги:
все, что мы делаем, должно быть самого высокого качества;
-
- мы постоянно стремимся к снижению всех издержек, чтобы
поддерживать разумные цены;
- заказы клиентов должны выполняться быстро и точно;
- наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую
прибыль;
- мы несем ответственность перед теми работниками, которые
работают с нами в разных странах мира;
- каждый работник должен рассматриваться как личность;
- мы уважаем чувство собственного достоинства и признаем заслуги каждого работника;
- на своей работе люди должны испытывать чувство безопасности;
- оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа
должна протекать а условиях чистоты, порядка и безопасности;
- для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны
быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрений;
- 43 -
- мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление;
- мы ответственны в равной степени как перед обществом, в ко-
тором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом;
- мы должны быть хорошими гражданами – принимать участие в
общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов;
- мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении;
- мы должны содержать в хорошем состоянии собственность,
которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы;
наша основная цель – ответственность перед акционерами;
-
- бизнес должен приносить хорошую прибыль;
- мы должны экспериментировать с новыми идеями, проводить
исследования и развивать инновационные процессы, приобретать новое оборудование, новые средства производства и разрабатывать новые продукты;
- создавать определенные резервы на случай возможных потрясений;
- если мы будем придерживаться этих принципов, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.
Практика создания кодексов поведения получила в последние десятилетия самое широкое распространение в развитых странах, что свидетельствует о понимании руководителями
их безусловной пользы в регуляции поведения работников. Аналогичные кодексы были широко распространены и в бывшем
СССР, однако они часто носили излишне демагогический характер, являясь частью той идеологической обработки, которой
подвергались все граждане страны.
Создание кодексов, регламентирующих поведение людей
в организации – это не самоцель. Конечной целью при этом
- 44 -
является создание такого морального климата в организации,
который максимально благоприятствует достижению высоких
рабочих результатов, увеличению прибыли и росту
конкурентоспособности.
Основная сложность состоит в том, что этику или моральный климат нельзя увидеть пли «потрогать руками». Руководитель может судить о неблагоприятном моральном состоянии коллектива лишь по косвенным признакам.
Важнейшими индикаторами, которые могут сигнализировать о неблагоприятном состоянии морального климата в коллективе, являются:
• высокий уровень текучести кадров (выше 10% от спи-
сочной численности);
• низкая производительность, неудовлетворительное каче-
ство работы или услуг;
• непрекращающийся поток жалоб и претензий со стороны
работников;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисципли-
ны (высокий уровень прогулов и большое количество
опозданий; невыполнение или несвоевременное выпол-
нение распоряжений руководств и др.);
• грубость работников и низкий уровень обслуживания
клиентов (если их работа предполагает прямые контакты
с клиентами).
Неудовлетворительный моральный климат в организации, низкий уровень трудовой этики персонала, отрицательно
сказывающиеся на работе организации (снижение прибыли,
ухудшение репутации в глазах клиентов, падение конкурентоспособности), ставит руководство перед необходимостью исправления такого положения дел.
Пути и методы оказания влияния па трудовую этику
и мораль подчиненных
В арсенале руководителя имеется целым ряд средств, спо-
- 45 -
собных оказать влияние на трудовую этику и мораль его подчиненных.
1. Наказания, запреты, угрозы. Руководитель может воз-
действовать на подчиненных, применяя определенные
санкции по отношению к нежелательным образцам пове-
дения. Например, выговор или лишение премии за не-
служебные междугородние переговоры по рабочему те-
лефону или увольнение за намеренный обман или сокры-
тие важной для компании информации.
Но следует иметь в виду, что этот метод имеет ограниченную
эффективность: наказывая работников за нежелательное поведение, руководитель при этом не закрепляет положительных образцов поведения, часто провоцируя подчиненных к высокой
изворотливости и хитрости, что может привести к еще большему ухудшению морального климата в организации (подразделении).
. Личный пример. Личный пример руководителя оказыва-
2
ет, по всеобщему мнению, даже большее влияние на трудовую этику и мораль подчиненных, чем письменно изложенные инструкции, правила и запреты. Так, в тех случаях, когда руководитель весь рабочий день занят телефонными разговорами по поводу обмена квартиры, трудно ожидать от его подчиненных стремления к проявлению их лучших моральных качеств и особого рвения в
работе.
3. Система информирования работников. Этические уст-
ремления организации должны сопровождаться соответствующей информационной поддержкой. Цель информирования – доведение до сведения работников стандартов,
норм, правил, желательных образцов поведения, а также
пропаганда живых примеров желательного поведения.
Для информирования работников могут использоваться
самые разные каналы: личные встречи руководителей с
- 46 -
подчиненными, собрания, передачи местного радио,
стенная печать и многотиражная газета, ежемесячные
информационные бюллетени и др.
4. Система поощрения работников. Поощрение работни-
ков, демонстрирующих лучшие образцы поведения на
работе, – одно из наиболее эффективных средств воздействия, имеющихся в распоряжении руководителя. Конечно, далеко не всегда можно отметить работника премией
лишь за то, что он, к примеру, всегда помогает товарищам по работе или всегда приветлив с клиентами, однако, не стоит недооценивать роль обычной похвалы или
устной благодарности. Искренняя похвала или благодарность со стороны руководителя способны решить задачу
поощрения желательного поведения.
В недавнем прошлом многие предприятия нашей страны
имели практику проведения торжественных процедур по награждению лучших работников и трудовых коллективов
(лучшие по профессии, победители соцсоревнования, лучшие рационализаторы и т.д.). Политический и экономический кризис 90-х годов вынудил российские предприятия
почти полностью отказаться от этой практики. В то же время
в развитых странах методы нематериального стимулирования, реализуемые в самых разных формах, последние десятилетия получили самое широкое распространение. Многие
известные компании (например, Мэри Кей Косметикс, Уол
Мэрт, Макдоналдс) организуют яркие шоу для чествования
лучших работников, лучших торговых агентов или продавцов.
. Создание рабочей среды, оказывающей благоприятное
1
воздействие на моральный климат в коллективе. Для
того, чтобы повысить доверие и лояльность работников,
руководители должны создавать такую среду, в которой
могут быть реализованы важнейшие потребности подчи-
- 47 -
ненных: чувствовать себя частью одной команды; иметь
возможность принимать участие в постановке целей и
подготовке решений, затрагивающих интересы работни-
ков; иметь возможность проявления самостоятельности и
инициативы в работе. Люди хотят чувствовать заботу и
внимание к себе, хотят иметь возможности для самореа-
лизации на работе, хотят, чтобы их рабочие достижения
были по достоинству оценены руководством. Работник,
ориентирующийся на высокие этические стандарты в
своей работе, предъявляет к себе даже более высокие
требования, чем те, которые предъявляет к нему руково-
дитель.
Уровень трудовой этики подчиненных является очень
точным индикатором эффективности руководства, он показывает, насколько хорошо реагируют работники на требования, установленные администрацией. Моральные стандарты, которых
придерживаются работники, в основном не являются отражением их индивидуальных особенностей, это скорее отражение качества руководства, устанавливающего стандарты деятельности
и поведения работников в организации.
Способность руководителя создавать рабочую среду, по-
вышающую уровень мотивации и трудовой этики работников,
является не менее важной, чем его способность налаживать работу на вверенном ему участке, планировать, организовывать и
решать производственные проблемы.
Руководителям, которые хотели бы максимально исполь-
зовать потенциал своих работников, стоит задуматься о той трудовой этике, о том моральном климате, которые сложились в их
организации. Если не уделять этим проблемам должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежения к человеческой психологии и закономерностям, определяющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться. Ухудшение взаимоотношений в коллективе, конфликты, снижение
- 48 -
качества работы и производительности – естественные негативные последствия, возникающие в организациях с низким уровнем трудовой морали.
1.6. Культура управления
Культура – это уровень материальных и духовных цен-
ностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни. Любая культура ценна не только тем, что она
выступает в качестве исторического наследия, но, прежде всего,
тем, как она обеспечивает общественное развитие.
Культура включает в себя три группы элементов:
• мыслительные (знания, опыт, информация, язык);
• поведенческие (одежда, движения, поза, общение);
• институциональные (должностные обязанности, инст-
рукции, правила делопроизводства, законодательные ак-
ты, служебные традиции).
Каждая из них имеет свое значение и выполняет свою
роль в реализации функций власти и управления.
Культура управления – это уровень практических дос-
тижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, в условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке кадров.
Культура управления имеет виды: информационная, ор-
ганизационная, социальная, экономическая, социальнопсихологическая, правовая и техническая (табл. 1).
- 49 -
Таблица 1
Виды и разновидности культуры управления
Виды культуры
управления
Информационная Культура работы с документами
Организационная Культура организации рабочих мест ра-
Разновидности культуры управления
Культура разработки форм документов,
использование стандартных форм
Культура деловой речи
Культура сбора, обработки, хранения,
выдачи и передачи информации
ботников (персонала) управления
Культура подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний
Культура контроля, проверки, аудита
Культура организации приема посетителей
Культура разработки и использования
регламентов, норм, нормативов, стандартов
Социальная Культура производственной среды в ап-
парате управления
Культура содержания помещений
Культура обслуживания мест работников
управления
Культура социальной защиты персонала
- 50 -
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]