Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Экономика труда. Учебное пособие для бакалавров
.pdf
91
(окладами), установленными для различных видов работ с нормальными условиями труда.
Перечень тяжелых работ, работ с вредными и (или) опасными и иными
особыми условиями труда определяется Правительством РФ с учетом мнения
Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений. Повышение заработной платы по указанным основаниям производится по результатам аттестации рабочих мест.
Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику
прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих
мест и трудовых процессов по существующим методикам.
Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные
смены.
Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков, ремонтного персонала.
Доплаты за совмещение профессий и должностей устанавливаются в индивидуальном порядке. Коэффициент нормативной занятости за смену определяется по следующей формуле:
К = 1 – Т
отл
/ Тсм
Надбавки зависят от продуктивности работника. Надбавки за продуктивность выше нормы обычно имеют форму сдельного приработка или оплату за
работу с численностью меньше нормативной.
Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются:
– авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологий;
– авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления;
– рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.
Источником надбавок за рост эффективности является экономия трудовых и материальных ресурсов от применения новшеств. Вознаграждение в виде
надбавок следует выплачивать в течение всего периода использования данного
предложения.
92
Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются руководителями.
К основным видам надбавок относятся, например, следующие:
за вредные условия труда — 25 и 30 %;
за ненормированный рабочий день — 25 %;
за классность.
Основные виды доплат:
доплата за работу в ночное время;
доплата за работу в выходные и праздничные дни;
доплата за интенсивность труда.
Повышение оклада производится путем увеличения разряда оплаты труда
по квалификационному справочнику (КС) за руководство, старшинство или
уровень квалификации специалиста.
Теория и практика мотивации доказали целесообразность индивидуализации трудовых отношений, необходимость учета индивидуальных различий
работников при выборе форм мотивации. Проблема управления оплатой труда
является актуальной для добывающих отраслей, поскольку низкий уровень
оплаты труда в них порождает социальную напряженность в обществе и тормозит развитие экономики в целом. Оптимальными пропорциями по опыту стран
с развитой рыночной экономикой являются соответствие минимального размера оплаты труда потребительской корзине и средняя зарплата на уровне 5–7 потребительских корзин.
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы может устанавливаться коллективным договором или ежегодным локальным нормативным актом организации, принимаемым с учетом мнения профсоюзного комитета. Отраслевое тарифное соглашение (ОТС) предусматривается также установить долю постоянной части заработной платы не менее 60 %,
что должно обеспечить усиление заинтересованности рабочих в росте квалификации и активизации их участия в системе управления качеством.
Генеральным направлением политики оплаты труда в настоящее время
определено повышение реальной заработной платы и постепенное выведение ее
на уровень мировых стандартов. Для успешной реализации этого направления
требуются не только повышение эффективности систем оплаты и тесная увязка
уровня оплаты с конечными результатами деятельности, но и уточнение вопросов прогнозирования развития персонала со стратегией развития организации.
93
Контрольные вопросы
1. Каково назначение доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам
и есть ли между ними разница?
2. Как оплачивается работа в неблагоприятных условиях?
3. Как регулируется размер средней заработной платы отраслевым та-
рифным соглашением?
3.8. ПРЕМИИ: ИХ СУЩНОСТЬ, ПОКАЗАТЕЛИ ПРЕМИРОВАНИЯ,
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ И
СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Премии могут быть двух основных видов:
– за качественное и своевременное выполнение работ;
– за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности
цеха или предприятия.
Премиальная система — это совокупность элементов стимулирования
труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный
порядок выплаты премий. В число основных элементов премиальной системы
входят:
– стимулируемые задачи производства;
– показатели и условия премирования;
– размеры премий;
– источники выплат премий;
– круг поощряемых работников;
– период премирования;
– порядок начисления премий;
– распределение премий между коллективами и отдельными работниками;
– максимальные размеры премий;
– порядок выплаты премий отдельному работнику.
На предприятии разрабатывают положение о премировании, которое со-
держит ряд разделов для различных категорий персонала в соответствии с конкретными условиями их премирования.
Программы стимулирования руководителей основаны на достижении ор-
ганизацией в целом определенных целей. Пример программы стимулирования
руководителей приводится в табл. 6.
94
Программа стимулирования руководителей
Критерий
Удельный
вес, %
Порог
Цель
Максимум
Прибыльность:
– прямые доходы
– возврат на инвестиции
35
Рост:
– активы
– новые клиенты
25
Удержание
92
95
98
Затраты:
– прямые
– внешние
Качественные показатели
20
Таблица 6
Премия устанавливается в размере 15 % при достижении порога, 30 % —
при достижении целей, 45 % — при фиксированном превышении.
Система оплаты разрабатывается работодателем. Уровень оплаты отражает согласование интересов собственников компании, менеджеров, работников и государства. Затраты на оплату рабочей силы в организации могут влиять
на вознаграждения топ-менеджеров, ответственных за этот вид расходов (являясь элементом мотивации менеджеров высшего звена). Еще одной стороной,
заинтересованной в величине оплаты рабочей силы, являются государственные
структуры всех уровней, они заинтересованы в размерах налоговых отчислений
на основе фонда оплаты труда. Интересы наемного персонала состоят в росте
заработной платы. Кроме того, в регулировании заработной платы в числе других расходов заинтересованы акционеры и владельцы предприятия, получающие дивиденды и доход.
Управление оплатой труда в настоящее время является частью управления как системы менеджмента, занимая в ней одно из главных мест. В управлении сегодня наиболее широко используемой является модель максимизации
стоимости компании. Именно рост стоимости компании служит основой благополучия всех трех сторон, заинтересованных в оплате труда и получении доходов. Новая стоимость создается, когда отдача на предоставляемый инвесторами
капитал превышает ожидаемую доходность вложений с аналогичным риском.
Стоимость компании определяется денежными потоками, которые она сможет
95
генерировать в будущем. Существенную составляющую денежных потоков
определяют расходы на персонал: фонд заработной платы, налоги и отчисления
на социальное страхование, затраты на обучение и развитие персонала, страховки, резервы по рискам, фонд стабилизации денежных выплат работникам и
др. Анализ формирования стоимости компании позволяет разрешить конфликт
между работниками, менеджерами и собственниками по поводу оплаты труда
за счет формирования оплаты труда в соответствии с вкладом в стоимость.
Показатель медианы используется, потому что для этих показателей характерно асимметричное распределение в противоположность нормальному,
медиана лежит левее арифметического среднего значения.
Средства мотивации труда можно разделить на денежные (прямые, косвенные, постоянные и переменные), социальные (профессиональное страхование, медицинское и коммунальное обслуживание) и неденежные (перевод менеджеров в разряд собственников, пользование служебным автомобилем и др.).
Теория управления стоимостью, равно как и мотивация труда персонала, развивалась в несколько этапов:
– концепция экономического анализа управленческих решений и разработка методов управления персоналом;
– оценка финансовых последствий долгосрочных прогнозов с помощью
сравнения альтернативных издержек персонала и организации;
– переход от циклов стратегического планирования к непрерывному процессу и внедрение самоуправления в автономных командах;
– трансформация системы факторов стоимости в систему целевых нормативов и показателей эффективности, в число которых сегодня попал и рост
оплаты труда;
– развитие стратегического планирования, увязывающего распределение
ресурсов, систему контроля и принципы стимулирования менеджеров и персонала с использованием теории управления человеческими ресурсами.
В настоящее время наиболее совершенные мотивационные системы имеют компании тех отраслей, в которых сфокусированы значительные финансовые потоки. И чем больше у компании финансовых возможностей, тем больше
форм вознаграждения применяется в данной компании. Наряду с этим, важную
роль играет субъективный фактор, т. е. желание топ-менеджеров формировать
мотивационную систему компании.
В результате анализа, проведенного в работе [5], были выделены «благополучные», «менее благополучные» и «неблагополучные» отрасли. Пропорции
стимулов, выявленные на примере «благополучных» отраслей, можно рекомен-
96
довать для других отраслей экономики. Возможность перехода из «неблагополучной» в «благополучную» отрасль связана, по нашему мнению, с использованием стоимостных моделей управления.
Сегодня теория управления по стоимости представляет долгосрочный
прогноз денежных потоков и непрерывный мониторинг нефинансовых индикаторов и в частности показателей по труду. Долгосрочный прогноз лежит в основе механизма распределения основных зон ответственности, а именно:
– определение стратегии;
– формирование персонала;
– маркетинг;
– отслеживание научно-технических новшеств;
– коммерциализация нематериальных активов;
– коммуникации;
– выбор «точек отрыва» и обеспечение их ресурсами;
– выбор партнеров.
Для этих направлений при оценке трудозатрат или «усилий» работника
важно включить в систему вознаграждений такие факторы, как быстрота реакции на внешние условия и принятие риска.
Способность компании находить и эффективно использовать возможности наращивания стоимости превращается в источник конкурентного преимущества. Управление стоимостью предполагает формирование накопительных
программ, сочетающих текущее и долгосрочное вознаграждение, применение
опционных моделей при определении некоторых элементов вознаграждения
персонала. Суть этих программ состоит в отложенном владении акциями и праве получения выигрыша только при положительной динамике эффективности
работы компании. Для каждого руководителя подразделения и в ряде случаев
для каждого работника главнейшей задачей становится разработка и реализация стратегий, дающих максимальный вклад в рост стоимости компании.
Другие цели (удовлетворение потребителя, доля рынка и другие нефинансовые показатели) являются промежуточными. Они выполняют роль ограничений в этой задаче либо показывают степень влияния различных групп,
претендующих на долю в результатах деятельности компании. Стоимостной
анализ включается в процесс выработки управленческих решений. Принципы
оценки бизнеса дают понимание взаимосвязи между стратегией, операциями и
финансовыми результатами. Управленческие процессы включают в себя рациональное распределение ресурсов, выработку целевых нормативов по ключевым составляющим стоимости и систему стимулирования ответственных руководителей. Труд рабочих оценивается по выполняемым функциям, труд мене-
97
джеров — по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне
их контроля.
Максимизация стоимости — непрерывный и возобновляющийся цикл
стратегических и оперативных решений. Синергетический эффект, позволяющий создать выгодные условия для будущей деятельности и роста оплаты труда, создается при эффективном использовании человеческих ресурсов. Звено,
замыкающее цикл создания стоимости, представлено показателями и нормативами, по которым оценивается степень достижения поставленных целей и
определяется доля каждого в общем успехе компании. К оценочным показателям относятся доля рынка, качество товара, снижение условно-постоянных затрат, коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости, рентабельности
и др. Оценивается то, на какой показатель и как повлияла деятельность того
или иного работника.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные элементы премиальной системы.
2. Как соотносятся между собой основная и поощрительная части зара-
ботной платы?
3. В чем разница между премиальными и поощрительными системами?
3.9. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ОПЛАТОЙ ТРУДА
В настоящее время в зарубежной экономике модели оплаты труда по результату являются наиболее эффективным инструментом управления. В ряде
научных работ ставится задача разработать политику оплаты труда менеджеров, согласованную с деловой стратегией компании и ориентированную на достижение первоочередных целей и оправдание надежд акционеров.
Выбор варианта гибкой оплаты труда опирается на использование следующих критериев трудовых достижений:
– результаты деятельности за прошедший период (рост производительности труда, рентабельности предприятия и др.);
– приоритетность целей на будущий период, стимулирование постановки
целей и задач на будущий период;
– прибыль, когда определенный ее процент распределяется между всеми
категориями персонала пропорционально основной заработной плате;
98
– коллективные результаты труда, когда премия выплачивается определенной группе работников обычно за выполнение конкретного задания или достижение определенного результата;
– индивидуальные результаты труда;
– квалификация.
Модели гибкой оплаты труда разрабатываются на основе периодически
уточняемых и дополняемых принципов (в частности, дополненных исследователем Д. Блаудорном), которые служат основой для разработки инновационных
идей в оплате труда и выражаются в следующем:
1. Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Ее надо
связать с приоритетными целями компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего
дня. Кроме того, модель оплаты зависит от организационной структуры, процедуры принятия решений и допустимой при принятии решений степени риска.
После разработки стратегии приступают к разработке трех ее главных элементов: основной заработной платы, программ текущего и долгосрочного стимулирования.
2. Следующий этап — пересмотр корпоративных ценностей.
3. Для успеха проекта в компании должно быть достаточное число лю-
дей, заинтересованных в его внедрении. Необходимо активное участие руководства компании.
4. Далее определяется круг участников той или иной программы и диапа-
зон премиальных выплат.
5. Интересы акционеров должны являться безусловным приоритетом для
работников. Доходность акционерного капитала определяется делением суммы
прироста курсовой стоимости акций и реинвестированных дивидендов на сумму вложенного капитала. Этот показатель используется при разработке про-
грамм долгосрочного премирования.
6. Мотивация управляющего персонала зависит в первую очередь от эф-
фективности программ долгосрочного планирования.
7. Необходимо разрабатывать систему сопоставимых показателей для
оценки деятельности компании в долгосрочной перспективе.
8. Необходима постоянно действующая система информирования кол-
лектива.
9. Нельзя выплачивать премию, если результаты деятельности неудовле-
творительны.
Оценка трудового вклада работника может строиться в форме составления индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся
99
финансовые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накопление интеллектуального капитала. Возможен вариант, когда часть
премии по итогам года выплачивается в зависимости от таких показателей, как
качество работы или прибыль на одну акцию. С ростом компании цели в различных направлениях бизнеса становятся противоречивыми. Так, согласовать
краткосрочные цели с обеспечением устойчивого роста в долгосрочной перспективе обычно бывает сложно, поскольку последний требует значительных
капитальных вложений и соответствующего уменьшения прибыли на акцию.
Четко сформулированная миссия компании позволяет свести к минимуму такие
противоречия.
Таким образом, стратегия мотивации персонала включает в себя три основных компонента:
оплата труда;
основная заработная плата;
сверхурочные;
программы текущего премирования;
прочие единовременные выплаты;
программы участия в прибыли;
программы долгосрочного премирования;
программы участия в капитале;
льготы и компенсации;
пенсионные планы;
медицинское страхование;
оплачиваемые отпуска;
льготы в связи с должностным статусом;
перспективы карьеры.
Японские специалисты со свойственной им образностью представляют
каждую компанию как автомобиль, в котором водители — это менеджеры, а
пассажиры — их подчиненные. В таком автомобиле мотор является системой
квалификации (тарифная система, т. е. конкретные характеристики квалификации работ и работников), передние колеса — это система оценки персонала, ведущие задние колеса — система оплаты труда, а топливом служит система развития способностей работников [37]. Установление целей в общем менеджменте предполагает определение роли значения трудового вклада каждого работника для достижения стратегических целей компании. Эта процедура обеспечивает неразрывную связь между стратегическими целями компании в целом,
подразделения, группы работников и каждого работника в отдельности.
100
Цели как на уровне компании, так и на уровне отдельного работника
устанавливаются в соответствии со следующими основными требованиями:
Необходимо определять конкретные цели, детализирующие деловую
стратегию компании. Цели деятельности работников, привязанные к более
широким стратегическим целям компании, помогают сконцентрировать внимание персонала на нескольких направлениях деятельности, критичных для достижения успеха.
В самой формулировке цели уже должен быть заложен критерий, в
соответствии с которым будет оцениваться степень ее реализации. Очень
важно установить количественные показатели, характеризующие ту или иную
цель, например: «Увеличить остатки средств на счетах клиентов на 20 % — с 6
до 7,2 млн долл.».
Цель устанавливается как по количественным, так и по качественным
показателям.
Количественные показатели характеризуют финансовые или операционные аспекты деятельности и производительность труда. Для них легко найти
исходную информацию в стандартных системах управленческого учета.
Наиболее распространены такие количественные показатели, как сумма прибыли, выполнение бюджета операционных издержек, индекс потребительской
удовлетворенности, количество завершенных сделок (операций), трудоемкость
отдельных хозяйственных или технологических операций. Качественные показатели включают в себя стабильную занятость, экономическое развитие региона и социальную ответственность.
Правильно сформулированная цель в первую очередь определяет ожи-
даемые конечные результаты, а уже затем — промежуточные задачи или
операции, необходимые для их достижения. В отличие от задач, цели не долж-
ны просто описывать, что необходимо сделать, они должны указывать на то,
чего необходимо достигнуть.
Контрольные вопросы
1. Какие критерии трудовых достижений предлагается использовать для
выбора варианта гибкой системы оплаты труда?
2. Каковы основные этапы построения гибкой системы оплаты труда?
3. Какие главные количественные и качественные характеристики дея-
тельности и производительности труда корпораций могут использоваться для
выявления преимуществ и недостатков управления трудом?
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]