Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление карьерой. Учебное пособие (опорный конспект лекций)
.pdf
пробовать больше разных интересных и ответственных рабочих мест: от анализа результатов управлению персоналом. В то же время организация получит менеджера с более
широким представлением о функциональных обязанностях сотрудников. Эту работу
необходимо проводить в тщательно разработанной последовательности выполнения рабочих заданий.
Важным фактором является также карьерно ориентированная оценка деятельности
работника. Руководству организации необходима конкретная оценка деятельности работников для представления последующих возможностей развития их карьеры и будущей работы.
Поощрение планирования карьеры заключается в том, что руководство организации стремится вовлекать работников в планирование и развитие собственной карьеры.
Используются такие мероприятия, как обучение работников первичным элементам планирования карьеры и их участие в разных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и формирование более реальных целей карьеры.
2. Принятие решения о повышении.
В управлении персоналом при решении вопроса о повышении в должности работника руководство организации должно принять такое решение:
– что брать за основу: стаж работы или компетентность?
– как измерять компетентность?
– какой принять метод повышения: формальный или неформальный?
Для принятия решения по первому вопросу необходимо выбрать критерий для повышения: стаж работы, компетентность или их комбинация.
В соответствии с теорией мотивации повышение, основанное на компетенции, является наилучшим. Но использование этого критерия зависит от условий коллективного
договора с профсоюзом, где предусматривается приоритет стажа работы при продвижении работника на высшую должность. В таких случаях наибольшему стажу работы предоставляют преимущество. Когда повышение базируется на компетенции, то нужно ее определить и измерить. Для прошлой работы это можно сделать очень просто на основе достигнутых объемов и качества выполненной работы, но повышение требует прогнозирования потенциальной компетенции человека. Организация должна иметь определенные
методы прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в
будущем. Используют прошлые показатели как базу для экстраполяции или просто считают, что компетентный в прошлом работник будет выполнять новую работу также хорошо.
Некоторые организации используют испытание для того, чтобы оценить и обнаружить работников, которые потенциально нуждаются в повышении.
Если руководство организации решило повышать работников на основе их компетентности, то одновременно нужно решить, каким будет процесс – формальным или неформальным.
Формальный метод – это гласная политика и процедура карьерного продвижения
по службе. Всем работникам сообщают о вакансиях и критериях, которым должен отвечать кандидат на должность. Создается комиссия для рассмотрения полученных предложений и внесения предыдущих решений по каждой кандидатуре. Эффект от таких действий двойной. Во-первых, руководство организации гарантирует, что заявления о повы-
71
шении всех претендентов будут рассмотрены, а во-вторых, продвижение по службе, по
мнению работников, становится более связанным с добросовестной работой.
Неформальный метод – это негласная политика и процедура карьерного продвижения по службе, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не объявляются открыто. Решения о повышении выносятся руководством организации, а мотивы и причины
продвижения какого-то работника остаются неясными. Проблема здесь заключается в том,
что не зная о вакансиях и критериях для их занимания, работники даже и не пробуют сознательно им соответствовать. Эффект от такого продвижения как вознаграждение за хорошую работу значительно уменьшается.
Понимание профессиональных интересов работников, его навыков и ценностей является наиболее важным для роста и развития карьеры.
3. Горизонтальное продвижение по службе – перевод работника из одной работы
на другую без изменения оплаты труда или уровня ответственности. Для этого есть несколько причин.
Во-первых, служащие могут быть заинтересованы в переводе, например, для уве-
личения рабочего дня (при неполной занятости), изменения места работы и др., или для
получения рабочих мест, где есть возможность занять высшую должность.
Во-вторых, руководство организации может переводить работника с рабочего
места, где он больше не нужен, туда, где он больше необходим.
Третьей причиной может быть реорганизация, которая направлена на повышение
производительности труда, сокращения уровня управления, организации. Таким образом,
перевод применяется к тем работникам, которые не имели возможность повышения,
и персонального роста по службе.
Горизонтальное продвижение влияет на семейную жизнь работника. Перевод служащих из одного региона в другой для получения возможности доступа к более широкому
диапазону рабочих мест, может иметь негативный характер. Это связано с высокой стоимостью перемещения в другую местность (расходы на переезд, стоимость жилья и др.),
ухудшением семейной жизни работников.
4. Помощь работникам в самореализации.
В соответствии с теорией мотивации основной проблемой для человека является
сильная потребность в осуществлении своих мечт, стать тем, кем он способен быть. Организации, которые игнорируют эту потребность, теряют лучших работников или остаются
со своим возмущенным, неудовлетворенным персоналом. Маслоу писал, что «главной
потребностью человека является желание быть лучше, чем он есть в действительности
и достичь того, на что он способен».
Во многих организациях руководство не только не помогает реализации этой потребности, но и активно подавляет ее. Это организации с коротким жизненным циклом,
авторитарным режимом, недостаточными возможностями для роста и развития. Они
сдерживают нормальное развитие персонала, превращают работников в иждивенцев, пассивных и подчиненных полуличностей.
Прогрессивные руководители организаций всеми средствами стремятся гарантировать работникам каждую возможность актуализации и развития, использовать все их
навыки и таланты в работе, чтобы они могли реализовать свои способности. Они используют такие способы:
72
– достижение высшего должностного статуса в иерархии должностей, возможность
получения высшей оплаты труда;
– получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам работы;
– развитие профессиональных способностей за счет организации;
– формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе
власти.
Таким образом, управление карьерой нужно рассматривать только как организо-
ванную и продуманную помощь персонала организации в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении создать карьеру и реализовать свои способности.
Опыт американских фирм показывает, что работодатели принимают три главных
решения, связанные с карьерой работников: мотивация самих работников, эффективность
работы и их преданность фирме. Наилучшей является мотивация для занятия высшей
должности на основе компетентности. Но компетентность работника связана со стажем
работы на фирме. Она определяется путем оценки работника с учетом прогноза будущей
компетентности, считая, что компетентный в прошлом работник будет выполнять новую
работу также хорошо.
Тема лекции 7.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМАХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВ-
КИ
Основные вопросы:
1. Система профессиональной подготовки в Российской Федерации.
2. Система профессиональной подготовки в организации.
3. Должностные перемещения работников.
1. Система профессиональной подготовки в Российской Федерации
Одним из ведущих факторов роста производительности общественного труда является правильно организованная профессиональная подготовка работников. Задачи, поставленные перед российской экономикой во время перехода к рыночным отношениям, и
сложная демографическая ситуация, которая сопровождает выполнение этих задач, требуют существенного повышения эффективности использования как живого, так и овеществленного труда, роста качества выпускаемой продукции параллельно с повышением
ее экономичности на основе научно-технического прогресса, совершенствования организации производства и роста квалификации занятых.
В России сложилась и действует, несмотря на трудности, законченная система
профессиональной подготовки рабочих и специалистов, которая имеет несколько уровней
и разноведомственную подчиненность. Общее руководство этой системой, в том числе
и методическое, осуществляет Министерство образования и науки Российской Федерации. Оно лицензирует, проводит государственную аттестацию и аккредитацию учебных
заведений, которые в свою очередь могут курироваться и финансироваться за счет министерств, ведомств и региональных органов власти.
Профессиональное образование (в училище, профессионально-техническом училище, лицее и т. п.), подтверждаемое дипломом или сертификатом соответствующего образца,
73
в России можно получить наряду с обязательным средним образованием или после окончания школы (на профессиональных курсах, в училищах, в техникуме, колледже, высших
учебных заведениях). Другим направлением первичного профессионального обучения
работников является их подготовка непосредственно в организации (на производстве).
В этом случае документ о профессиональном образовании отсутствует, однако существует соответствующая запись в трудовой книжке («принят учеником...»), а профессиональная квалификация присваивается на основании сданных квалификационных испытаний.
Исходя из особенностей труда, следует отдельно рассматривать системы подготовки рабочих и специалистов, в том числе руководителей.
Особым направлением является так называемая переподготовка, связанная с получением гражданской специальности бывшими военными специалистами или новой специальности лицами, чья первичная профессиональная подготовка не позволяет им длительное время трудоустроиться. Такое обучение организуют специальные территориальные
службы занятости (биржи труда) на базе существующих учебных заведений.
Подготовка рабочих кадров традиционно ведется через систему профессиональнотехнического образования, финансируемого из бюджетов различных уровней. Структурная перестройка экономики и недостаток средств в последние годы привел к некоторому
свертыванию этой системы, в первую очередь за счет профессионально-технических и
технических училищ, существовавших ранее при предприятиях и в определенной степени
за их счет. Однако лучшие училища смогли выжить и даже расширить гамму специальностей,
по которым ведется подготовка, перейдя на частично платную работу за счет заказчика.
Некоторые училища при этом трансформировались в колледжи, расширив и углубив как
профессиональную, так и общеобразовательную подготовку. Гамма специальностей,
по которым ведется подготовка, гораздо шире, чем в других странах, а уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки по сравнению даже с индустриально развитыми странами весьма высок. В зависимости от формы обучения его сроки колеблются
от 7-9 месяцев до трех лет.
Профессиональная подготовка специалистов и руководителей осуществляется
в системе среднего и высшего профессионального образования. Наряду с профессиональной подготовкой, финансируемой за счет бюджетных средств, существует целый ряд
учебных заведений, как государственных и муниципальных, так и частных, готовящих
профессиональных работников за плату, вносимую самими обучающимися или организациями, которым требуется персонал соответствующей квалификации: это курсы, колледжи, учебные центры и т. п. Подготовка здесь ведется, как правило, по модным, престижным специальностям, потребность в которых имеется на рынке труда (секретарь, бухгалтер и т. п.). Государство стремится сохранить методический контроль над этими формами
подготовки, проводя аттестацию подобных учебных заведений.
Традиционная система «советского образования» готовила специалистов (в среднем пять лет обучения; очная, заочная, вечерняя), европейская – бакалавров (четыре года
обучения) и магистров (шесть лет обучения). В настоящий момент согласно международным договоренностям системы профессионального образования организационно сближаются с целью распространения действия национальных дипломов о профессиональном
образовании на всем цивилизованном рынке труда. Для этого Россия пытается перейти на
74
двухуровневую систему высшего образования: специалитет и магистратура, последовательно осуществляя и глобальную системную реформу образования.
Дополнительное (послевузовское) образование как в России, так и за рубежом
можно получить по следующим направлениям:
1) по данной или родственной специальности – аспирантура, докторантура (очная,
заочная форма обучения), плановое повышение квалификации в отраслевых вузах и центрах, стажировки в иностранных учебных заведениях и т. п.;
2) по другой специальности – получение высшего образования (в среднем до четы-
рех лет обучения, очная, заочная, вечерняя, дистанционная форма обучения), аспирантура,
докторантура (очная, заочная форма обучения), плановое повышение квалификации в отраслевых вузах и центрах, стажировки и т. п.
В основных положениях государственной политики в области высшего образования и направлениях его развития отмечаются следующие положения:
высшая школа России была и остается одной из немногих систем высшего обра-
зования в мире, способных осуществлять подготовку работников и выполнение научных
исследований практически по всем направлениям развития науки, техники и производства;
по масштабам подготовки специалистов, массовости образования, численности
студентов по отношению к народонаселению российская высшая школа лишь незначительно уступает США и странам со сходными традициями, несколько опережая в этом отношении ряд стран Западной Европы;
по обеспеченности научно-педагогическими кадрами российская высшая школа
как в абсолютном, так и в относительном измерении находится на первом месте в мире;
по удельному интеллектуальному потенциалу высшая школа России по многим
направлениям (особенно в области гуманитарных наук и новых технологий) традиционно
отстает не только от США, но и от других стран.
В целом сегодня высшее образование выполняет свою роль. Его положительными
чертами могут считаться:
доступность (любой желающий на конкурсной основе может поступить в любое
высшее учебное заведение);
широта распространения высших учебных заведений по территории страны (хо-
тя качественно они далеко не равны);
бесплатность обучения для большинства учащихся на сегодняшний момент;
выплата государственных стипендий (в очень маленьком размере);
низкая стоимость проживания студентов в общежитиях и их организованного
питания;
неразрывность и иерархичность, когда одна стадия образования следует за дру-
гой (школа, ПТУ, техникум, вуз, аспирантура).
2. Системы профессиональной подготовки работников в организациях
Служба управления персоналом разрабатывает систему профессиональной подготовки персонала в организации, вырабатывает стандарты, сроки и виды обучения, определяет профессиональные группы, категории и персоналии работников, подлежащих обучению, выбирает и осуществляет взаимодействие с учебными заведениями, организует при
необходимости внутриорганизационное и межорганизационное обучение, разрабатывает
75
системы мотиваций для лиц, задействованных в качестве преподавателей и инструкторов
на общественных началах, контролирует качество обучения и т. д. Дополнительно в такой
работе участвуют служба техники безопасности, отделы охраны труда, профсоюзные и
общественные организации, работники линейных и функциональных управленческих органов, подразделение, занимающееся развитием организации. Вся сложная система мер по
повышению квалификации и профессиональной подготовки требует знания основ организации производства, техники и технологии, принципов педагогики и т. п. Финансирование
систем профессиональной подготовки может проводиться за счет государства (специальные программы переподготовки), организации и самих работников.
Цели профессиональной подготовки персонала в организациях можно приблизительно разбить на следующие категории:
повышение (совершенствование) квалификации по профессии, в том числе по-
лучение высшего и последующего образования;
освоение смежных специальностей;
переподготовка (освоение другой специальности);
формирование умений и навыков, необходимых в рабочей среде, но не освоен-
ных в ходе первичной профессиональной подготовки;
ознакомление с информацией общего характера, которая оказывает косвенное
влияние на повышение уровня квалификационного развития работника, например, информация об организации и сфере деятельности, выпускаемой продукции, предоставляемых социальных услугах, о структуре предприятия, организационной культуре, экономическом положении и т. д.
Системы профессиональной подготовки работников в организации создаются
службами по управлению персоналом и включают в себя:
1) подготовку работников непосредственно на рабочем месте с помощью индиви-
дуальных или бригадных наставников;
2) предварительное (до приема на работу) обучение на курсах при организации, ко-
торые ведут ее специалисты;
3) плановое кратко-, средне-, долгосрочное обучение (повышение квалификации)
и переобучение отдельных категорий работников силами специалистов организации, приглашенных специалистов или специальных учебных организаций;
4) внеорганизационные отраслевые и профессиональные конференции, симпозиу-
мы, выставки, совещания и съезды, которые также могут рассматриваться как средство
информирования и обучения определенным коммуникационным навыкам.
Подготовка, осуществляемая непосредственно в организации, позволяет быстро
обучать работников профессии, в связи с чем она является наиболее широко распространенной формой профессионального обучения. Однако такая подготовка не в состоянии
обеспечить все требования, которые выдвигает перед экономикой организационный и
технический прогресс, так как лица, проводящие обучение, как правило, являются высококвалифицированными работниками, но не всегда умеют или хотят научить других способу ее выполнения.
Наиболее популярным методом обучения выполнения определенной работы в организации является обучение посредством проб и ошибок, а также путем подражания.
Обучение посредством проб и ошибок состоит в том, что ученик выполняет различного
рода работы, связанные с неизбежными ошибками, что, в конце концов, приводит к усво-
76
ению требуемого способа действий. При обучении путем подражания лицо, которое подражает инструктору, видит некий результат действия другого работника, который считает
желательным и для себя, и пробует достичь аналогичного результата. Отрицательной стороной этих методов подготовки является излишне удлиненное время обучения и не всегда
удовлетворительные результаты.
Типичные формы повышения квалификации для рабочих включают:
краткосрочные производственно-технические курсы, организуемые по ступенча-
той системе (рабочий получает четко ограниченный круг знаний, необходимых для получения следующего разряда; учебные программы унифицированы);
курсы обучения вторым и смежным специальностям (распространены в тех слу-
чаях, когда используется конвейер, происходит внедрение новой техники и технологии);
школы по изучению передовых методов труда, организуемые для передачи опы-
та новаторов;
курсы целевого назначения, решающие задачи изучения новой техники и техно-
логии, правил техники безопасности, основ экономики и нормирования, повышения качества продукции;
повышение квалификации рабочих на общественных началах (шефство, школы
передового опыта и т. д.);
вечерние и сменные профессионально-технические училища.
При таких формах обучения наряду с повышением квалификации осуществляется
в значительной мере переучивание работников новым профессиям в тех случаях, когда
по тем или иным причинам их не устраивает первичная подготовка.
Каждый специалист и техник раз в пять лет должен проходить обучение с отрывом
от производства, а в промежутках – лекции, семинары, обмен передовым опытом без отрыва от производства. Для рабочих создаются условия для повышения рабочего разряда
раз в 3-5 лет. Для этой цели функционируют школы передового опыта, современных форм
организации производства и т. п.
Однако действующая система повышения квалификации еще недостаточна по
масштабам. Она мало связана с выполнением работниками конкретных должностных
функций. В частности, институты и факультеты повышения квалификации в силу поставленных перед ними задач не всегда уделяют должное внимание подготовке резерва на замещение руководителей среднего звена – для цехов и отделов, потребность в которых
весьма ощутима. Сегодня эта система переживает очень серьезные трудности, связанные
с отсутствием финансирования и кризисными явлениями в экономике. Однако значительная часть учебных заведений выжила. Более того, появилась целая сеть частных фирм, занимающихся подготовкой и переподготовкой специалистов по новым направлениям экономической деятельности, которые еще недостаточно охвачены государственной системой (банковское и биржевое дело и т. п.).
3. Должностные перемещения работников
Виды должностного перемещения работников
Перемещения работников – это объективный процесс. Согласно исследованиям
социологов в среднем за период трудовой карьеры человек меняет шесть-восемь мест
работы. Перемещением называется переход работника в организации с одной должности
на другую. Увольнение работника или перевод его в другую организацию является спе-
77
цифическим видом перемещения. Перечислим основные функции перемещения работников с одного рабочего места на другое.
Перемещение можно себе представить:
как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной ор-
ганизационно-производственной деятельности предприятия;
внесение поправок в неправильный подбор работников на должности или рабо-
чие места;
дисциплинарное средство поощрения или наказания;
служебное продвижение;
элемент профессионального обучения.
В любом случае это перемещение будет элементом карьерного развития, продолжая линию карьеры конкретного работника вне зависимости от того, насколько это было
запланировано.
При этом перемещения могут быть (рис. 7.1):
в рамках одной организации и за ее пределы;
квалификационные, должностные и в рабочем пространстве – без роста долж-
ностного статуса;
в различных направлениях организационной иерархии: вверх (продвижение),
вниз (понижение), горизонтально (на одном должностном уровне), по диагонали вверх и
вниз;
по инициативе работника и по инициативе администрации.
Осуществляя перевод работника с одного места на другое, необходимо отдавать
себе отчет в том, какую функцию эта мера должна выполнять.
Рисунок 7.1. – Разновидности перемещений работника
Рассмотрим подробнее виды перемещений, выделенные на базе функций, которые
они выполняют по отношению к предприятию или переводимому работнику.
Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание
нормальной организационно-производственной деятельности предприятия. Полити-
ка внутрифирменных перемещений работников представляется эффективным и рациональным средством преодоления трудностей, обусловленных нехваткой в нужный момент
рабочих требуемой квалификации и опыта. Для осуществления правильной политики перемещений необходимо разработать балансы занятости по профессиям и уровню квалификации. В чем заключается такой баланс?
78
На предприятии работает некоторое количество работников, относящихся к определенным тарифным разрядам. В то же время все работы, осуществляемые в рамках технологического процесса, дифференцированы по степени сложности и отнесены к соответствующим разрядам работ. Идеальное положение имеет место в том случае, когда каждый работник выполняет работы того разряда, который был присвоен ему на основании
его квалификации, например рабочий, имеющий шестой разряд, выполняет работы шестого разряда и т. д.
Однако на практике такое идеальное положение дел оказывается маловероятным.
К тому же такое положение отнюдь не является эффективным и рациональным, поскольку
работник может и даже обязан выполнять работы на один, а то и на два разряда ниже или
выше того, который ему присвоен. Тем не менее, установление баланса квалификации работ и занятого персонала в соответствии с производственной программой предприятия
необходимо. В то же время нет ни одного предприятия, на котором разряды соответствующих производственной программе работ полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося персонала.
Такое положение приводит к ряду отрицательных последствий. В одних подразделениях существует избыток работников с высоким личным разрядом, которые вследствие
недостатка работ соответствующей квалификации вынуждены постоянно выполнять работы на один, два и даже на три разряда ниже. Это приводит к снижению заработков у рабочих-сдельщиков, поскольку их труд оплачивается в соответствии с разрядом работ, а не
с их личным разрядом. В то же время и рабочие-повременщики в соответствии с их собственными разрядами часто вынуждены выполнять работы выше или ниже их квалификационных возможностей. Без соответствующей компенсации в обоих случаях это приводит
к недовольству.
В то же время на той же фирме, но в другом подразделении можно обнаружить
нехватку работников высокой квалификации. В силу этого сложные работы в этом цехе
выполняют рабочие, не подготовленные к ним, в результате чего значительно возрастает
процент брака. Другим следствием такого положения является то, что в подразделениях,
располагающих чересчур большим числом занятых высокой квалификации, которые
не обеспечены соответствующими работами, имеет место искусственная блокировка
повышения разрядов, заключающаяся в задержке присвоения более высоких разрядов
по мере повышения рабочим своей квалификации. Подразделения же, испытывающие недостаток рабочих высокой квалификации, сплошь и рядом слишком быстро и незаслуженно, как бы по необходимости, присваивают своим рабочим высокие разряды или осуществляют набор новых работников извне, привлекая их искусственно завышенными разрядами. Это вызывает недовольство у людей, повышение разряда которых искусственно
заблокировано, и может служить деморализующим фактором для тех, кто незаслуженно
получает более высокие разряды.
В приведенных случаях составление баланса, в котором реально существующее
в рамках предприятия распределение работников с учетом их квалификации сравнивается
с реально необходимым, открывает большие возможности для внутриорганизационного
перемещения рабочей силы, которое выполняло бы функцию поддержания нормальной
организационно-производственной деятельности фирмы.
Это не единственная возможность использования профессионально-квалификационного баланса. Он может служить также основой для перспективного планирования
79
работы по повышению квалификации персонала. Рассмотрим простой пример. Фирме
в ближайшее время предстоит изменение ассортимента выпускаемой продукции или даже
производственного профиля. В ее распоряжении имеется полная информация о количественной структуре работ разной сложности, которые предстоит выполнять. На этом этапе
внимание руководителей фирмы сосредоточено на техническом и материальном обеспечении (машины и оборудование, техническая оснастка, снабжение и т. д.), а также на
обеспечении необходимыми капиталовложениями и их реализацией. Об обеспечении необходимыми кадрами обычно думают в неопределенной форме. Эта проблема становится
актуальной только в момент начала выпуска новой продукции.
На этом этапе выясняется, что фирме не хватает рабочих определенных профессий
или определенных разрядов. В связи с этим в срочном порядке набирают новых работников, непродуманно переводят и перемещают их с одной должности на другую и т. д. Такой горячий период в работе кадровых служб хорошо знаком многим кадровикам. Однако
он знаком не только им, но и начальникам производственных цехов, мастерам и бригадирам. А ведь заранее имея новое производственное задание и данные технологии, можно
было бы достаточно точно определить будущую потребность фирмы в работниках разных
профессий и квалификации. Базируясь на этих данных, можно было бы заранее запланировать и осуществить соответствующее обучение, набор и перемещение работников.
Перемещение как внесение поправок в неправильный подбор и расстановку
работников по рабочим местам. Даже при условии применения самых современных ме-
тодов отбора кандидатов на конкретные рабочие места невозможно избежать ошибки.
Только само выполнение нанятым возложенных на него обязанностей гарантирует получение полной информации, позволяющей судить о правильности первоначального решения. Что же следует делать в том случае, если факты убеждают нас в неправильности сделанного нами выбора? Следует ли уволить вновь принятого работника? Иногда это оказывается единственно возможным выходом, но порой имеет смысл рассмотреть вопрос
о возможности использования этого работника на другом вакантном месте, на котором его
обнаружившиеся недостатки не будут иметь существенного значения. В этом случае перевод на другое рабочее место или на другую должность носит характер внесения корректив в первоначально неправильно осуществленный подбор работника.
Перемещение как элемент профессионального обучения. Каждая организация
должна заранее предусмотреть возможность того, что в определенный момент со своих
постов могут уйти работники, занимающие важные должности или рабочие места. Следовательно, если фирма не хочет допустить возможных нарушений своей организационной
или производственной деятельности, то она должна иметь в своем распоряжении определенное количество людей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место, т. е. располагать резервными кадрами.
Для подготовки таких кадров необходимо как время, так и продуманная система
обучения. Одним из элементов такой системы обучения может быть последовательный
перевод работников с места на место. Этот метод, с одной стороны, способствует расширению знаний и умений работника, приобретению навыков, необходимых ему для
предусматриваемого для него на будущее места, с другой стороны, он дает возможность
проверить на практике способность данного работника справиться с выполнением предстоящих обязанностей.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]