Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление карьерой. Учебное пособие (опорный конспект лекций)
.pdf
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице
с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно
меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться
в ней в течение длительного времени. Затем следует «прыжок с трамплина» ввиду ухода
на пенсию.
Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимали
одни и те же люди по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для
специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе.
В силу ряда причин – личных интересов, невысокой нагрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации – работников вполне устраивает занимаемая
должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера
«трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной
карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более пяти лет. Такого срока достаточно для того, чтобы
войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, значительно расширен кругозор, профессиональные знания и умения. Психологически эта
модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых
ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом
директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности
работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной
лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных
решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад
руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем
назначения с занятием каждой непродолжительное время (один-два года). Например,
мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором
предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам,
коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения
потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предпола-
61
гает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы
назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата
в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных
фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке
кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений
фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того,
во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется
на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен
на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или
в другие подразделения, руководителей – перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда
люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей
фирмы».
При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может
иметь негативные последствия, поскольку некоторые работники с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности
и будут воспринимать ее очень болезненно.
Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом
комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение
о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой
договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры,
ориентированная на индивидуализм человека.
Работодатель принимает три главных решения, связанных с карьерой. Качество
этих решений будет воздействовать на мотивацию служащих, эффективность работы и их
преданность.
Решение 1: выслуга лет или компетентность?
Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения:
выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из мотивации,
повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако возможность использование компетентности как единственного критерия зависит от того, существует ли на
фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет
выслуге лет в выражениях типа «В продвижении к более высокооплачиваемым рабочим
местам (когда работоспособность, качество и способности равны) служащие с самой
большой выслугой лет получают предпочтение».
Решение 2: как измерить компетентность?
Когда продвижение базируется на компетентности, необходимо решить, как будет
определяться и измеряться компетентность. Определение и измерение в прошлом – это
довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же,
большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, но повышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, необходимо располагать
62
некоторой достоверной процедурой прогнозирования выполнения новых обязанностей
кандидатом для повышения в будущем. Многие предприниматели просто используют
предшествующие показатели как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо.
Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить
служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служащихисполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оценить
потенциал управления.
Решение 3: формальный или неформальный метод?
Далее необходимо решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие
предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные
вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении
выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема состоит в том,
что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не
пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения
как вид вознаграждения уменьшается.
Поэтому многие работодатели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о вакансиях,
предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет
зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату.
Многие работодатели тщательно анализируют информацию о квалификации нанимаемого
служащего, в то время как другие используют диаграммы замены персонала. Автоматизированные информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания квалификаций сотни или тысячи служащих.
Эффект от таких действий двойной:
1) предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифициро-
ванных служащих будут рассмотрены;
2) продвижение по службе в сознании служащих становится более связанным
с добросовестной работой.
Главным в выборе путей продвижения (карьеры) человека является понимание
того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и не личность сами
по себе, а способы взаимодействия этих важных факторов.
Менеджер должен уметь обнаружить потребности работника, а работник должен
иметь четкое представление о своих имеющихся и потенциальных возможностях проявить
их в будущем. Поэтому карьера и продвижение по службе должны строиться на основе
общего участия обеих сторон и их общей ответственности за «свою» часть организации
этого процесса.
Карьера не определяет только успехи или неудачи, как в собственном понимании
человека. Она включает внутреннюю позицию и поведение, постепенное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью
(табл. 6.2).
63
Таблица 6.2 – Карьерный момент
Карьерный момент
Направленность (склонность) человека
1. Технически
функциональный
Люди склонны к технически функциональной работе, избегают
принятия решений в сфере общего управления
2. Правленческий
Люди демонстрируют сильную мотивацию стать менеджером.
Их конечная цель – должность менеджера с высокой ответственностью
3. Творческий и
инициативный
Люди достигают успеха в предпринимательстве.
4. Автономнонезависимый
Главная потребность таких людей – быть независимым, свободным от любых связей, которые возникают в больших организациях. Они принимают решение стать консультантами, работая в
одиночку или в небольшой фирме. Это профессора бизнеса, журналисты, авторы книг
5. Безопасный
Люди готовы делать то, что необходимо в данный момент, чтобы
сохранить занятость, доход, стабильное будущее. Они готовы
позволять своим руководителям решать, какой должна быть их
карьера
Факторы торможения. Любой процесс осуществляется под воздействием тормо-
жения сил, которые замедляют развитие процесса вплоть до его остановки, изменения
направлений и др. На отдельных участках движения при определенных условиях может
быть карьерный кризис, последствия которого влияют на будущее человека и организации.
По характеру влияния выделяются такие факторы торможения: сдерживание;
сопротивление.
Сдерживающие факторы имеют индивидуальное происхождение и определяются
недостаточностью внутренних ресурсов и способов их мобилизации: низкий уровень
потребностей; слабость мотивов; нехватка знаний и опыта; болезнь; нарушение волевой
сферы; застой в общем развитии.
Силы сопротивления действуют от внешнего источника – среды деятельности. Они
могут быть как ответ на карьерную активность, быть следствием острой карьерной конкуренции, жесткого порядка продвижения, свободных ограничений, дисбаланса в системе
интересов работника и организации.
По природе факторы торможения могут быть: физические; психологические;
социальные и идеологические .
К физическим относятся те, которые обусловлены состоянием организма: дефекты
речи, внешности, низкая работоспособность в связи с болезнью.
Психологические факторы связаны с требованиями субъекта карьеры относительно
себя и окружения, состоянием нерешительности, боязливости, страха, проблемы интеллекта.
Факторы социальной природы обусловлены дезорганизациями на разных уровнях
социального строя:
политическом (преимущества политической ориентации);
64
государственном (низкий престиж профессии);
п
Первый
этап
Рабочий
предыдущий
этап
Д
от 25
лет
учеба в школе;
учеба в средних и высших учебных заведениях
(профессиональная учеба)
В
Второй
этап
Становление
утверждения
К
от 30
лет
самостоятельная работа;
генератор идей в выбранной отрасли;
независимость в работе;
приобретение уверенности в себе;
состояние независимости может привести к неко-
торым проблемам, появления «провала» в работе
т
Третий
этап
Продвижение
по службе
Д
от 45
лет
стремление расширить круг своих интересов в ор-
ганизации;
стремление к взаимодействию с другими органи-
зациями;
тренинг и взаимодействие с другими профессио-
налами;
профессионалы несут ответственность за работу
других работников, особенно тех что, находятся на
первом этапе
организационно-административном (отсутствие четких правил назначения
на должность);
правовом (правовая незащищенность должности и работников);
экономическом (отсутствие материальных стимулов);
неформально-групповом (напряженность в отношениях).
Идеологические факторы торможения карьеры связаны со сферами культуры,
морали, идеологии и др.
По времени факторы торможения могут быть:
краткосрочные – усталость, острое заболевание;
стойкие – дезорганизация в работе с кадрами, экономические перепады, нару-
шения традиций и др.;
постоянно действующие – это вековые изменения.
К тормозящим факторам можно также отнести факторы смешанного типа – это
спады и подъемы активности. Глубина этих перепадов может как способствовать продвижению, так и тормозить карьерный процесс.
Следствие действия факторов торможения – карьерный кризис, застой в карьере,
карьерный спад.
В течение своей карьеры человек проходит через разные, но взаимосвязанные эта-
пы (табл. 6.3).
Таблица 6.3 – Этапы карьеры и этапы жизни
65
Указанные этапы являются фундаментальными для понимания и управления раз-
Связки между этапами карьеры и потребностями
Этапы карьеры
Возраст
Важны потребности
1
Дорабочий
До 25 лет
Физиологические потребности,
здоровье
2
Становление,
утверждение
До 30 лет
Безопасность, сохранения достигнутого.
3
Продвижение
До 40 лет
Достижение, уважение, автономия
4
Сохранение
До 60 лет
Уважение, самовыражение
5
Пенсия
За 60 лет
Самовыражение
Первый этап
Детство
До 15 лет
Относительно карьеры детство не рассматривает-
ся
Юность
15-20 лет
• достижение единства личности;
• молодежь сосредоточена на выборе карьеры
или места работы;
• молодежь напугана значительными разногла-
сиями между тем, что и как ей видится;
• первичный наем на работу, и если целост-
ность личности еще не достигнута, человек может чувствовать трудности в течение этого пери-
Второй этап
Ранее взрос-
ление
25-35 лет
• привлечение к отношениям с другими людь-
ми, группами, организациями;
• становление карьеры, первые этапы продви-
жения по службе;
• могут возникать конфликты между требова-
ниями жизненного и карьерного этапами относительно поведения, не совместимой с хорошими
отношениями с другими людьми
Четвер-
тый этап
Сохранение
Д
от 60
лет
формирование стратегии развития предприятия,
долгосрочное стратегическое планирование;
генерирование идей;
определение и содействие карьере своих последо-
вателей;
взаимодействие с важными фигурами других ор-
ганизаций;
витием и карьерой. Работники проходят по этапам карьеры как по этапам жизни во взаимодействии с потребностями (табл. 6.4).
Таблица 6.4 – Связки между этапами карьеры и потребностями
Каждый этап характеризует потребность в исполнении определенных заданий
развития.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенного эта-
па карьеры к определенному возрасту (табл.6.5).
Таблица 6.5. – Этапы карьеры согласно возрасту
66
Первый этап
Детство
До 15 лет
Относительно карьеры детство не рассматривает-
ся
Третий этап
Взросление
35-60 лет
• творчество в работе, достижения;
• производительное, творческое использование
своего таланта и возможностей;
• перестройка производства, внедрение новых
идей и продукции, учеба молодежи и т. п.;
• успех зависит от достижений
Четвертый
этап
Зрелость
Последний
этап жизни
• люди не впадают в отчаяние от своей жизни
и своего выбора;
• работа производительна, творческая, на поль-
зу другим, которая приносит удовольствие;
• пенсионный период
Люди, чье продвижение по службе идет не в ногу с этапами их жизни, имеют отно-
Этапы жизни
Возраст
Этапы карьеры
Первый
Детство
10-15 лет
Дорабочий
Юность
15-30 лет
Становление, утверждение
Второй
Ранняя взрослость
30-35-45 лет
Продвижение
Третий
Взрослость
45-60 лет
Сохранение
Четвертый
Зрелость
60 и больше лет
Пенсия
сительно низкую производительность в работе и напряжение в отношениях с коллективом
(табл. 6.6).
Таблица 6.6. – Этапы карьеры, которые идут не согласно этапам жизни
Таким образом, успешная карьера часто является результатом достижения опреде-
ленного этапа карьеры до определенного возраста.
Карьера – это последовательность рабочих ролей сотрудника. Данный термин в
идеале также подразумевает продвижение по служебной лестнице вверх. Однако такие
мероприятия, как вынужденное сокращение штатов, краткосрочные контракты, использование труда частично занятых, замещение иерархических организационных структур более «плоскими» сублимируют идеальное представление о карьере. Таким образом, не
только движение вверх по служебной лестнице можно считать развитием карьеры, но и
расширение
содержания работы, горизонтальные передвижения и внештатную работу.
2. Выбор карьеры. Принципы управления и планирования карьерной стратегии
По своему содержанию карьера имеет стратегический характер потому, что она
направлена на продвижение работника в будущем.
67
Карьерная стратегия – это искусство устранения действия тормозящих факторов
для достижения поэтапных целей социального или должностного статуса человека в стратегическом периоде.
Целью карьерной стратегии является обеспечение стойкости карьерного процесса.
При осуществлении этой цели используются такие принципы: непрерывность;
осмысление; скорость; маневренность; экономичность; примечательность.
Названые принципы карьерной стратегии являются одновременно и принципами
карьерной тактики.
Карьерная тактика – это искусство возможного в реализации карьерной страте-
гии.
Планирование карьеры является одной из функций КС организации. Это определе-
ние будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения
по службе.
При планировании карьеры сравниваются потенциальные возможности, способно-
сти и цели работника с требованиями организации, ее стратегией и планами развития.
В результате планирования разрабатывается программа (план) профессионального
и должностного роста каждого работника организации. Составляется профессиограмма,
в которой фиксируется перечень позиций постепенного развития работника и путь (срок),
какой он должен пройти для того, чтобы получить необходимые знания, опыт, овладеть
необходимыми навыками не только для эффективной работы на данной должности, но и
для подготовки продвижения на высшую должность.
Планированием карьеры работника занимаются: сам работник, менеджер по персо-
налу, линейный менеджер.
Каждый из них предусматривает для конкретного работника мероприятия по пла-
нированию его карьеры.
Сам работник предусматривает такие мероприятия:
– первичное ориентирование в организации;
– выбор структурного подразделения и будущей должности;
– выполнение работы на назначенной должности;
– оценка перспектив и проектирования роста;
– реализация мероприятий роста.
Результатом этой работы является построение карьерограммы.
Менеджер по персоналу разрабатывает такие мероприятия:
– оценка работника при принятии на работу;
– определение рабочего места;
– оценка труда и потенциала;
– отбор в резерв на должность;
– дополнительная подготовка работника;
– разработка программы работы с резервом;
– продвижение работника по службе.
Непосредственный (линейный) менеджер:
– оценка результатов труда работника;
– организация профессионального развития;
– оценка мотивации труда;
– предложения по стимулированию;
68
– предложения относительно продвижения на высшую должность.
При разработке мероприятий планирования карьеры работника необходимо учитывать не только его личные качества (образование, квалификация, отношение к работе,
систему внутренней мотивации), но и такие условия:
1. Наивысшей точкой карьеры является высшая должность в конкретной организа-
ции.
2. Длительность карьеры определяется количеством высших должностей на пути
от первой, которую работник занимает в данное время, к высшей точке.
3. Соотношение количества должностей на высшем иерархическом уровне к коли-
честву должностей, на которых работают претенденты в данный момент своей карьеры.
Это показатель уровня позиции.
4. Соотношение количества вакансий на высшем уровне к количеству претенден-
тов. Это показатель потенциальной мобильности.
5. Наличие перспективной или тупиковой карьеры. У работника может быть длинная карьерная линия или очень короткая, потому менеджер по персоналу еще при принятии кандидата на работу должен определить возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, выходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для одних работников может быть как привлекательной для других, так и
неинтересной, а это существенно влияет на эффективность деятельности работника.
Таким образом, планирование карьеры в организациях осуществляется путем
сравнения личных желаний в сфере своей карьеры с возможностями их удовольствия доступными методами.
Планирование карьеры предусматривает определение средств для достижения же-
лаемых результатов. Процессы, которые проходят при планировании карьеры.
Ответственность за выполнение плановых мероприятий лежит как на организации,
так и на работнике.
Порядок разработки этапов карьеры:
1. Сначала изучаются содержание работы на отдельных уровнях служебного про-
движения.
2. Определяются условия входных параметров на каждом уровне должностей;
3. Детализируются требования для занимания каждой высшей должности при не-
обходимом образовательном уровне, квалификации, возраста;
Определение необходимости делового опыта для перехода на высший этап.
Таким образом, планирование карьеры менеджеров осуществляется на основе
поэтапной функциональной и организационной подготовки, потому что им необходимо
иметь разносторонний опыт в разных сферах управления. Базой планирования карьеры
является опыт продвижения работников по должностным уровням. Содержание функций
каждой должности предусмотрено в должностных инструкциях.
3. Технология управления карьерой
Технология управления карьерой рассматривается в такой последовательности:
1. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении на должность.
Для оптимизации процесса роста и развития работника руководство организации
должно обеспечить понимание профессиональных интересов каждого сотрудника, его
69
навыков и ценностей для того, чтобы в будущем направить его карьеру, начиная с первого
назначения на должность. При этом нужно учитывать и использовать такие факторы:
– избежание от разочарования реальными условиями;
– предоставление интересного первого задания;
– обеспечение новичков должностными инструкциями и достоверным описывани-
ем будущей работы;
– установление стандартов требовательности;
– периодическое изменение деятельности;
– оценка деятельности работника;
– поощрение в планировании карьеры.
Первые шаги нового работника в организации играют решающую роль в последующем развитии карьеры. Это период тестирования действительности, во время которого
его первые надежды и цели сравниваются с реальной жизнью организации и собственными возможностями. Для многих лиц, которые получили свою первую работу, это период
конфронтации их надежд с действительностью работы в организации. Молодой специалист смог бы использовать на практике новые методы и раскрыть свои способности, получить повышение, но в реальности он часто бывает разуверенным неинтересной, рутинной работой, на которой он может проявить свои способности во время испытательного
срока. Часто бывает, что к новому работнику прикрепляют руководителя, который не способен и не подготовлен для такого наставничества.
Шок от реальности является очень типичной ситуацией. Он возникает у новых
работников, которые надеялись на сложную и творческую работу, а столкнулись с нудной,
однообразной реальностью. Чтобы смягчить этот удар, руководство организации должно
обеспечить новых работников интересным первым рабочим заданием. Установлено, что
чем большее количество ответственных заданий у работника были в первый год работы в
организации, тем эффективнее он работал в следующие 5-6 лет. Ответственные первые
задания обеспечивают наиболее эффективный и в то же время простой способ помочь в
развитии карьеры новых работников. Для этого руководство организации может назначать
сначала в коллективы высококвалифицированных и мотивированных коллег, где молодые
работники быстро перенимают их опыт, чтобы стать полноправными и квалифицированными членами трудового коллектива.
Важным фактором также является обеспечение новых работников должностными
инструкциями и достоверным описанием будущей работы. После изучения настоящих
документов новый работник принимает решение – может ли он выполнять конкретную
работу, а руководство организации убеждается в качестве проведенной беседы во время
принятия на работу Позитивные результаты обеих сторон существенно повышают эффективность работы нанятого персонала, уменьшают текучесть кадров.
В отношениях между новым работником и его руководителем необходимо использовать правило, которое заключается в том, что чем больше вы доверяете новым работникам, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому необходимо направлять их к
высококвалифицированному, требовательному руководителю, который может устанавливать высокие стандарты для своих подчиненных, особенно на период адаптации на протяжении года.
Обеспечение периодического изменения деятельности является лучшим средством
для новых работников проверить свои возможности и выбрать для себя главное – пере-
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]