Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление карьерой. Учебное пособие (опорный конспект лекций)
.pdf
ву и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необходимы именно его знания и опыт. Также он получает возможность приобрести новые
знания и навыки. Перевод на должность более низкого статуса или понижение работника
приводит к уменьшению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что
обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности.
Продвижение означает рост должностного статуса внутри организации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должностного положения и с большими требованиями
к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело. Продвижение позволяет организации более эффективно использовать профессиональные навыки и способности индивида, а возможность получить должность более
высокого статуса может служить важным стимулом для улучшения исполнительности
работника.
Критериями выбора варианта продвижения обычно служат заслуги и старшинство
работника. Причем проблема оценки степени признания заслуг индивида относится
к обоим этим критериям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законодательством
и коллективным договором, менеджеры отдают предпочтение старшинству, поскольку
трудности с измерением значимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность используемой методики
оценки заслуг.
Переводы и продвижение требуют от человека приспособления к новым правилам
работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому
месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляет повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только
к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни. В тех случаях, когда у индивида
имеются семья и дети, требуется помощь всей семье в адаптации к новым условиям жизни. При этом работнику должна быть обеспечена вся возможная помощь по переезду,
включая его оплату, перевоз багажа, продажу и покупку жилья, культурную ориентацию,
обучение языку и т. п. Все это влечет за собой снижение эффективности труда и потери
рабочего времени. Помощь со стороны фирмы, связанная как с профессиональной деятельностью, так и с налаживанием бытовых условий, позволяет существенно снизить связанные с переездом потери.
Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Такая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограничении сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают
найти другую работу, что позволяет им сохранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в предшествующих периодах. Подобранная же работа более соответствует
их способностям и склонностям, чем та, с которой они справлялись не столь успешно.
Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокращением производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.
Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц,
31
предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации
многообразны: публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных
буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов,
выдача рабочих характеристик, соответствующие записи в трудовой книжке, распространение видеозаписей реальных профессиональных действий и т. п. Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этом направлении, должен
быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше – каждому работнику.
Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опыта, необходимых в каждом конкретном случае. При этом для каждой работы определяют три базисных компонента: «ноу-хау» технологии, методы решения проблемы и возможности количественной оценки работы. «Ноу-хау» разделяют на
три комплекса знаний о работе: технические, управленческие и проблемы человеческих
отношений. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому
виду просчитывается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем затрат по
всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить,
насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.
Системы перемещений. После того как профессиональные требования к работам
сформулированы и оценены, можно планировать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не имеющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается
в определенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обязанности. Только
после этого он может рассчитывать на возможность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.
Если организация заинтересована в продвижении на основе межличностной конкуренции представителей менеджерских, технических, экономических и других профессий,
то сама процедура продвижения должна быть тесно связана с планированием карьерных
перемещений работников. В связи с этим требуется проработать типовые линии продвижения в организации, разработать стандарты деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня управления, процедуры оценки работников и отбора лучшего претендента на должность из нескольких возможных. Все эти материалы
должны быть сгруппированы, например, в форме буклета и доведены до сведения всех
заинтересованных лиц. Должна быть также создана система подготовки лиц, зачисленных
в резерв на продвижение, причем не только в профессиональной области, но и в сфере
межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т. п.
Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, методика планирования карьеры еще
не до конца отработана и обсуждение ее различных аспектов позволяет выявить сильные
и слабые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения
тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику
и практику планирования карьеры.
32
Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное консультирование
широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:
обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и воз-
можностей профессионального и должностного продвижения;
индивидуальные интересы и цели в области карьеры;
фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные
и статусные ситуации;
сущность организационной, политики в сфере персонала;
законодательная база и государственная политика в области должностного
перемещения.
Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами
решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых
и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатности могут проводить либо работники служб персонала, либо внешние консультанты-профессионалы.
Программы развития персонала для различных социально-профессио
нальных групп. Наряду с выбором варианта заполнения становящихся вакантными
должностей в практике управления карьерой считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период. При этом, в зависимости от разницы
в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управления организации и контингента, для которого составляются подобные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руководством
к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы
являются, с одной стороны, всесторонняя подготовка соответствующего персонала,
а с другой – сближение запросов работников с потребностями организаций.
Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик
Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является
обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой – определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс формальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управленческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководители, так и кадровики – профессионалы, имеющие право и
умеющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менеджерскую подготовку
перспективных индивидов.
Консультационные центры. Подобные организации появились в 1950-х гг.
в США. Первый центр был создан группой исследователей под руководством Д. Брея.
В России подобные услуги начали предоставлять в последнем десятилетии XX в.
Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматривается как единый комплексный процесс. В рамках
этого процесса каждого индивида оценивают с позиций того, насколько целесообразно
перемещать его с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию ситуаций, с которыми они могут столкнуться
33
по работе. Ситуации могут быть типичными для данной должности и критическими. При
этом рассматривается поведение индивида как применительно к должности, которую
он уже занимает, так и к той, на которую его собираются назначить. Для оценки используются как умозрительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специальные
тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (например, частичный выход из строя
аппаратуры управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию
на автомобильных дорогах и т. п.).
Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников, которые
успешно справляются со своими обязанностями на должностях менеджеров, а также тем,
как совершенствовались процессы профессионального продвижения.
Определение потребностей индивида в развитии. Поскольку требования к каж-
дой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило,
различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в саморазвитии. Одного индивида следует обучить составлению аналитических записок, навыкам
грамотно проводить собеседования и конференции. Другого необходимо научить установлению межличностных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка
исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития.
Обсуждение результатов этих оценок между руководителем и оцениваемым является
важнейшим инструментом развития работника. Оно ориентирует работника на исправление выявленных недоработок квалификационного и личностного характера.
При организации помощи индивидам в развитии их карьеры следует помнить, что
более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального развития, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии
управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества
в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутинной текущей управленческой деятельностью,
молодые менеджеры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемкости многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотивации управленческого труда, гарантия того, что молодые и
перспективные менеджеры закрепятся в организации и получат возможность профессионального и должностного развития.
Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации новых сотрудников
выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить
рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся
трудовых конфликтов и снятию различных сложностей в работе. Это в первую очередь
лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, – как
правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо
знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам
оказывает и высшее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощряют новых работников, как
правило, более низкого ранга, называются наставниками.
34
Неформальное наставничество происходит в любой организации ежедневно.
В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы
межличностных отношений. Однако работник может обратиться к наставнику и за советом в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере деятельности.
Большая часть связей через наставника развивается в обозримый период времени
на неформальной основе. Однако, начиная с 70-х гг. XX в., наблюдается быстрое развитие
наставничества на формальной основе в рамках организационных структур. Причем эта
тенденция характерна как для России, так и для других индустриально развитых стран.
Формальное наставничество направлено в первую очередь на трудных подростков
и менеджеров, которых готовят к продвижению, в том числе дублированию. В последнем
случае наставником является менеджер более высокого ранга, но не непосредственный
начальник данного работника. С помощью хорошего наставника обучение сфокусировано
на организационных целях, возможностях, представлениях, стандартах и направлено
на полное использование потенциала индивида.
В настоящее время считается, что функции наставничества могут быть объединены
в две больших группы: карьерные и социопсихологические. Карьерные функции нацелены на достижение карьерных успехов, а социопсихологические в первую очередь стимулируют развитие компетентности, умения анализировать и оценивать эффективность
выполнения своей профессиональной роли. Обе разновидности функций определяют профессиональное, должностное и общее развитие индивида. К первой группе можно отнести
спонсорство, представление и оценку, подталкивание, протекции, решение о назначении
на должность или отводе, а ко второй – ролевое моделирование, одобрение кандидатуры,
утверждение в должности, рекомендации и дружеские отношения.
Формальные программы развития наставничества являются частью комплексной
программы совершенствования управления организацией и преследуют ряд целей:
обеспечение поддержки работникам со стороны высшего менеджмента;
создание прямых коммуникаций между высшим менеджментом и работниками;
помощь работникам в освоении внутрифирменной культуры;
усиление взаимосвязи между работниками;
создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.
Наставники, как правило, являются консультантами (контролерами) для нескольких человек одновременно на протяжении шести месяцев. Они должны быть готовы
встретиться со своими подопечными не реже одного раза в месяц как со всеми сразу, так
и в индивидуальном порядке. По мнению практиков, наставничество весьма эффективно
и обеспечивает помощь работникам в наиболее тяжелый для них период.
Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом
должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой
организации. Ведь удовлетворенность качеством жизни достигается под влиянием целого
ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое
и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные
связи с окружающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным
стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не связанные с данной организацией. Если у него на первом месте
стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т. п.), а работа
в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подоб-
35
ная мотивация не способствует формированию значимых внутриорганизационных карьерных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например, при серьезных проблемах
со здоровьем.
В любом случае организация заинтересована максимально эффективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и максимально уменьшить издержки в связи с возможным уходом.
Таким образом, служба управления персоналом данной организации не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремиться к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть оптимальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество вакансий и иных карьерных возможностей), и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста.
3. Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации
В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные
направления развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста, но тем не менее получают высокую субъективную оценку работников, так как расширяют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся:
горизонтальные продвижения по службе, когда работник получает более широ-
кий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы;
временный перевод в другое подразделение или другую организацию, что по-
вышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;
предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для обучения или заверше-
ния научной работы;
предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия)
центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не
обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
Специалисты предлагают служебные перемещения как средство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карьеры» в качестве альтернативных решений для
удовлетворения карьерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто
предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Специалисты выделяют три типа перемещений, способных вывести персонал из
кризисной ситуации [33].
1. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне
из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен
в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что
уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих областях деятельности.
2. Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в современ-
ном обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии
36
понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии
хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемещение является не только
приемлемой, но и просто необходимой альтернативой:
работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим
месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую
должность с тем, чтобы переехать на новое место;
работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить
основу для будущего продвижения;
работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую долж-
ность;
работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных
с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.
3. Перемещение на прежнее место – относительно новый способ, связанный
с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее
место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться, и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов имеет высокое практическое
значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов,
так как не исключает ответственности самих менеджеров за себя.
Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам
справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджерам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга обычно хорошо
образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если
тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними [33]. Проблема, однако, в данном случае в том, что лояльность штатного
психолога чаще больше направлена на фирму, чем на самого менеджера. Соответственно,
не всякий работник, понимая это, будет до конца откровенен, а неполная информация
сводит практически на нет эффективность работы психолога-консультанта.
Тема лекции 4:
ПРИВЛЕЧЕНИЕ, ОТБОР И НАЕМ НОВЫХ РАБОТНИКОВ
Основные вопросы:
1. Принципы привлечения новых работников.
2. Процедура отбора и найма на работу.
3. Наем и ввод работника в должность.
1. Принципы привлечения новых работников
Прием новых людей на работу является постоянно повторяющимся действием
в любой организации. Повторяемость связана с явлением движения персонала, которое
возникает в результате создания новых рабочих мест или невозможности/нежелания конкретного работника занимать свое рабочее место в силу объективных и субъективных
причин (переезда, смерти, воинской службы, ухода за ребенком, выхода на пенсию, про-
37
движения по службе и т. д.). Возникающую в связи с этим нехватку рабочей силы организация восполняет за счет новых людей. Вполне естественно, что эти новые люди должны иметь соответствующую квалификацию (образование), опыт практической работы по
данной специальности, определенные качества психического и физического характера.
Иными словами, это должны быть люди, которые в состоянии были бы выполнять профессиональные функции, необходимые по вакантной должности.
Если новый работник не будет иметь соответствующих навыков и требуемой квалификации, необходимых для выполнения специфической профессиональной функции,
то он, как правило, будет плохо трудиться, даже если бы и хотел работать хорошо.
Поставленные перед работником требования будут превышать его объективные возможности. Кроме того, если работник будет занимать должность, которая не находится в сфере его интересов, то он также будет работать плохо. У него будет отсутствовать соответствующая мотивация. Наиболее благоприятная ситуация сложится в том случае, если
работник полностью адаптирован к работе. Количество работников, привлекаемых в конкретной ситуации на определенное предприятие, регулируется двумя группами факторов.
1. Особенности конкретной организации – характер и условия труда, уровень
оплаты труда, уровень социально-бытовых возможностей, предоставляемых работнику
данной организацией, возможности квалификационного роста, повышения общеобразовательного уровня и т. д.
2. Состояние рынка труда и инфраструктуры в отрасли или регионе – положение
с рабочей силой, уровень и качество жизни, безработица и текучесть кадров, средняя заработная плата по территории или отрасли, специальные учебные заведения поблизости
от организации, развитие транспортной сети и близость предприятия к основным линиям
городского транспорта и др.
Процессы набора рабочей силы в последнее время становятся все более организованными и упорядоченными. Примерами являются функционирование службы трудоустройства и бирж труда, привлечение претендентов на вакантные должности через средства массовой информации, разработка перспективных прогнозов потребности в рабочей
силе и планов набора в организациях, использование научных принципов отбора лучшего
из нескольких претендентов на должность, системы предварительного обучения в конкретной организации (например, в страховых и риелторских компаниях) и т. п. Промышленные предприятия должны иметь тесные связи с колледжами, школами, службой трудоустройства, биржами труда и проводить специальную работу по привлечению рабочей силы.
Процесс привлечения работников на вакантные должности является двусторонним.
В нем участвуют как организации, нуждающиеся в рабочей силе, так и сами работники,
стремящиеся получить работу. При этом работник, с одной стороны, должен иметь возможность ознакомиться с предложениями со стороны фирм через службу трудоустройства, биржи труда, печать, радио, объявления, а с другой, уметь подать себя, указать на
свои преимущества перед другими претендентами. Для этих целей используется разработка так называемых резюме – относительно небольших по объему документов, отражающих основные моменты трудовой биографии человека, комплекс качеств, характеризующих преимущества данного претендента по сравнению с конкурентами, его квалификацию, склонности, запросы, интересы, координаты для обратной связи.
38
2. Процедура отбора и найма на работу
Процесс отбора имеет своей целью найти наиболее пригодных работников и исключить тех, кто не способен выполнять профессиональные действия, соответствующие
определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела
кадров и представителей администрации с претендентом, характеристики с предыдущего
места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.
Если свободные места отсутствуют, то заслуживающих внимание кандидатов
зачисляют в резерв и привлекают в организацию по мере появления вакантной должности.
Для облегчения отбора по каждому виду работ с учетом их сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как минимум профессионального
образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, требования
общеобразовательного и специального характера и т. п. Все претенденты, удовлетворяющие этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала
проводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем отобранные кандидаты дифференцированно распределяются по должностям, которым они наиболее соответствуют.
Схема отбора и найма работников, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.
В тех случаях, когда в подборе работников участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже. Основной смысл всех
этих мероприятий – это сбор и обмен информацией между потенциальными работниками
и работодателями друг о друге с целью принятия оптимального решения.
Сбор информации о кандидате. Следует помнить, что трудоустройство нового
работника влечет за собой изменения не только в сфере основной деятельности организации.
Решение о приеме нового работника означает также принятие в рабочий коллектив
его нового члена. Он будет не только выполнять свои профессиональные функции,
но и участвовать в социальной жизни. Поэтому это решение по возможности должно
базироваться на всестороннем анализе профессиональных и личностных качеств претендента на должность. Другими словами, о претенденте следует собирать не только информацию, характеризующую его профессиональную квалификацию, но и учесть то, что
он будет в какой-то мере влиять на позицию коллектива. К основной информации, собираемой о кандидате, следует отнести:
1) фактическое образование и квалификацию;
2) предшествующую работу по специальности;
3) соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике человека,
который может занимать данную должность;
4) причины ухода с прежнего места работы;
5) профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки, склад психики
и контактность с сослуживцами;
6) устремления и ожидания;
7) семейное положение и жилищные условия.
39
Проанализируем значение этой информации.
Фактическое образование и квалификация. Имеются в виду те уровни, которые
подтверждаются подлинными документами: свидетельствами об окончании соответствующей школы, профессионального училища, дипломами об окончании учебного заведения.
Эти документы дают представление о том, какую подготовку, главным образом теоретическую, и на каком уровне прошел кандидат на работу. Естественно, объем знаний, которыми в действительности обладают выпускники одного и того же профессионального
учебного заведения, может быть самым разным. Например, за отрезок времени, отделяющий момент получения диплома до поступления на данную работу, эти знания могли значительно расшириться или уменьшиться.
На практике часто можно наблюдать слепую веру в такого рода документы без
учета того, какими реальными качествами обладает человек, который ими располагает.
Кроме того, наблюдается и противоположное отношение, состоящее в пренебрежении
сведениями о наличии специального образования при назначении на должность. Обе эти
крайности характеризуют неумение формулировать и проводить в жизнь правильную персональную политику. Необходимо каждый раз анализировать не только документы, но
также, а может быть, и прежде всего, деловые и личностные качества конкретного человека. Конкретность анализа следует признать самым главным принципом персональной
политики.
Предшествующая работа по специальности. Для создания полного представления о профессиональной подготовке кандидата необходимо помимо анализа представленных документов, удостоверяющих наличие соответствующего профессионального образования, тщательно проанализировать его предшествующую работу по специальности.
Важным показателем для этого анализа является последовательное изучение занимаемых
им должностей, срок пребывания на них, а также объем функций, которые он выполнял.
Таким образом, при рассмотрении предшествующей работы кандидата по специальности
может, например, оказаться, что наибольшим опытом он располагает в области деятельности организационного характера или, в ином случае, в области чисто профессиональной
деятельности.
Устройство кандидата на работу организационного характера, в то время как его
предшествующий опыт был связан сугубо с практической деятельностью, или, наоборот,
устройство кандидата на работу, имеющую профессиональный характер, в то время как
его прежний опыт работы был связан с организационными функциями, будет неблагоприятным как для работника, так и предприятия. В обоих случаях придется иметь дело
с несоответствием между работой и работников. Проверка имеющегося у кандидата опыта
работы по специальности не может ограничиться лишь анализом занимаемых им до сего
времени должностей. Лицо, которое ведет беседу с кандидатом, должно поставить перед
ним одну или несколько проблем для решения. Это позволит увидеть образ мышления
кандидата, его умение увязывать факты, степень учета конкретной ситуации, профессиональную зрелость и т. д.
Соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике. Для оценки
кандидата важна информация, полученная на основе проверки его здоровья и психического состояния соответствующими медицинскими учреждениями.
Причины перемены места прежней работы. Анализ причин, в силу которых
работник менял прежние места работы, может показать и выявить достоинства или недо-
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]