Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление карьерой. Учебное пособие (опорный конспект лекций)
.pdf
Пенсионный этап. На этом этапе карьера завершается. Появляется возможность
для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.);
стабилизируется самоуважение.
Для того чтобы управлять карьерой персонала, необходимо описание потребностей
такого персонала на различных этапах карьеры.
В советский период на предприятиях отсутствовала такая подсистема, как «планирование карьеры». Это объясняется следующими факторами:
– существовало негласное табу на всякие «научные исследования» относительно
карьеры как таковой. Господствовала идеологическая доктрина, согласно которой советский человек работает не ради карьеры, а ради общества. Путь «наверх» обычно кратко
прослеживался в некрологах;
– номенклатура должностей руководителей того или иного уровня была прерогативой соответствующих партийных комитетов. Именно они, а не отделы кадров идеологически и организационно выполняли функцию планирования карьеры как по горизонтали
(для укрепления участка работы), так и по вертикали (для усиления руководства). Это был
в то время мощный рычаг кадровой политики. Поэтому работники кадровых служб предприятия не имели и не могли иметь какого-то карьерного опыта, парткомы различных
уровней принимали решения о назначениях, перемещениях, смещениях, но не занимались
в строгом смысле этого слова планированием карьеры кадров.
В начале 70-х гг. многие американские компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т. е. продвижения по службе. Главными
задачами такой программы были определение этапов продвижения работника по службе,
помощь в раскрытии всех его способностей и наилучшем их применении.
Положение о карьере – это документ, регламентирующий процесс управления
карьерой в организации. В настоящее время структура этого документа еще не устоялась,
но можно выделить наиболее характерные его разделы:
1. Общая часть.
2. Цели и задачи карьеры.
3. Организация управления карьерой.
4. Оценки персонала в процессе карьеры.
5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере.
6. Система используемой документации.
Фактические модели карьеры – это или накопленные, или созданные сегодня и
сейчас для каких-то целей «фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность (как по горизонтали, так и по вертикали), времени работы в каждой
должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях (динамике) в знаниях, навыках, умениях.
Фактические модели карьеры могут дать представление о реальной карьере,
ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.
Плановые модели карьеры – это разработки возможной карьеры работников:
определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные
интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы
и прочее.
21
Плановые модели карьеры, прежде всего, представляют собой своеобразные обещания карьерных возможностей, обещания, которые может дать не каждый руководитель.
Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок.
Управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует очень разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения
квалификации персонала, поскольку карьера – это не переход из кресла в кресло, а непрерывное доказательство своей компетентности с помощью качественных результатов в любой должности.
Модели карьерных процессов
Если попытаться графически изобразить карьеру, то это будет так называемая
«линия карьеры». Карьера в данном случае будет представлена в виде графика или схемы
в заданной системе координат с указанием занимаемых статусных ступеней и временных
интервалов по их достижению. В литературе достаточно часто встречаются подобного рода схемы. По мнению авторов, многообразие вариантов карьеры как процесса перехода со
ступени на ступень получается за счет сочетания четырех основных моделей, условно
называемых «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье».
Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распростране-
на карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема
по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний
и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше
оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность
и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни
происходит «прыжок с трамплина» на пенсию.
Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди
занимали по 20-25 лет.
В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность
человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот
«прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может
служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним
махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах
в России и бывших союзных республиках.
Модель «лестница». Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая
ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую
работник занимает фиксированное время, например не более пяти лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей.
С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность
работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала. Когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация,
профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено.
22
Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их
нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций
сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной
лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных
решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего
бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта,
советника и т. п.
Модель «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специали-
ста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной
должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время
(один-два года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность
начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить
конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.
Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение шести-девяти
лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т. д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели
заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах.
Модель «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении
определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.
Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей
философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации.
Тема лекции 3:
СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ И КАРЬЕРНЫМИ ПРОЦЕССАМИ
Основные вопросы:
1. Управление персоналом и карьерными процессами в организации.
2. Организационные моменты управления карьерными процессами.
3. Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации.
1. Управление персоналом и карьерными процессами в организации
Под персоналом организации в современной экономике понимают обычно совокупность лиц, обязавшихся выполнять или выполняющих какие-либо работы (функции)
для организации и связанных с нею трудовыми отношениями. Согласно Трудовому ко-
23
дексу Российской Федерации (ТК РФ) трудовые отношения подлежат оформлению через
заключение трудового договора (контракта) между работником и работодателем.
Термин «персонал» заимствован из английского языка. Ранее для тех же целей
в России использовали термин «кадры». Между тем специфика возникновения и применения последнего термина такова (революция, армия, партийная работа), что его уместно
использовать только в отношении очень специфичной группы работников конкретной организации: наиболее квалифицированной, успешной, лояльной, которая является ее основой. В состав персонала организации входят все категории работников вне зависимости
от места нахождения и фактического исполнения ими в данный момент своих непосредственных обязанностей. Они могут быть в командировке, отпуске, выполнять государственные обязанности, болеть, учиться, но все равно входят в численный состав персонала
предприятия.
Персонал-менеджмент, или управление персоналом, является функциональной
разновидностью менеджмента (внутрифирменного управления), выделившейся в результате непрерывного и объективного разделения труда. Он представляет собой управленческую деятельность, включающую совокупность мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива организации и наиболее полное использование его способностей в производственном процессе. Таким образом, персонал как объект управления представляет собой именно совокупность работников, являющуюся одним
из основных факторов (ресурсов) деятельности современной организации наряду с материальными, финансовыми, информационными и временными. Однако на конкретном рабочем месте непосредственное управление каждым работником в производственном процессе осуществляет его непосредственный руководитель.
Следовательно, в качестве основных элементов деятельности в рамках персоналменеджмента необходимо рассматривать политику подбора и найма персонала, обеспечение его профессиональной карьеры, мотивацию сотрудников, формирование корпоративной культуры, управление конфликтами и т. д.
Дальнейшая детализация позволяет выделять целые комплексы взаимосвязанных
видов деятельности по управлению персоналом [63]:
1. Определение потребности в рабочих, специалистах, менеджерах различной ква-
лификации, исходя из стратегии деятельности и текущего состояния организации.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Правовое обеспечение трудовых отношений.
4. Привлечение, отбор, наем и адаптация персонала.
5. Оценка и аттестация работ и работников.
6. Планирование и реализация карьеры сотрудников организации, в том числе
организация обучения и повышения квалификации работников.
7. Обеспечение оптимальных условий труда (в том числе благоприятной для каж-
дого человека социально-психологической атмосферы): охрана, психофизиология, эргономика и эстетика труда.
8. Наблюдение за организацией производственных процессов, анализ затрат
и результатов труда, установление оптимальных соотношений между объемами деятельности и численностью персонала различных групп.
9. Управление производительностью труда.
24
10. Разработка систем мотивации эффективной деятельности, в том числе проек-
тирование систем оплаты труда.
11. Организация непроизводственной обратной связи в организации, в том числе
изобретательской и рационализаторской деятельности работников.
12. Участие в проведении коллективных переговоров между представителями
работодателей и работников.
13. Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
14. Управление производственными и социальными конфликтами и стрессами.
15. Объем работ по каждой из этих функций зависит от установок собственников
или топ-менеджмента конкретной организации на взаимодействие с наемными работниками, от размеров и территориальной расположенности организации, характеристик
ее деятельности, ситуации на экономических рынках, в том числе рынке труда, квалификации персонала, применяемых технологий, социально-экономической обстановки и т. п.
Выполнение этих функций может быть возложено на отдельное подразделение или специалиста, а также на линейных руководителей.
Таким образом, к основным видам деятельности по управлению карьерными процессами в организации можно отнести:
1) привлечение, отбор и наем (прием) персонала;
2) оценку работ и работников, аттестацию рабочих мест и работников;
3) планирование и реализацию карьеры сотрудников организации, в том числе
организацию обучения и повышения квалификации работников;
4) организацию должностных и квалификационных перемещений работников
в организации и за ее пределами.
Процессы, которые при этом следует планировать и регулировать, приведены
на рисунке 3.1.
В правой части рисунка показаны базовые этапы индивидуальной карьеры за весь
период трудовой деятельности. Они характеризуют тот путь, который проходит каждый
работник. Однако в силу различных обстоятельств (протекции, таланта, склонности
к администрированию и т. п.) отдельные индивиды в рамках конкретной фирмы могут
перемещаться через несколько ступеней сразу или, наоборот, застрять на длительный срок
на каком-то должностном этапе (из-за наличия сильных конкурентов, застоя в развитии
организации, отсутствия вакантных должностей и т. п.).
Слева показаны процессы, подлежащие планированию и организационному регулированию в рамках фирмы.
В средней части перечислены процессы, происходящие в организации и подлежащие административному регулированию на различных этапах ее функционирования.
При проведении комплекса этих мероприятий должны быть задействованы как
функциональные кадровые службы, линейные менеджеры и высшее руководство фирмы,
так и сами работники. Ряд направлений этой работы (например, консультации по карьере)
требует привлечения профессионалов.
25
Рисунок 3.1. – Сопоставительная модель деятельности по управлению карьерными
процессами
Трудности, с которыми сталкиваются организации при управлении карьерными
процессами, обычно связаны с двумя тенденциями. Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования. Во-вторых, это игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.
Факторы, в целом влияющие на управление карьерными процессами в организации
и подлежащие обязательному учету при управлении карьерными процессами, в современной интерпретации можно подразделить на внешние и внутренние. К внешним факторам
относятся:
1) местонахождение организации, территориальные границы деятельности;
2) законодательство страны (международное законодательство);
3) экономические условия в границах деятельности;
4) научно-технический прогресс, его состояние и темпы развития;
5) рынок труда.
К внутренним факторам относятся:
26
1) цели организации;
2) организационная культура, в том числе основополагающие коллективные ценно-
сти;
3) инновации, их место и отношение к ним организации;
4) профессиональный характер работы и условий труда;
5) характеристики коллектива или рабочей группы (в том числе их возможности
и подходы к ним через индивидуальные и личные вкусы, интересы и особенности личностей и групп);
6) стиль руководства.
Кроме исполнения и правового соответствия конечных результатов деятельности
организации критериями эффективности деятельности по управлению персоналом можно
считать также качество трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисциплины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструктивные конфликтные действия.
Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий. Принципиальная схема взаимодействия организации и работника, разработанная специалистами по управлению персоналом, представлена на рисунке 3.2. Преимущества участия организации в управлении
карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.
Рисунок 3.2. – Взаимодействие организации и работника
1. По мере развития экономики окружающая среда становится все более неопреде-
ленной, поэтому организация должна предпринимать постоянные усилия по адаптации
к ней путем постоянных инноваций в своей деятельности.
2. Работники организации представляют собой решающий фактор основной дея-
тельности организации, так как в конечном счете эффективность всех инноваций ограни-
27
чивается способностью персонала организации их освоить.
3. К постоянному освоению инноваций может быть готов только тот работник,
который постоянно находится в процессе развития, как личностного, так и профессионального.
4. Управление процессами развития работников дает возможность организации
расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды.
Все это побудило руководство многих организаций начать создавать формальные
системы управления развитием карьеры своих работников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рис. 3.3), которая носит непрерывный повторяющийся характер [78].
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование
и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается
ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д. Служба управления персоналом осуществляет общее управление карьерными процессами в организации и профессионально консультирует заинтересованные стороны.
Одна из главных задач управления карьерными процессами – обеспечение
соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его
должности (выполняемой работы). Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:
достижения взаимосвязи целей организации и отдельного работника;
обеспечения открытости процесса управления карьерой;
Рисунок 3.3. – Модель партнерства по планированию и развитию карьеры
обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного работника
28
с целью учета его специфических потребностей;
устранения «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работ-
ника практически отсутствуют;
изучения карьерного потенциала сотрудников;
формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью
сокращения нереалистических ожиданий;
определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит
количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном
месте.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на личных потребностях
и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает
знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной
организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Говоря о
развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
1) систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управ-
ляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5-7 лет (желательно сделать престижным или выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);
2) обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние
на срок до пяти лет);
3) активное структурное планирование организации и применение гибких органи-
зационных форм;
4) систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценно-
сти обучения и творческого подхода;
5) реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа
начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах – развитие производственной демократии и т. д.).
Хотя перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер и являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем
составляют предмет заботы каждого руководителя.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового
потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу
трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия. Более или менее длительное прикрепление человека к тому или
иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения.
Организовать эту систему следует таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями. Для этого
необходимо спланировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм.
29
Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие –
пополнять за счет внутренних перемещений.
2. Организационные моменты управления карьерными процессами
Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы
управления карьерными процессами в организации опираются на целый ряд специфических процессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся
эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных
в специальной литературе [19].
Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого персонала.
Служба управления персоналом под контролем высшего управленческого персонала
должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех
уровней методам дизайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготовке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний,
управленцы низшего и среднего уровня смогут реально управлять процессами должностного перемещения своих подчиненных.
Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планировании своей карьеры, они должны предварительно получить ясное представление о будущей деятельности организации. Иными
словами, индивиды смогут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем:
каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое
состояние организации и т. п.
Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С изменением
стратегических целей должна быть проведена соответствующая корректировка стратегии
и политики управления персоналом. Например, внедрение долгосрочной должностной
ротации кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улучшить приспособление людей к новым условиям труда. Этому способствует также правильно организованная работа по периодическому перемещению работников с должности на должность и по
их продвижению.
Переводы и продвижение. Перевод означает перемещение индивида на другую
должность, обязанности, ответственность, статус и характер коммуникаций которой
являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работника корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллекти-
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]