Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная работа в профессиональной деятельности. Учебное пособие.pdf
7. Эффективный проектный менеджмент для медицинского оборудования
Эффективное управление проектами особенно актуально при внедрении и
разработке нового медицинского оборудования. Медицинское оборудование –
сложные устройства. При их разработке необходимы специалисты разных
областей, при этом должны строго соблюдаться определенные требования.
Тема управления рисками, связанная с медицинскими устройствами,
программным обеспечением выходит сейчас на первый план. Мы можем видеть,
например, что при разработке нового продукта медицинского устройства
существует множество правил и стандартов системы менеджмента качества,
которые определяют и детализируют требования к схемам, разработке,
аутентификации и валидации продукта до его передачи в производство. Это
достигается за счет реализации контроля самого производства, проверки, хранения,
отгрузки и обслуживания продукта. Кроме того, необходимо наблюдение за
продуктом и его использованием на рынке наряду с управлением рисками на
протяжении всего жизненного цикла продукта.
Для медицинских устройств объем проекта обычно относительно велик и,
следовательно, требует нескольких каналов связи в нескольких функциональных
областях. Компания также должна создать внутреннюю систему качества, которая
обеспечивает соблюдение проектных средств контроля и применяет принципы
управления рисками. Участвующий персонал включает корпоративных
администраторов, директоров и руководителей различных отделов и групп,
связанных с реализацией и контролем проекта.
При наличии многофункциональных проектных обязанностей традиционный
авторитарный (нисходящий) стиль управления может не соответствовать
сложностям успешной программы проектирования и разработки медицинских
устройств. В среде сверху вниз давление заключается в том, чтобы соответствовать
директивам сверху, а не решать задачи конкретного проекта. Следовательно,
функциональный участник может быть озабочен только проблемами, связанными с
вкладом функции, а не успехом всего проекта.
51
Нисходящий стиль управления может быть эффективным подходом при
простых конструкциях и массовом производстве, но ему не хватает
приверженности, необходимой для сложных конструкций, таких как магнитнорезонансные томографы или позитронно-эмиссионные томографы. Для таких
проектов из-за сложности их устройства необходимо, чтобы взаимодействие между
различными задействованными отделами (например, инжиниринг, производство,
регуляторные вопросы, обеспечение качества) происходило постоянно. Отсутствие
вовлеченности любого отдела или группы ведет к увеличению бюджета и времени
выполнения проекта.
Авторитарный подход часто приводит к недостаточно проработанной
технической стороне проекта. Кроме того, может возникнуть чувство разногласий
между отдельными проектными группами и остальной частью организации. Эти
недостатки могут привести к пропущенным этапам и перерасходу средств при
разработке и управлении проектом.
Матричный стиль управления медицинским проектом
Матричный (или боковой) стиль управления, при котором различные
функциональные области задействованы в проекте при помощи поддержания
постоянного взаимодействия между различными отделами, участвующими в
проекте, является эффективным подходом. В отличие от традиционного стиля
управления сверху вниз, матричное управление предполагает межфункциональное
взаимодействие, при котором полномочия и ответственность распределяются
между участвующими отделами (рис. 7.1, 7.2).
52
Руководитель
проекта
Администрация
Руководитель
команды
Сотрудник,
выполняющий
проект
Сотрудник,
выполняющий
проект
Руководитель
команды
Сотрудник,
выполняющий
проект
Сотрудник,
выполняющий
проект
Рис. 7.1. Авторитарный стиль управления проектами
Поставщики
продукции
Администрация
Руководитель
отдела
Сотрудники
отделов
Руководитель
проекта
Рис. 7.2. Матричный тип управления проектами
Ключевой частью матричного управления является присутствие членов
команды, уполномоченных принимать решения. При подходе к управлению сверху
вниз административные руководители компании или отдела контролируют проект
53
и требуют от руководителей проекта ответственности за его прогресс. Затем
менеджеры проектов наблюдают за функциональными менеджерами в
участвующих отделах, таких как проектирование, производство, финансы и
маркетинг. Эти функциональные менеджеры, в свою очередь, делегируют
ответственность назначенным ими работникам.
При матричном управлении администраторы и менеджеры по-прежнему
контролируют и делегируют обязанности назначенному им персоналу отдела. Тем
не менее, каналы сотрудничества также присутствуют, так что каждый отдел и
группа, участвующие в проекте, полностью осведомлены о задачах и прогрессе
друг друга. Эти каналы обеспечивают систему обратной связи между участниками
проекта. Этот метод очень эффективен для информирования участников о каждой
фазе проекта. Каналы связи в матричном подходе поддерживают функциональные
нисходящие каналы, а также восходящие каналы, но добавляют и каналы,
связующие все отделы между собой.
При использовании стиля управления «сверху вниз» существует большая
вероятность недопонимания общего содержания проекта. Чтобы минимизировать
проблемы, каналы связи должны быть постоянными на протяжении всего проекта.
Когда традиционный стиль управления сверху вниз применяется к типичной
организации, занимающейся разработкой медицинских устройств (где всегда идет
речь о большом количестве проектов), неизбежно возникают конфликты по поводу
относительных приоритетов проектов в конкурентной борьбе за ресурсы. Сбой в
каком-либо одном канале может задержать или даже остановить проект. Напротив,
матричный стиль, который обеспечивает открытые каналы связи и взаимодействие
между всеми отделами, обеспечивает больший вклад и обратную связь от всех
отделов.
Матричный стиль может максимизировать сильные стороны и свести к
минимуму слабые стороны как проектной, так и функциональной структуры,
поскольку цели сбалансированы менеджером проекта. Члены команды более
склонны вносить значимый вклад в общий проект в синергетической манере. Более
активное участие и сотрудничество приводят к большему разнообразию и
54
творчеству. В идеале члены проектной группы должны работать над проектом
полный рабочий день, а менеджеры и администраторы проекта вносят свой вклад в
процесс планирования. Этап планирования может длиться от нескольких недель до
нескольких месяцев, в зависимости от объема проекта и назначенного графика, как
указано в плане проекта. Матричный стиль обеспечивает максимальный вклад в
проект и предоставляет несколько каналов связи для быстрого разрешения
конфликтов.
Совместное управление производством является ключом к правильному
функционированию матричного стиля управления и имеет важное значение для
управления проектом медицинского устройства (рис. 7.2). Путь реализации проекта
по разработке медицинского оборудования представлен на рис. 7.3. Для успешного
выполнения задач проекта матричный стиль управления позволяет вовлечь все
задействованные отделы в выполнение целей проекта. Элементы управления
проектированием медицинских изделий должны быть установлены в организации
независимо от того, какой стиль управления используется.
55
Инициация
проекта
Выявление
требований к
проекту
Разработка
спецификаций
Проверка
проекта
Оценка проекта
Завершение
проекта
Рис. 7.3. Путь проекта по разработке медицинского оборудования.
Риски оцениваются на протяжении всего проекта
Совместное управление производством предполагает открытое общение
между членами команды. Менеджер проекта следит за тем, чтобы требования,
установленные в плане проекта, были выполнены. В задачи проекта входят:
Обеспечение правильного перевода всех проектных данных в
спецификации продукта;
Разработка регуляторной стратегии;
Разработка методов и процедур проектирования продукции;
Убедиться, что управление рисками рассматривается на всех этапах
жизненного цикла проекта;
Соответствие нормативным и отраслевым стандартам;
56
Определение задач для отделов, участвующих в выполнении различных
этапов планирования проекта;
Выполнение окончательного дизайна;
Обеспечение четкого понимания требований к процессу передачи проекта;
Учитывать планирование, техническое качество, требования к ресурсам;
Убедиться, что производственные процессы разработаны,
задокументированы и утверждены;
Составить список утвержденных поставщиков, создав цепочку поставок
поставщиков;
Решить проблемы соотношения цены и качества;
Преодолеть технические сложности;
Обеспечить надлежащую реализацию дизайна в производстве;
Соблюдать процедуры, установленные в системе качества.
Эффективный стиль управления проектом (в данном случае формат матрицы)
имеет решающее значение для эффективного планирования, выполнения и
завершения проекта. Менеджер проекта контролирует три вопроса:
Что нужно сделать?
Когда это нужно сделать?
Сколько ресурсов необходимо выделить для проекта?
Однако охват большого количества задач иногда является затруднительным.
По мере того, как все больше отделов, групп и подгрупп участвуют в одном проекте,
становится все труднее правильно организовать и согласовать их индивидуальные
задания. Это также увеличивает вероятность допуска ошибки. Чтобы определить
задачи и результаты проекта, каждый отдел должен регулярно проверять
конкретные рабочие инструкции и рабочие процедуры, установленные
руководителями отделов и менеджером проекта. Менеджер проекта должен иметь
техническое образование. Однако менеджер проекта может быть выбран и из
другого отдела или приглашен извне в качестве временного директора. В любом
случае работа менеджера заключается в том, чтобы руководить всей командой
57
проекта в планировании проекта – определении целей, составлении расписания и
составлении бюджета – и постоянном контроле выполнения проекта.
Периодический пересмотр требований обеспечивает общую эффективность
выполнения проекта по сравнению с планом проекта и конкретной фазой
разработки. Частота проверки выполнения проекта зависит от временных
ограничений проекта, масштаба и выделенных бюджетных средств на
непредвиденные обстоятельства. Обзор основных этапов должен быть указан в
плане проекта. Требования могут включать (но не ограничиваются):
Достаточное количество ресурсов для проекта;
Разумные сроки, включая начало проекта и критические пути (например,
диаграмма Ганта для отслеживания основных этапов);
Кросс-функциональное (матричное) управление с участием всех
соответствующих отделов: инжиниринга, производства, развития бизнеса,
маркетинга, качества и т.д.;
Каналы связи между менеджментом, проектированием, производством,
бизнесом и другими функциональными областями;
Система или метод сообщения о статусе проекта руководству с
исполнительными функциями;
Соответствующий опыт проектирования;
Метод обратной связи для отделов;
Систему для выявления, устранения и преодоления устаревания
производственных компонентов.
Оценка проекта по медицинскому оборудованию
К сожалению, бюджет, время и желаемые результаты редко достигаются в
соответствии с планом. Если проект не соответствует графику или бюджетным
требованиям, скорее всего придется изменять другие сроки и цели в ходе
реализации проекта. Следовательно, необходимы постоянные корректировки.
Бюджет, время и техническое качество должны всегда держаться под контролем.
При определении требований к проекту важно помнить о некоторых
рекомендациях, которые могут помочь сбалансировать приоритеты в рамках
58
проекта. Перед тем, как начать разговор об оплате дизайна продукта, необходимо
изучить запросы по дизайну. Компромиссы между требованиями заказчика и
инженерными возможностями важны для достижения целей проекта. В начале
проекта необходимо ответить на следующие вопросы:
Соответствует ли конструкция устройства инженерной схеме закона Мура:
становится ли доступным десятикратное увеличение объема памяти и
вычислительной мощности продукта каждые пять лет? (Закон Мура был разработан
соучредителем Intel Гордоном Муром и используется для прогнозирования
экспоненциального роста вычислительной мощности. Он точно предсказал, что
плотность данных компьютеров будет удваиваться примерно каждые 18 месяцев).
Готова ли компания справиться с этой задачей, и какие шаги
предпринимаются в настоящее время для внедрения новых технологических
достижений?
Кроме того, объем проекта должен включать ресурсы (включая бюджет и
время), которые необходимы для достижения желаемых результатов. Очень важно
проанализировать масштаб проекта и определить, потребуются ли какие-либо
корректировки. Также важно определить, какие элементы являются
существенными, а какие несущественными, изучить планирование и ограничения
ресурсов, а также учесть другие возможные сложности.
В матричной организации каждая фаза разработки имеет свой собственный
координирующий орган, который может существовать только для этой конкретной
фазы. Перемещение проекта по фазам разработки является обязанностью
менеджера проекта, при этом команда проекта выполняет ранее установленные
результаты для конкретного этапа, как это определено в плане проекта. Менеджер
проекта информирует высшее руководство о статусе проекта. Исполнительное
руководство обеспечивает надзор за всеми проектами разработки новых продуктов.
Структура разбивки продукта на элементы и работ на этапы
Иерархическая структура работ – это первый шаг в планировании проекта.
Это технический инструмент, который включает иерархическую декомпозицию
59
работы для достижения целей проекта и для создания необходимых результатов.
Иерархическая структура работ организует и определяет общий объем проекта.
Цель разработки иерархической структуры работ – использовать ее как
повседневный рабочий инструмент, а не как документ, который обновляется раз в
год для обоснования затрат на проект. Эта структура должна легко
модифицироваться. И фокус здесь – это результаты, которые были озвучены или
утверждены командой, ответственной за реализацию проекта или людьми, которые
несут ответственность за эти результаты. Иерархическая структура не должна
включать мелкие задачи, а должна состоять из более широких задач – рабочих
пакетов. Рабочий пакет на последнем уровне в этой структуре работ должен иметь
продолжительность и стоимость, которые могут оценивается, отслеживается и
контролироваться. Еще одной особенностью рабочего пакета является то, что он
может быть использован для распределения ответственности. Нет четкого правила
относительно количества уровней, которые может иметь такая структура; однако
рекомендуется от трех до пяти уровней. Команда проекта определяет необходимый
уровень детализации в зависимости от сложности проекта. Иерархическая
структура не представляет собой последовательное выполнение, а представляет
собой иерархическую организацию проекта. В эту структуру не следует включать
время, затраты или ресурсы.
Базовыми компонентами иерархической структуры работ являются рабочие
пакеты. Рабочий пакет – это элемент в системе, с помощью которого можно
отслеживать и успешно управлять разработкой нового медицинского устройства.
Назначая отдельные задачи в виде пакетов работ, руководство может отслеживать
конкретные расходы при разработке медицинского устройства. Назначение и
мониторинг всех рабочих пакетов имеет значение для поддержания командной
среды и обеспечения функционального вклада в прогресс проекта. Менеджер
проекта должен проверить рабочие пакеты каждого члена команды, чтобы
определить, достигаются ли цели проекта, и внести необходимые коррективы.
Разработка сетевых диаграмм и диаграмм Ганта является эффективным средством
60