Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная работа в профессиональной деятельности. Учебное пособие.pdf
необходимую информацию и очень точно оценивать, сколько времени займет
каждое действие. Как только необходимые ресурсы и продолжительность
реализации задач прошли оценку, график работы можно передавать команде.
Важно оценивать каждую задачу и выяснять, нужно ли ее выполнение для
реализации проекта. Какая цель каждой задачи? Есть ли она в иерархической
структуре проекта? После того, как вы определили задачи, задачи должны быть
упорядочены. Некоторые задачи взаимосвязаны. Надо выявить взаимосвязанные
задачи, и это необходимо также учитывать при составлении плана и графика
проекта.
Затем вы можете перейти к следующему шагу, который оценивает
необходимые ресурсы для выполнения каждой задачи. Эти ресурсы могут включать
в себя материалы, людей и оборудование. Оценка ресурсов тесно связана с оценкой
продолжительности выполнения каждой задачи. Задача не может быть выполнена
вовремя, если не хватает ресурсов. Так ресурсы и время – неразрывные понятия при
планировании проектов.
Последний этап тайм-менеджмента – это составление графика. Составление
расписания включает в себя обобщение всей информации, которую вы получили
ранее на этапе планирования проекта. Вы определили, упорядочили и оценили
необходимые ресурсы и продолжительность всех задач. Составленный график
необходимо менять несколько раз во время реализации проекта, подстраивая его
под появляющиеся требования. Постоянный мониторинг проекта и подстройка
задач и графика в зависимости от меняющихся обстоятельств – это ключевой
фактор успеха проекта.
Давайте рассмотрим проект Жанны по ремонту кухни. Как она может
подойти к решению этой задачи? У нее всего четыре выходных дня, чтобы
закончить проект. При этом она определила количество времени, которое ей
понадобится, чтобы завершить проект. Перед составлением графика проекта
необходимо следовать процессу планирования. Как было отмечено выше, проект
разделяется на задачи, а каждая задача в свою очередь на подзадачу.
21
Проект -> задача->подзадача1
Это простой и интуитивно понятный способ планирования проекта. Он
помогает спланировать задачи, а также выявить необходимые ресурсы и
продолжительность каждой задачи.
Обобщим все вопросы, на которые надо ответить на этапе планирования:
1. Выявить конкретные задачи, которые надо выполнить.
3. Определить порядок выполнения задач.
4. Какие ресурсы мне необходимы для выполнения этих задач?
5. Какое время мне надо на выполнение задач?
Для рассмотрения задач и графика во временной шкале применяют
Диаграмму Ганта. Эта диаграмма позволяет наглядно продемонстрировать, какая
задача пересекается с другой, и как они взаимосвязаны во временной шкале. Также
с помощью этой диаграммы мы можем передвигать задачи, если это необходимо.
Другими словами, есть задачи, которые не зависят от выполнения других задач, и
могут быть начать параллельно. Время выполнения каждой задачи уже было
определено ранее, и оно остается неизменным. Благодаря диаграмме Ганта
получится выяснить, как можно сэкономить время на выполнение проекта.
Например, совместить выполнение независимых друг от друга задач. Диаграмма
Ганта используется также в случае форс-мажорных обстоятельств. Например,
заказчик изменил сроки выполнения проекта, сделав их короче. Мы по этой
диаграмме можем посмотреть, что возможно сделать, чтобы ускорить сроки.
Возможно, добавить дополнительные ресурсы, увеличить бюджет и т.д. Здесь
важно отметить, что руководитель проекта всегда несет ответственность за такие
решения.
22
Рис. 3.3. Пример диаграммы Ганта
Сжатие расписания
Создание временной шкалы – это процесс, который требует постоянного
пересмотра. Первая версия может не отражать бюджет и зависимости от других
проектов. Руководитель проекта должен провести различные корректировки для
создания окончательного расписания. Оптимизация расписания за счет сокращения
длительности этапов – это особый случай, который использует математический
анализ, чтобы найти способы сократить продолжительность проекта без изменения
его объема.
Методы сжатия расписания проекта.
Уменьшение этапов за счет использования дополнительных ресурсов.
Необходимо провести оценку дополнительных финансовых затрат и
продолжительность этапа, чтобы определить наибольшую степень сжатия при
наименьшем возможном увеличении затрат. Такой метод не всегда работает, и
часто привозит лишь к увеличению затрат.
Параллельное выполнение действий, которые обычно выполняются в
последовательном порядке, что подразумевает использование дополнительных
ресурсов. Этот метод часто непропорционально увеличивает риски, связанные с
проектом.
23
Бюджет проекта - это постоянная величина, которая, скорее всего, определена
заранее, и мы должны всегда сопоставлять поставленные задачи с имеющимся
бюджетом. Во время планирования проекта необходимо полагаться на предыдущий
опыт реализации подобных проектов - оценить стоимость уже выполненных ранее
работ (в других проектах) и опираться на это для оценки стоимости своих задач.
Классификация затрат
Затраты можно разделить на несколько категорий. Классификация затрат
чаще всего проводится на основе уровня использования затрат.
Классификация по уровню использования:
Постоянные затраты – это затраты, которые остаются постоянной суммой,
вне зависимости от уровня проектной активности.
Переменные затраты – это затраты, которые меняются пропорционально в
зависимости от изменения задач, их остановки и т.д.
Классификация по допуску:
Прямые затраты – это затраты, которые назначаются непосредственно для
выполнения конкретной задачи. В целом они похожи на переменные затраты.
Косвенные затраты – это затраты, которые распределяются между
различными задачами. В большинстве случаев косвенные затраты являются
фиксированными.
Чем меньше данных по оценке стоимости проекта, тем выше необходимость
иметь дополнительный бюджет на случай непредвиденных обстоятельств. Это
позволяет избежать рисков, когда проект находится в фазе реализации. Размер
бюджета, выделенного на непредвиденные расходы, может варьироваться в
соответствии с используемым методом, например, статистический, основанный на
опыте аналогичных проектов. Этот бюджет должен быть использован только в
случае возникновения непредвиденных расходов. Разумеется, что необходимо
получить одобрение руководства и команды, если планируется приступать к
использованию этого бюджета.
После того, как оценка всех затрат по проекту будет завершена, следующий
шаг включает определение стоимости как функции единиц времени. Например,
24
месяц может быть использован в качестве меры времени для расчета стоимости
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
5000
10000
17000
25000
30000
30000
25000
17000
10000
5000
5000
15000
32000
57000
87000
117000
142000
159000
169000
174000
0
50
100
150
200
1
месяц
4
месяц
7
месяц
10
месяц
Бю джет
проекта
проекта за каждый месяц. Чтобы определить стоимость мероприятий, которые
будут выполняться каждый месяц, общая стоимость проекта распределяется в
зависимости от использования ресурсов.
В таблице 3.1 показан пример проекта общей стоимостью 174 000 рублей и
продолжительностью десять месяцев. Стоимость в месяц получается путем
сложения затрат на все мероприятия, запланированные на этот период.
Информация собирается по каждому месяцу до конца проекта. Эта информация
используется для построения графика распределения использования ресурсов по
всему проекту (рис. 3.4).
3.1. Пример распределения стоимости проекта по месяцам
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Рис. 3.4. Пример графика распределения ресурсов по проекту
25
Матрица закупок
Матрица закупок – это руководство для управления контрактами на поставку
товаров или услуг в течение жизненного цикла проекта. Эта матрица используется
в качестве исходных данных для составления плана закупок. Этот план и
определяет приобретаемые товары и услуги, типы контрактов, которые будут
использоваться, процесс утверждения контрактов и критерии принятия решения.
Матрица также определяет методы заключения контрактов и их
длительности, которые указаны в календаре проекта, и связывает эти контракты с
продуктами и/или результаты в иерархической структуре проекта. Матрица закупок
должна быть достаточно подробной, чтобы определить необходимые шаги и
обязанности по контракту с самого начала и до конца проекта. Менеджер проекта
также будет работать с командой проекта, поставщиками и другими ключевыми
действующими лицами. Вместе с командой менеджер определяет все товары и
услуги, которые будут необходимы для успешного выполнения проекта.
В проекте должна быть определена система, которая будет использоваться
для закупки товаров и услуг. Во многих случаях это будет зависеть от суммы
покупки.
Системы закупок:
1. Публичные торги: официальная конкурсная процедура, посредством
которой подаются заявки на приобретение товаров, работ или услуг публично
запрашивается, получено и оценивается, и соответствующий контракт
присуждается участнику торгов, который предлагает самое выгодное предложение.
Эта система имеет два режима:
Внутренние публичные торги: торги, проходящие только внутри страны.
Международные публичные торги: торги, проходящие на международном
уровне.
2. Частные торги: к участию приглашаются только определенные компании.
3. Сравнение цен. Предложения получены от трех или более отечественных
или зарубежных производителей.
4. Прямые контракты: заключение контрактов с фирмой.
26
5. Прямое администрирование: заемщик сам выполняет определенную
Для чего в
Что
Способ
Дата
Дата
Предполагаемый
Обучение
Сервис
Частные
50 тыс. руб.
Создание плана
Сервис
Частные
50 тыс. руб.
Создание сайта
Товары
Прямой
50 тыс. руб.
Заполнение сайта
Сервис
Прямой
50 тыс.руб.
работу, используя свой собственный персонал и технику.
Шаги по созданию матрицы закупок:
1. Составьте полный список товаров и услуг, которые будут закуплены для
проекта.
2.Определите систему закупок.
3.Определите процентную долю источника финансирования закупок.
4.Рассчитайте ориентировочный бюджет.
5.Установите предполагаемую дату объявления процесса закупок.
6.Согласуйте дату подписания контракта.
7.Установить предполагаемую дату расторжения контракта.
Матрица представлена в виде списка, который упрощает отслеживание
закупок. Там представлены различные товары и услуги, необходимые для проекта.
Это также помогает при создании плана закупок, который следует регулярно
обновлять.
3.2. Пример матрицы закупок
проекте
используется?
команды
сайта
информацией
закупается?
закупки
торги
торги
контракт
контракт
начала
окончания
бюджет
В результате анализа требований у проекта появляется матрица,
определяющая метод, суммы, сроки и источники финансирования для каждой
27
закупки проекта. Эта матрица должна регулярно обновляться, особенно если
появляются изменения в графике или бюджете проекта. Матрица – это больше, чем
список, поскольку она позволяет идентифицировать последовательность закупок и
помогает соотносить закупки с графиком проекта. Преимущество матрицы закупок
заключается в том, что она позволяет руководителю проекта контролировать
закупки, спланировать и обеспечить соответствие проекта установленным
требованиям. Матрица облегчает процесс закупок и помогает избегать любого
риска, связанного с ненадлежащим использованием ресурсов проекта.
Итак, подведем итоги по этапу планирования проекта.
Перед началом работы над этим этапом необходимо обозначить три
основные составляющие своего проекта – необходимые задачи, график их
выполнения и бюджет.
Выявленные задачи разбить на подзадачи и затем определить
последовательность выполнения каждой из них. По какому принципу вы будете
группировать задачи? Какая задача зависит от других? На эти вопросы надо знать
ответы.
Занести всю информацию по задачам (подзадачам) и срокам их выполнения,
а также последовательности выполнения в диаграмму Ганта, чтобы увидеть
наглядное представление деятельности по проекту.
Какие ресурсы необходимы для реализации всего проекта и каждой
подзадачи? Необходимо выяснить какие сотрудники будут выполнять каждую
задачу, какое оборудование необходимо и т.д.
Убедиться, что заявленные временные рамки выполнения проекта
совпадают с теми, которые были рассчитаны в ходе планирования.
Убедиться, что бюджета достаточно и не будет перерасхода финансовых
средств.
Этап планирования обычно самый трудоемкий процесс в проектменеджменте. Но от этого этапа зависит успех реализации проекта (рис. 3.5).
28
Рис. 3.5. Важность планирования и создания списка задач для
реализации проекта
Задания к разделу 3.
1. На примере проектов из раздела 1 выделите наиболее важные
аспекты планирования. Выпишите ключевые задачи, которые необходимо было
выполнить, чтобы закончить проект, и подробное описание действий, которые
были совершены для этого. Также расписать бюджет (примерный) для
выполнения этих задач.
2. Для Вашего проекта с оборудованием (и задания к неделе 2)
выпишите следующее. График выполнения проекта. Начать с того, за какое время
руководитель хочет, чтобы произошло завершение проекта. Разделить проект на
этапы, описать подробно, что происходит в этапах. Написать, кто
ответственный за какой этап. И за какое время должен быть завершен этап,
чтобы все этапы были завершены вовремя к окончанию проекта. Бюджет
(расписать, если нужны необходимые траты). Если сотрудник получает
зарплату, то написать, что это зарплата уже установленная. Если есть
необходимые траты на доставку и прочее, написать это и выяснить какие траты
на доставку могут быть и т.д. Виды работ, которые необходимо сделать для
достижения цели.
29
4. Работа с рисками проекта
Риск – неотъемлемая часть любого проекта. Выявление, оценка и
планирование этих рисков не предотвратит все сложности, но сделает работу над
вашим проектом более предсказуемой. Риск представляет собой неопределенность.
Это могут быть события, которые могут произойти, а могут и не произойти, но
которые повлияют на результаты вашего проекта. Все проекты подвержены
некоторой степени риска, потому что предсказывать будущее с абсолютной
уверенностью невозможно. Однако риск проекта будет варьироваться в
зависимости от объема и продолжительности вашего проекта, промежутка времени
между этапами планирования и выполнения, а также от опыта членов вашей
команды.
Процесс выявления, оценки и работы с рисками известен как управление
рисками. Адекватная подготовка способствует сокращению и возможному
устранению любых рисков. Риск является частью этапа реализации проекта и
требует постоянного мониторинга. Вы должны быть всегда на связи с вашей
командой и взаимодействовать с участниками проекта для выявления и оценки
рисков. Ключевой вопрос здесь, какие риски необходимо учитывать?
Недостаточное планирование и неправильная оценка рисков могут привести
к тому, что проект невозможно будет завершить. Тщательно учитывая вероятность
и влияние выявленных рисков, вы сможете иметь более четкое представление о
проекте в целом. Дополнительное время, затраченное на выявление рисков и
выработку стратегии управления рисками, всегда поможет в дальнейшем при
управлении проектом.
Риск может быть многогранным. Это может быть технический риск. Это
может быть финансовый риск. Это может быть коммерческий риск или
репутационный риск. Например, если мы ошибаемся, что это значит для бренда,
для нашей репутации? Итак, есть ощутимые риски в виде перерасхода бюджета,
временные риски (например, несоблюдение графика доставки). Это риски, которые
легко измерить. Но есть еще нематериальные риски, например, репутация.
30