Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная работа в профессиональной деятельности. Учебное пособие.pdf
Рассмотрим иерархический принцип выявления рисков. Необходимо оценить
проект с самого начала до завершения. И спросите себя, что может пойти не так на
каждом этапе? Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы определить, что
может пойти не так, и как я могу управлять этими рисками? Как я могу справиться
с этими рисками? Можно ли пренебречь этими рисками или этот риск нанесет
непоправимых урон графику, финансам, репутации и др. Выявление рисков – это
задача не только менеджера проекта, но и команды.
Эффективное управление рисками поможет в достижении хороших
результатов в вашем проекте. Поскольку риск связан с неопределенностью, риски
проекта всегда относятся к будущему событию. Итак, время, потраченное на оценку
возможных рисков, повлияет потом на вашу возможность контроля рисков во время
реализации проекта. Риски присутствуют во всех проектах независимо от их
размера и сложности. Нельзя просто рассчитывать на то, что ничего не произойдет,
и все пройдет гладко.
Итак, какой подход лучше всего использовать для планирования главных
рисков в вашем проекте? Широко используемый метод принадлежит
международному стандарту управления рисками и состоит из шести основных
шагов.
Первый шаг – понять контекст вашего проекта и подтвердить цели вашего
проекта, тем самым зная, что нужно достичь в конце проекта.
Второй шаг – идентификация риска. Идентификация риска влечет за собой
идентификацию всех рисков, которые могут повлиять на реализацию цели вашего
проекта. Всегда необходимо в обсуждение включать несколько участников проекта,
чтобы помочь вам определить потенциальные риски.
Третий шаг – оценка риска. Это означает, что вам нужно будет расставить
приоритетные риски, оценивая их серьезность с помощью сочетание вероятности и
их возможных последствий. Как каждый риск может повлиять на ваши цели?
Имейте в виду, что могут возникнуть некоторые риски с очень низкой
вероятностью, но если они все же произойдут, последствия могут быть
катастрофическими.
31
Четвертый шаг – рассмотреть и спланировать действия против рисков. Это
Проект не сможет
(3) требуется
(2) требуется
руководству
(3) требуется очень
Проект сможет
(3) можно
отслеживать его
(2) надо
(1) необходимо
руководству
Риск не влияет на
проект
(1) пренебречь
риском
(2) Пренебречь, но
мониторить риски
(1) управлять и
контролировать риски
Низкая
риска
Средняя
риска
Высокая вероятность
процесс, в котором мы разрабатываем стратегии работы с рисками. На риски можно
реагировать четырьмя способами. Риск можно принять. Риск может быть передан
другому лицу, например, подрядчику или клиенту. Риск можно уменьшить. Или
риска можно избежать. Каждая конкретная реакция на риск должна соответствовать
приоритету и потенциальному воздействию риска.
Пятый шаг – мониторинг и анализ рисков. Здесь вам нужно будет
отслеживать выявленные риски, чтобы определить, произошли они или нет. Если
они еще не произошли, рассмотрите заново, могла ли измениться их вероятность с
момента последней проверки рисков. На этом этапе также следует
идентифицировать любые новые риски. Помните, что мониторинг рисков – это
непрерывный процесс.
Заключительный (шестой) этап процесса управления рисками должен
предоставить данные, на основе которых участники проекта смогут принимать
решение по проекту.
Итак, можно ли использовать этот подход к управлению рисками
организациями любого размера? Конечно!
Рассмотрим матрицы оценки рисков (табл. 4.1, 4.2).
4.1. Матрица оценки рисков
продолжаться
при таком риске
продолжаться
мониторинг
пренебречь
риском, если
тщательный
мониторинг и
сообщить
мониторить риск
тщательный
мониторинг и
сообщить руководству
тщательно мониторить
риски и сообщить
32
вероятность
вероятность
риска
4.2. Работа с рисками
Риск выявлен
Вероятность риска
Действия по
Для оценки рисков все риски рекомендуется разделить на следующие
категории:
Экономические (коммерческие) риски
Социальные риски
предотвращению
риска
Политические риски
Технические риски
Организационные риски
Юридические риски
Экологические риски
После определения категории рисков необходимо выполнить базовую оценку
каждой из категорий риска по пятибалльной шкале (табл. 4.3). Единица
представляет низкий риск, а пять – очень высокий риск. После того, как вы
поставили оценку от одного до пяти в каждой из категорий, вы можете наблюдать
за своей оценкой рисков (максимум 30) и оценить результат. Этот результат
покажет вам ориентировочный уровень риска для вашего проекта.
Надо отметить, что путей устранения рисков может быть множество.
Необязательно только один. Риски можно принять и ничего не предпринимать для
их устранения. Риски можно передать другой организации, человеку – убрать из
своего проекта рискованную часть. Можно пытаться предотвратить риски или
минимизировать последствия рисков. Менеджер проекта должен уметь
идентифицировать факторы, которые могут увеличивать риски и факторы, которые
33
помогут снизить, контролировать или устранить риски. Лучший ответ на
Категория риска
Области
Что имеет
Что имеет
5 баллов
Количество
Политический
Экономический
Организационный
Технологический
Юридический
Экологический
Сумма баллов (максимум 30)
− 25-30 очень высокий риск
выявленный риск – это полное устранение риска. Но не всегда это возможно.
Однако неопределенность и риск – неотъемлемая часть большинства проектов.
Если невозможно избежать риска проекта, вам необходимо рассмотреть другие
меры борьбы с рисками, например, уменьшение вероятности риска, уменьшение
последствий риска, принятие риска или передача риска другому участнику
процесса, у кого больше возможностей устранить риск.
4.3. Оценка разных типов рисков
риска
− 6-9 низкий риск
− 10-17 средний риск
− 18-25 высокий риск
«низкий
риск»? 1 балл
«высокий
риск»?
баллов
(1-5)
Задание к разделу 4
1.Оцените и перечислите риски проекта Анны, Жанны и Петра. Оцените
риски каждого проекта по табл. 3. Найдите пути уменьшения этих рисков.
2.Для своего проекта по закупке оборудования составьте диаграмму рисков,
обдумайте, сможете ли вы выполнить такой проект. Найдите способы
уменьшения рисков.
34
5. Работа с командой
В этом разделе мы переходим к выполнению нашего проекта. Теперь все
планирование закончено, и самое главное, чтобы результаты проекта совпали с
ожиданиями заказчика. В центре внимания проекта теперь находятся конечные
результаты. Именно на этом этапе ценность и важность этапа планирования должна
стать очевидной. Этап реализации проекта – это также тот этап, когда если вдруг
что-то пойдет не так, работа предыдущих этапов станет неактуальной. Поэтому
именно сейчас надо уделять проекту особенное внимание, чтобы убедиться, что все
происходит, как было запланировано.
Четыре ключевых вопроса, на которые необходимо знать ответы при
выполнении проекта:
Выполняем ли мы все требования проекта?
Достаточно ли ресурсов?
Смогу ли я контролировать все этапы реализации проекта?
Как я буду контролировать качество выполнения проекта?
Руководителю проекта важно быть грамотным лидером и поддерживать
тесный контакт с другими участниками процесса. Построение и поддержание
открытых и честных отношений с вашей проектной командой и другими
участниками процесса облегчат выполнение проекта.
Важно ответить на следующие вопросы. Во-первых, как вы взаимодействуете
с заинтересованными сторонами и управляете ими? И, во-вторых, как лидер, как вы
могли бы мотивировать, общаться и возглавить свою команду? Тщательно
продумайте действия, которые помогут вам, вашей команде и заказчику получать
информацию о ходе выполнения проекта.
Руководитель проекта всегда должен быть на связи с командой и с
заказчиком. Он должен понимать, что ожидает получить каждый участник проекта.
Чтобы эффективно управлять участниками проекта, важно обозначить этих самых
участников проекта. Участниками проекта в этом смысле будут все эти люди и
организации, которые работают над проектом или каким-либо образом относятся к
проекту. Как только мы поймем, кто является участниками проекта, мы можем
35
определить их проблемы и потребности. При этом мы также сможем понять, какую
роль они могут играть в результатах проекта. Например, участниками вашего
проекта могут являться различные группы людей – клиенты, поставщики,
подрядчики и ваша проектная группа.
Участники проекта могут иметь разный уровень заинтересованности в
проекте и разную степень влияния на ваш проект. Как менеджеру проекта вам
важно попытаться определить их и лучше понять их роли, интересы и
потенциальное влияние на ваш проект. Затем необходимо выработать наиболее
эффективную стратегию взаимодействия с участниками.
Мы обычно разделяем участников проекта на внутренние и внешние по
отношению к проекту. Так кто же внутренние участники проекта? Внутренние
участники являются внутренними по отношению к проекту и будут включать вас
как руководителя проекта, вашу проектную команда и вашу команду менеджеров,
если это крупный проект. Внутренние заинтересованные стороны должны иметь
четкие роли, обязанности и нести ответственность за свои задачи. Кто же тогда
внешние участники проекта? Внешние участники находятся за пределами проекта
или организации и обычно включают конечного пользователя или клиентов, а
также поставщиков и подрядчиков. Вовлечение заинтересованных сторон и
поддержание отношений с ними может занимать много времени, но, безусловно,
оказывает положительное влияние на выполнение вашего проекта.
Давайте рассмотрим это на примере проекта Петра и рассмотрим участников
проекта, которых он должен привлечь и с которыми он должен поддерживать связь
на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управленческая команда внутри
организации, а также его проектная группа – это внутренние участники проекта.
Внешние участники проекта Петра – это общественные организации, средние
школы и местные предприятия, которые поддержат внедрение системы помощи
молодым людям в трудоустройстве. Петру понадобится поддержка внешних
участников проекта. Ему необходимо начать процесс переговоров с внешними
участниками проекта, чтобы понять свои роли и обязанности. Проведение таких
переговоров позволит ему обсудить с ними свои ожидания от проекта и возможные
36
проблемы, которые могут возникнуть. Как только он определит роль всех
участников проекта, он сможет назначить совместную встречу со всеми
участниками. Общая встреча поможет каждому участнику проекта понять свою
роль и роль остальных коллег. На этой встрече Петр может способствовать
установлению доверительных отношений между всеми участниками. Такие встречи
и общение должны проводиться Петром регулярно. Поскольку Петр полностью
отвечает за завершение этого проекта, ему нужно будет выяснить, как он будет
действовать, если участники не будут выполнять свои обязанности или если
возникнут конфликты.
В крупных компаниях обычно очевидно, кто отвечает за определенные этапы
проекта. В небольших же компаниях роли сотрудников размыты, и необходимо
потратить время на знакомство с обязанностями сотрудников. Но необходимо еще
раз подчеркнуть, что для руководителя проекта очень важно понимать роль каждого
участника проекта, поэтому в данном пособии этому вопросу выделен целый
раздел.
Лидерские качества менеджера проекта и его умение руководить командой
напрямую влияет на успех проекта. Работа в команде – решающий фактор удачного
завершения проекта. Одна из ключевых обязанностей менеджера проекта
заключается в присвоении членам команды их ролей на этапе исполнения проекта.
Набор нужных навыков, правильная расстановка ролей, поощрение и поддержка
команды проекта – это лишь некоторые задачи, которые должен решать
руководитель проекта.
Как мы можем управлять командой? Необходимо убедиться, что каждый член
команды четко понимает свою роль в проекте, и обязанности, которые ему
необходимо выполнить в этой роли. Детальная проработка и объяснение ролей
уменьшает возможность непонимания сотрудников и определяет, кто выполняет
какие задачи в проекте. В более крупных проектах можно создать организационную
структуру команды. Вы можете назначить конкретные задачи и обязанности для
каждого сотрудника и каждой задачи проекта. Можно расписать общую структуру
команды, их обязанности, роли и иерархию (кто кому подчиняется).
37
Другой способ определения ролей и обязанностей сотрудников – разработка
устава команды. Устав команды – это набор документов, в котором описываются
цели и задачи команды, ожидаемое поведение и отношения внутри команды,
процедуры, которым необходимо следовать. Устав также описывает методы работы
и процессы, которые способствуют добросовестным рабочим отношениям. Общее
намерение устава – поддержать работу команды на протяжении всего проекта.
Работа с командой включает в себя ответ на следующие вопросы.
1. Наши цели и задачи – что мы делаем?
2. Роли и зоны ответственности – кто делает что?
3. Процедуры – как мы выполняем задачи?
4. Лидерство – как происходит управление командой?
5. Окружающий мир – как мы влияем на окружение?
Эффективное общение служит основой эффективного управления проектами.
И неважно, происходит ли это общение лично или по электронной почте. Хорошее
общение поддерживает мотивацию команды и дает команде чувство единства и
общей цели. Выстраивание хорошо скоординированного коммуникационного
процесса или плана помогает прояснить цели, роли, и обязанности. Неэффективное
общение резко увеличивает вероятность недопонимания и конфликта, а также
снижает веру команды в проект. Итак, какие способы общения эффективно
использовать в вашем проекте?
При рассмотрении различных способов связи мы говорим о трех отдельных
способах связи.
1.Восходящий способ связи. Менеджер проекта общается с руководителями
высшего звена. Здесь ключевые элементы коммуникации включают проблемы,
риски и ожидания от проекта. Эффективные методы общения – еженедельные
отчеты, электронные письма, личные встречи.
Итак, давайте посмотрим, сможем ли мы связать это с проектом Петра. Петру
обязательно необходима еженедельная обратная связь с руководством о ходе
выполнения проекта. Кроме того, он должен контролировать любые неожиданно
возникающие проблемы. Помимо регулярных сообщений по электронной почте о
38
прогрессе, он должен стремиться предоставлять обновления статуса проекта на
встречах (например, раз в две недели).
2. Боковой канал связи. Именно через этот боковой канал происходит
общение менеджеров проекта с клиентами, поставщиками, продавцами и
подрядчиками. Общие элементы, обсуждаемые во время этого способа связи, – это
потребности в ресурсах, обновления прогресса, бюджеты и вопросы расписания.
Лучше всего это делать во время личных встреч, телефонных звонков и переписки
по электронной почте. Во время реализации свадебного проекта Анна напрямую
общается с парой, которая является ее клиентами. Она также проводит личные
встречи с поставщиками – пекарями, рестораторами, флористами. Боковой канал
общения – это форма сотрудничества между всеми участниками проекта. Помните,
что Анна должна выполнить всю подготовку в короткий срок. Поэтому Анна
должна поддерживать связь с участниками проекта как минимум раз в неделю по
телефону.
3. Командный канал связи. Такое общение выделяет незавершенные задачи,
подтверждает сроки доставки и планирует общие собрания команды. Желательно
проводить плановые встречи со своим коллегами, регулярно обмениваясь устными
сообщениями и письмами по электронной почте. Коммуникация напрямую влияет
на результативность проекта. Итак, если вы хотите, чтобы ваша команда была
высокопроизводительной, у вас должна присутствовать эффективная
коммуникация. Только тогда можно ожидать достижение требуемых результатов.
Успешные менеджеры проектов обычно обладают отличными коммуникативными
навыками, которые включают в себя возможность представлять проблемы,
слушать, и реагировать на отзывы и способствовать сплочению команды.
Эффективная коммуникация – это поддержание постоянной связи между
менеджером проекта, командой проекта и другими участниками проекта.
Эффективное общение позволяет обсуждать проблемы и успехи. Руководители
проектов должны держать всех участников проекта в курсе происходящего.
Коммуникация по проекту часто бывает довольно сложной, учитывая
различные интересы участников и их потенциальное влияние на результаты
39
проекта. Однако существуют способы, которые способствуют улучшению
коммуникации. Давайте их кратко рассмотрим. Появление современных
технологий, безусловно, стало отличным помощником в создании
централизованного доступного хранилища информации для поддержки и
улучшения взаимодействия по проекту. Такие ресурсы как Dropbox (рис. 5.1),
OneDrive (рис. 5.2), Google Disk (рис. 5.3) или iCloud (рис. 5.4) позволяют
обмениваться документами. Участники проекта, которым выделен доступ к этим
ресурсам, смогут просматривать, редактировать, комментировать и утверждать
документы в общих файлах, позволяя работать над проектом в режиме реального
времени.
40
Рис. 5.1. Пример хранения данных на ресурсе DropBox